O Papel do 5S na Implantação de Ferramentas de Produção Enxuta: Um Estudo de Caso

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Wagner Kenji Shirota Sumi O Papel do 5S na Implantação de Ferramentas de Produção Enxuta: Um Estudo de Caso Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca examinadora da Universidade de São Paulo na Escola de Engenharia de São Carlos como requisito para obtenção do título de Engenheiro de Produção Mecânico. Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto São Carlos 2017

2 RESUMO SUMI, W. K. S. O papel do 5S na implantação de ferramentas enxutas: um estudo de caso. Trabalho de Conclusão de Curso Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, Perante a alta competitividade do mercado atual, as ferramentas de produção enxuta têm conquistado um papel essencial na busca por melhorias de produtividade e redução de desperdícios para alcançar um nível de competitividade de classe mundial nas indústrias do mundo todo. Porém, a implantação destas ferramentas para a geração de ganhos sustentáveis e não temporários tornou-se um grande desafio para os gestores das organizações, os quais se deparam com dificuldades com a Gestão da Mudança e conservação das melhorias para resultados a longo prazo. Assim, diversos estudos sugerem que a implantação das ferramentas de produção enxuta é facilitada por ferramentas como o 5S. Este estudo tem como objetivo explorar a importância da ferramenta 5S em um processo de implantação de ferramentas de produção enxuta através do pilar Melhoria Focada da metodologia World Class Manufacturing (WCM) de Yamashina em uma célula de produção de uma empresa de embalagens plásticas. De fato, os resultados do estudo mostram que a ferramenta 5S, a qual já estava em uso na célula no momento de implantação do WCM, auxilia na condução da implantação das demais ferramentas de produção enxutas, trazendo benefícios no que se refere ao processo, como por exemplo um fluxo mais claro e local de trabalho mais limpo que ajuda a enxergar os desperdícios, como também no que se refere a cultura, trazendo maior senso de pertencimento e economia para a equipe de trabalho. Palavras-chave: 5S; Produção Enxuta; World Class Manufacturing.

3 ABSTRACT SUMI, W. K. S. The Role of 5S During the Implementation of Lean Tools: a case study. Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Carlos, Facing the high competitiveness of the industries, lean production tools have reached an essential role in the journey to improve productivity and reduce losses in order to achieve the level of World Class Manufacturing all around the world. However, the implementation of these tools to achieve sustainable gains have become a great challenge to managers and leaders, who face obstacles with change management and the maintenance of long-term results. Thus, many studies suggest that the 5S tool helps at the implementation of lean production tools. This work aims to examine the importance of the 5S in the process of lean manufacturing tools implementation through the pillar Focused Improvement from Yamashina s World Class Manufacturing methodology in a production cell. Indeed, the results from the study demonstrate that the 5S tool, previously implemented in the workplace, works as a support to the implementation of other lean tools, resulting in benefits in the process and culture of the team. Keywords: 5S; Lean production; World Class Manufacturing.

4 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Linha do tempo do Sistema Toyota de Produção sob a visão de seus dois pilares Figura 2 - A casa do Sistema Toyota de Produção Figura 3 - Perdas em um sistema de valor Figura 4 - Os três tipos de atividades Figura 5 - Utilizando a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor Figura 6 O mapa do estado atual Figura 7 - O mapa do estado futuro Figura 8 - Exemplo de cartão kanban Figura 9 - Conceito do 5S segundo Osada Figura 10 - Fluxograma do 5S em uma organização Figura 11 - A ligação entre o 5S e outras ferramentas de produção enxuta Figura 12 - O modelo do WCM de Yamashina Figura 13 - O templo do WCM Figura 14 - Os sete passos para a implantação dos pilares do WCM Figura 15 - Exemplo de produtos fabricados pela empresa Figura 16 - Cronograma de implantação dos programas 5S+1 e WCM Figura 17 - Checklist do programa 5S Figura 18 - Modelo de documento para auditoria diária do programa 5S Figura 19 - Resultado geral mensal da auditoria 5S Figura 20 - Resultado das auditorias mensais da célula piloto WCM Figura 21 - Ficha para apontamento de ocorrências e planos de ação Figura 22 - Pareto dos desperdícios... 63

5 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Funções e regras para uso do Kanban Tabela 2- Significado dos 5S para a produção e administração Tabela 3 - Os 7 passos para o Desdobramento de Custos Tabela 4 - Os 7 passos para a Manutenção Autônoma Tabela 5 - Resultados das auditorias mensais da célula piloto WCM por senso Tabela 6 - Os sete passos para implantação do pilar Melhoria Focada... 62

6 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO OBJETIVO MÉTODO DE PESQUISA ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO DA LITERATURA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO ENXUTA PRINCÍPIOS E CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA OS OITO DESPERDÍCIOS ATIVIDADES QUE AGREGAM OU NÃO VALOR FLUXO CONTÍNUO E PRODUÇÃO PUXADA AUTONOMAÇÃO O 5S A HISTÓRIA DO 5S OS CINCO PILARES O 5S E A PRODUÇÃO ENXUTA A MANUFATURA DE CLASSE MUNDIAL (WCM) A ORIGEM DO WCM OS PILARES DO WCM OS SETE PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO ESTUDO DE CASO CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA ESTRUTURA E RESULTADOS DO PROGRAMA 5S APLICAÇÃO DA METODOLOGIA WCM NA CÉLULA PILOTO CONCLUSÕES REFERÊNCIAS

7 6 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO Diante da atual complexidade do mercado global, empresas lutam diariamente para sobreviver à constante mudança nos padrões de produção e consumo das indústrias. Nas últimas décadas, os avanços da tecnologia permitiram um progresso que mudou a dinâmica do mercado, com empresas a cada dia mais competitivas, capazes de produzir mais com menos recursos, elevando a fronteira de produtividade das organizações no mesmo ritmo em que as novas tecnologias e técnicas de gerenciamento foram desenvolvidas (PORTER, 1996). Por exemplo, ferramentas de engenharia de produção e gerenciamento de operações tais como o Total Quality Management (TQM), Six Sigma e manufatura enxuta vêm sendo utilizadas para aperfeiçoar as operações da cadeia de suprimentos e manufatura desde as últimas décadas do século passado (FELLER; SHUNK; CALLARMAN, 2006). Neste panorama, tempos de resposta mais rápidos e maior flexibilidade foram alguns dos pontos que fizeram com que companhias se destacassem e assumissem a liderança em seus segmentos, como a Toyota fez, a partir da segunda metade do século XX, no setor automobilístico mantendo até hoje sua alta competitividade oferecendo produtos e serviços de excelência a um nível de classe mundial. Porém, não só a Toyota mas grande parte da indústria automobilística japonesa ficou conhecida no ocidente a partir da década de 70 com a disseminação de informações sobre o enxuto sistema de produção japonês (SCHONBERGER, 2007). Após anos mantendo a vantagem competitiva sobre as indústrias do ocidente, a indústria automotiva japonesa, principalmente a Toyota, com o Sistema Toyota de Produção (STP), passou a ser estudada por especialistas de gerenciamento de operações e manufatura e suas técnicas e ferramentas começaram a ser enxergadas como parte de um modelo de gestão diferenciado. E foi no ano de 1990 que o livro A máquina que mudou o mundo, de Womack, Jones e Ross, introduziu o conceito Lean Production (em português produção enxuta ), o qual ficou conhecido e foi amplamente disseminado como um novo sistema produtivo, alternativo à produção em massa. Desde então, a produção enxuta vem sendo utilizada como um guia para as organizações que procuram melhorar sua performance.

8 7 A produção enxuta impressionou o mundo com suas características simples e eficazes. Melhoria contínua, redução de desperdícios, gestão visual e envolvimento dos funcionários são alguns dos elementos básicos desse sistema de gestão que possibilitam que a organização entregue mais qualidade e flexibilidade com um tempo de resposta muito curto. Entretanto, de acordo com alguns autores, como Liker (2005), a produção enxuta é muito mais que apenas um conjunto de ferramentas. Pelo contrário, a simples aplicação das ferramentas e técnicas proporciona resultados a curto-prazo, que não se mantém ao longo do tempo. Logo, para alcançar uma mudança real e duradoura, a organização deve cultivar uma cultura de aprendizagem, onde todas as pessoas buscam agregar valor ao cliente e reduzir as fontes de desperdício através da produção enxuta (LIKER, 2005). (KOTTER, 1995) Desta maneira, as inúmeras empresas que ingressam na jornada para desenvolver o sistema lean (Lean Journey) enfrentam grandes desafios. Segundo Kotter (1995), mais de metade dos programas de transformação falham já em seu começo, na primeira fase, na criação do senso de urgência para tirar as pessoas de suas zonas de conforto e acreditarem na mudança como uma solução. Como consequência, a jornada lean é vista como um árduo processo, lento e custoso, com grandes probabilidades de fracasso. Diante das dificuldades na implantação de um sistema de gestão mais enxuto, o World Class Manufacturing (WCM) surgiu como um método prático para trazer ganhos mais sustentáveis, o qual está sendo cada vez mais adotado no mundo todo. De acordo com Yamashina (2000-b), o WCM é um sistema de gestão integrado que visa a redução de desperdícios e aumento da qualidade e competitividade através do envolvimento de seus funcionários. Segundo o autor, o método engloba os conceitos e metodologias do Total Quality Control (TQC), Total Productive Mainteinance (TPM), Total Industrial Engineering (TIE) e o Just In Time (JIT) sob as diretrizes do Total Quality Management (TQM), sendo que sua implementação pode ser feita de maneira sequencial, seguindo passos para implantação de seus pilares. Em suma, o método foi desenvolvido reunindo - se os princípios da produção enxuta de uma forma organizada, clara e sequencial. Contudo, ainda que o uso de metodologias como o WCM ofereça uma base sólida para auxiliar a transformação das empresas, hoje, uma boa parte delas ainda dá seus primeiros passos na jornada lean. Este fato reforça a ideia de que, não só a capacidade técnica das empresas em aplicar as ferramentas de produção enxuta é essencial para o sucesso na transformação lean, como também fatores relacionados ao comportamento humano, como a cultura da organização, são essenciais para seu êxito. Ou seja, a cultura

9 8 organizacional é um fator chave que deve ser moldado e transformado para o sucesso duradouro e sustentável do sistema enxuto de produção (BHASIN; BURCHER, 2006). Neste contexto, algumas ferramentas de produção enxuta podem ajudar na consolidação das demais ferramentas. Como na metodologia WCM de Yamashina, entre os primeiros passos na implantação do programa está a padronização e segurança no ambiente de trabalho, aspectos que trazem maior estabilidade nos processos do dia a dia da empresa. Através de ferramentas como o 5S, onde aspectos como organização, limpeza e padronização do local de trabalho são abordados, é possível chegar em um nível de padronização e organização que favorece o desenvolvimento de melhorias, visto que o gerenciamento da rotina do trabalho fica mais claro e as pessoas passam a se sentir donas do ambiente de trabalho e do processo como um todo. Assim sendo, qual o papel do 5S na implantação de ferramentas enxutas? 1.2 OBJETIVO Considerando este contexto, o objetivo principal deste trabalho é identificar a importância da ferramenta 5S durante a implantação de ferramentas de produção enxuta através do pilar melhoria focada da metodologia World Class Manufacturing de Yamashina. O estudo foi conduzido através do estudo de caso em uma empresa de embalagens plásticas do interior do estado de São Paulo durante os meses de fevereiro a setembro do ano de A partir dos resultados obtidos foi feita uma análise qualitativa da relação entre os benefícios da ferramenta 5S e o sucesso do programa de implementação de ferramentas enxutas. 1.3 MÉTODO DE PESQUISA A metodologia escolhida para a condução deste estudo é o estudo de caso, segundo o qual, de acordo com Miguel (2007), é considerada um estudo de caráter empírico para investigar um fenômeno ou fato em um contexto da vida real. Além disso, decidiu-se pela adoção de uma estratégia descritiva qualitativa, ou seja, as evidências e fatos serão utilizados de forma qualitativa na abordagem do estudo (YIN, 2001). (MIGUEL, 2007)

10 9 O método de estudo de caso qualitativo descritivo foi selecionado devido a característica das atividades envolvidas no estudo. Primeiramente, a participação direta do autor na implantação e condução das atividades descritas no estudo de caso permite o relato de evidências através da observação direta e observação participante das ações e dia a dia no ambiente estudado (YIN, 2001). Também foi considerado o tempo relativamente curto para a realização do estudo (oito meses) e particularidades relativas a exploração de um evento novo na empresa onde o estudo foi realizado. A relação entre a ferramenta 5S e a implantação das ferramentas enxutas foi entendida através da comparação entre os programas de implementação, considerando as semelhanças e características de ambos que de alguma forma se complementaram ou foram importantes no trabalho. Desta forma, o objetivo é entender o papel do 5S no ambiente industrial para a implantação de ferramentas de produção enxuta ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho está divido em cinco capítulos. O primeiro é a introdução, composto por uma contextualização para ambientar o leitor, seguida dos objetivos do trabalho e metodologia a ser utilizada. Este capítulo apresenta a definição do trabalho e tema proposto. O capítulo dois contém uma revisão da literatura dos conceitos necessários para a compreensão do estudo a ser realizado. Inicialmente, a história do Sistema Toyota de Produção (STP) é apresentada, onde os principais momentos de seu desenvolvimento são descritos. Em seguida, os princípios, ferramentas e técnicas lean são apresentados de acordo com a visão de seus criadores e principais estudiosos. A ferramenta 5S também é abordada, porém, de forma mais detalhada, visto que ela é um conceito chave desta tese, seguida da explicação da estrutura do World Class Manufacturing, discutindo toda sua história e principais conceitos e princípios. O capítulo três é constituído principalmente pelo estudo de caso, iniciado por uma breve contextualização da empresa e do mercado no qual ela está inserida. Em seguida, o programa de implantação do WCM será explicado detalhadamente seguido das informações coletadas sobre a estruturação e aplicação 5S. Por fim, os resultados quantitativos e qualitativos também são apresentados.

11 10 O último capítulo traz a análise do estudo de caso e seus principais resultados e conclusões, apresentando as considerações finais do trabalho. Nele são expostos alguns pontos importantes do estudo realizado, destacando limitações e possíveis objetos de pesquisa futura.

12 11 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO ENXUTA O Sistema Toyota de Produção (STP) é considerado a base para a produção enxuta, enquanto Taiichi Ohno foi o seu fundador (LIKER, 2005; WOMACK; JONES; ROSS, 1991; SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009). Ohno foi o teórico por trás do STP e, com a ajuda de seus subordinados, teve a oportunidade de colocar em prática seus métodos e teorias (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009). O nascimento deste sistema de produção revolucionário certamente foi o motivo pelo qual a Toyota pôde manter sua sobrevivência no período após a segunda guerra mundial, momento em que o Japão enfrentava uma profunda crise. Porém, o STP é constituído de importantes elementos advindos da história do grupo Toyota, o qual teve seu início no começo do século XX com a criação da Toyoda Automatic Loom Works, que cresceu e se afirmou no mercado automobilístico com a Toyota Motor Company. Esta história teve início com o inventor e funileiro Sakichi Toyoda no final do século XIX no Japão. O desenvolvimento de um tear automático com um sofisticado sistema à prova de falhas, que parava instantaneamente de funcionar assim que um fio partisse, permitiu que Sakichi estabelecesse a Toyoda Automatic Loom Works, em outubro de 1911, a qual ficou rapidamente conhecida e seus teares tornaram-se populares na época (LIKER, 2005). Segundo Fujimoto (1999), no ano de 1929, os direitos de patente do tear à prova de erros foram vendidos para um fabricante do ramo de tecelagem da Inglaterra, onde Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, conseguiu um bom capital para começar no ano seguinte a construção da Toyota Motor Corporation. A criação oficial da divisão automobilística do grupo deu-se no ano de 1937 com a fundação da Toyota Motor Company, por Kiichiro Toyoda (TOYOTA MOTOR CORPORATION, 2012), a qual inicialmente fabricava apenas caminhões simples com técnicas bastante rudimentares (LIKER, 2005). Porém, poucos anos depois, a segunda guerra mundial tomava conta das atividades industriais do Japão, forçando a interrupção da produção automobilística no momento. Já no período pós guerra, a Toyota decidiu começar a fabricar carros e caminhões em larga escala e, segundo Womack, Jones e Ross (1991), a empresa enfrentava inúmeros problemas devido a difícil situação do país:

13 12 O mercado automobilístico japonês demandava uma grande variedade de veículos, desde pequenos automóveis para os grandes centros populacionais até grandes caminhões para transporte de mercadorias; A alta inflação devido a devastação na economia causada pela guerra fez com que o dinheiro japonês ficasse muito desvalorizado, impossibilitando a compra de tecnologias de produção mais avançadas do ocidente; O mercado internacional contava com grandes produtores de automóveis capazes de manter-se contra as exportações japonesas. Ainda, de acordo com Womack, Jones e Ross (1991), Taiichi Ohno, engenheiro chefe de produção da Toyota no início da década de 50, concluiu que seria preciso uma nova abordagem, diferente da produção em massa no estilo Ford, para conseguir suprir as necessidades do mercado nacional. O estilo de produção em massa era adequado para a produção de grandes quantidades de um determinado produto ou modelo, como por exemplo para a produção do modelo Ford T, enquanto que o grande desafio para a Toyota na época era produzir pequenas quantidades de vários modelos diferentes, ou seja, oferecer mais flexibilidade, menor lead time, menor custo e alta qualidade (LIKER, 2005). Neste complicado cenário, era comum que o presidente e engenheiros da Toyota fizessem visitas às grandes companhias fabricantes de automóveis do ocidente, como a Ford, para aprender técnicas e métodos de produção mais avançados. Em uma dessas viagens, o primo mais novo de Kiichiro, Eiji Toyoda, então presidente da empresa, notou que em geral as empresas no ocidente utilizavam equipamentos grandes e caros que fabricavam enormes quantidades de produtos, gerando um alto volume de estoque em processo e fazendo com que a fábrica parecesse um grande armazém desorganizado (LIKER, 2005). A produção empurrada de grandes lotes foi então identificada como um ponto a ser melhorado no sistema de produção em massa e tomada como uma valiosa lição aprendida. Com o desafio de igualar-se à produtividade das grandes montadoras do ocidente, as quais na época eram 10 vezes mais produtivas que as indústrias japonesas, Taiichi Ohno sabia que o fator equipamento de produção não era o único responsável por tal disparidade, e concluiu que poderia chegar em resultados melhores focando na melhoria do gerenciamento da produção, tais como nivelamento da produção, padronização do trabalho e otimização de layouts (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009).

14 13 Porém, as importantes lições aprendidas no ocidente foram essenciais para o desenvolvimento do STP. Segundo Liker (2005), além das lições de Henry Ford, o qual pregava o fluxo contínuo de material, o conceito de produção puxada foi primeiramente visto nas prateleiras dos supermercados americanos, onde os itens eram recolocados individualmente à medida em que eram consumidos. Este sistema, adaptado para a fábrica, permitiu diminuir drasticamente a superprodução entre dois processos, eliminando o estoque intermediário desnecessário. Além disso, o sistema visual Kanban, utilizado para controlar o acionamento de produção, somado às lições ensinadas por Deming sobre a definição de cliente, como o princípio o próximo processo é o cliente, foram a base para o funcionamento do sistema de puxar, o Just in Time (JIT) (LIKER, 2005). A partir desse momento, a abordagem de produção em pequenos lotes foi disseminada para toda a empresa com o sistema JIT. Como consequência, inúmeras ferramentas foram criadas para dar suporte e permitir que o JIT funcionasse da melhor maneira possível, como por exemplo o Single Minute Exchange of Dies (SMED), que permitiu o setup rápido para utilizar máquinas compartilhadas, ideia inicialmente de Taiichi Ohno e posteriormente aperfeiçoada por Shigeo Shingo (DILLON; SHINGO, 1985). Ainda, de acordo com Womack, Jones e Ross (1991), Ohno implementou na fábrica o uso de uma corda para parar toda a linha de montagem toda vez que o operador encontrasse um erro, impedindo-o de ser propagado para os processos seguintes. A montagem só era retomada quando o erro fosse tratado por sua causa raiz, fazendo com que não fosse possível sua recorrência. Como resultado, o retrabalho após a montagem caiu drasticamente e a qualidade aumentou continuamente até atingir um nível de classe mundial. Em sua jornada no desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, a Toyota foi capaz de combinar importantes elementos do sistema Ford de produção e de outras indústrias com suas próprias ideias para suprir suas necessidades. Os maiores responsáveis por essa integração foram Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, que por sua vez desenvolveram as técnicas e métodos de gerenciamento de produção necessárias para adaptar aqueles elementos ao cenário da indústria automobilística japonesa da época (FUJIMOTO, 1999). O Sistema Toyota de Produção é definido de inúmeras maneiras por diversos autores. Segundo Liker (2005), o STP tem basicamente dois pilares: o Just in Time e a autonomação (ou Jidoka). O primeiro consiste na entrega da peça certa, na quantidade

15 14 certa, no tempo certo, seguindo o Takt Time num fluxo contínuo e unitário no sistema puxado. Este consiste em nunca deixar que um erro passe para o próximo processo através de paradas automáticas e da automação com um toque humano. Segundo a Toyota Motor Corporation (2012), a linha do tempo do STP pode ser representada pelas necessidades da época e suas respectivas soluções desenvolvidas. Os pontos marcantes do desenvolvimento do STP entre os anos de 1945 a 2005 são representados na figura a seguir.

16 15 Figura 1 - Linha do tempo do Sistema Toyota de Produção sob a visão de seus dois pilares. Fonte: TOYOTA MOTOR CORPORATION (2012). De acordo com Ohno (1997), o conceito de autonomação surgiu com Sakichi Toyoda na fabricação dos teares no início do século XX. Seus teares, os quais tinham um sistema que parava automaticamente assim que um fio se rompesse, permitiram a máquina torna-se mais independente do operador, ou seja, ela tornou-se capaz de

17 16 identificar condições normais e anormais de trabalho. O autor também afirma que o sistema de parada automática traz o benefício de forçar os trabalhadores a resolverem os problemas pela causa raiz assim que uma parada ocorre, evitando a repetição do mesmo problema. Hoje, o STP é reconhecido mundialmente como um sistema de produção capaz de transformar organizações se desenvolvido de forma consistente. Porém, este sistema de produção não deve ser visto como apenas um conjunto de ferramentas e técnicas para redução de custo, e sim um sistema criado para os trabalhadores desenvolverem e melhorarem seu trabalho, de forma a prover uma cultura de redução de desperdícios e engajamento dos funcionários (LIKER, 2005). Em resumo, o STP foi criado e evoluiu para auxiliar a Toyota a enfrentar os desafios que surgiam durante sua árdua jornada no século XX. O desenvolvimento deste sistema contou com a forte influência da cultura da empresa, onde o processo de aprendizagem se deu pela abordagem aprender fazendo e entender por si mesmo o problema, ou de acordo com Liker (2005), genchi genbutsu, essencial para o processo de evolução do STP. Deste modo, o STP, base da produção enxuta, é divido hoje em uma série de princípios e fundamentos que consistem da soma dos elementos da cultura da empresa e das ferramentas, técnicas e métodos desenvolvidos durante sua evolução. 2.2 PRINCÍPIOS E CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA Segundo Liker (2005), o Sistema Toyota de Produção pode ser hoje representado por uma casa estruturada e fundamentada em princípios, não apenas um conjunto de ferramentas e técnica, a qual foi desenvolvida por Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, para auxiliar no ensino e disseminação do sistema para a base de fornecedores e outras empresas. A casa do STP está representada na Figura 2:

18 17 Figura 2 - A casa do Sistema Toyota de Produção Fonte: Liker (2005, p. 51). A representação do modelo tem o formato de uma casa para enfatizar o sistema como uma estrutura com fundação sólida, baseado na filosofia e cultura da empresa, sustentada por seus dois pilares, JIT e autonomação, levando em conta a importância das pessoas e do trabalho em equipe para a redução de perdas trazendo como consequência os benefícios e vantagens competitivas listadas no teto da casa. O pilar Just in Time é constituído pelas ferramentas, métodos e conceitos necessários para que seja possível entregar o produto certo, na quantidade certa e no tempo certo. Para sincronizar o ritmo de produção com a velocidade de vendas, a produção segue o takt time, que é a quantidade de produtos demandada dividida pela quantidade de horas disponíveis para a produção, resultando no número necessário de peças por unidade de tempo (WOMACK; JONES, 2004). Combinado ao takt, o processo em fluxo contínuo e a produção puxada permitem a eliminação da superprodução e redução do estoque intermediário. Além disso, o sistema Kanban, método de transmitir sinais e informações entre processos, foi desenvolvido e aperfeiçoado para ser o sistema nervoso do JIT, garantindo a fluidez do sistema de produção puxado (OHNO, 1997).

19 18 O segundo pilar, a Autonomação, tem como essência a interrupção da produção assim que um problema é detectado para que seja solucionado na fonte, economizando recursos e tempo (LIKER, 2005). Também conhecido como Jidoka, este princípio é executado nas fábricas com o auxílio de máquinas que tem a capacidade de identificar condições anormais de processo, como por exemplo, problemas de qualidade. Deste modo, quando o problema é identificado e a máquina para, um sinal sonoro ou visual é emitido e o operador dirige-se ao local, onde só retorna a produção quando o problema for resolvido pela sua causa raiz. Womack e Jones (2004) definem cinco princípios da produção enxuta baseados no STP em seu livro A mentalidade enxuta : 1. Especificar o valor: definir o valor pela perspectiva do cliente final. 2. Identificar o fluxo de valor: mapear o processo e identificar as atividades que agregam ou não valor ao produto ou serviço. 3. Fluxo contínuo: estruturar os processos de modo que as peças sigam um fluxo, evitando estoque intermediário. 4. Produção puxada: estabelecer um sistema onde o processo seguinte dá o sinal quando necessita de peças ou insumos. 5. Melhoria contínua: aplicar os princípios enxutos continuamente para reduzir os desperdícios OS OITO DESPERDÍCIOS Como visto nos capítulos anteriores, o sistema de produção enxuto foi desenvolvido em meio a escassez de recursos, onde o objetivo era reduzir os custos de produção e desperdícios para aumentar a eficiência na utilização de pessoas e recursos. No livro O Modelo Toyota, Liker (2005) descreve os sete grandes desperdícios sem agregação de valor de um sistema de produção ou processo administrativo acrescidos de um oitavo desperdício: Superprodução: produção de peças e produtos sem que haja demanda, gerando perdas com excesso de funcionários e estoque.

20 19 Espera (tempo sem trabalho): Ociosidade de funcionários quando é necessário esperar pelo próximo passo ou processo; pessoas cujo trabalho é vigiar um equipamento ou máquina automática ou qualquer espera devido a atrasos, falta de estoque, quebra de equipamentos, etc. Transporte ou movimentação desnecessários: Movimentação de estoque intermediário, materiais, produto acabado ou peças por grandes percursos, transporte ineficiente ou transporte desnecessário entre processos. Superprocessamento ou processamento incorreto: Processamento de peças com passos desnecessários ou incorretos, resultando em produtos com qualidade inferior ou superior ao necessário e gerando perdas. Excesso de estoque: Excesso de estoque em processo, produto acabado ou materiais, aumentando os custos de armazenagem e transporte, causando obsolescência, material danificado e lead time mais longo. Além disso, o estoque em excesso dificulta a identificação de defeitos, ocultando problemas que serão descobertos depois que muitas peças defeituosas foram produzidas. Movimento desnecessário: Movimentação de funcionários que não agregam valor, ou seja, movimentos inúteis sob a visão de agregação de valor ao produto. Caminhar e procurar ferramentas são exemplos de movimento desnecessário. Defeitos: Produção de peças com defeitos ou abaixo do padrão de qualidade. Retrabalho, conserto e inspeção representam perda de tempo e recursos humanos e financeiros. Desperdício de criatividade dos funcionários: Desperdício de ideias, melhorias, habilidades e oportunidades devido ao não envolvimento dos funcionários nas atividades não operacionais. Ainda segundo o autor, a principal perda é a superprodução, pois esta pode ser considerada a causa de todos os outros desperdícios. Ainda, Ohno (1997) afirma que evitando a superprodução é possível liberar a força de trabalho em excesso e utiliza- la efetivamente, de modo que todos os colaboradores gerem valor em suas atividades.

21 ATIVIDADES QUE AGREGAM OU NÃO VALOR A produção de um bem pode envolver inúmeros processos e atividades que seguem uma determinada sequência, onde a matéria-prima que entra é transformada até tornar-se o produto final. O conjunto destas atividades necessárias para transformar a matéria prima em produto final pode ser chamado de fluxo de valor. Durante este percurso, pode-se identificar atividades que são essenciais para a transformação da matéria-prima até produto final como também atividades que não modificam a peça, como por exemplo o transporte de estoque entre processos. A figura 3 representa a linha do tempo de um processo de transformação composto pelos processos de fundição, processamento mecânico e montagem: Figura 3 - Perdas em um sistema de valor Fonte: Adaptado de Liker (2005, p. 49). Pode-se observar que grande parte do tempo gasto para concluir as etapas de transformação do produto é composto de atividades que não agregam valor, ou seja, que não envolvem a transformação do material. De acordo com Liker (2005), o tempo gasto com o material em um processo de transformação é formado em sua grande parte por atividades que não agregam valor, ou em outras palavras, desperdício. De acordo com Hines e Taylor (2000), as atividades podem ser separadas em três categorias:

22 21 Atividades que agregam valor (AV): atividades que tornam o produto ou serviço mais valioso na perspectiva do cliente final. Atividades que não agregam valor (NAV): atividades que, pela visão do cliente final, não agregam valor ao produto ou serviço e são totalmente dispensáveis, ou seja, não são necessárias para sua obtenção. Atividades que não agregam valor mas são necessárias: atividades que não tornam o produto ou serviço mais valioso aos olhos do consumidor final, porém são necessárias no processo de transformação. Ainda, segundo os autores, a grande maioria das organizações concentra-se nos itens que agregam valor na hora de fazer melhorias e reduzir custos, o que pode ser chamado de enfoque tradicional nas tarefas. Como pode ser observado na figura 4, a redução no tempo de execução das atividades que agregam valor (AV) tem pouco impacto no tempo total, uma vez que elas representam uma pequena parcela do lead time. Já no pensamento enxuto, o foco é agir nas atividades que não agregam valor (NAV), eliminando-as, possibilitando assim uma redução significativa no lead time, reduzindo também os custos e desperdícios. Figura 4 - Os três tipos de atividades Fonte: Hines e Taylor (2000). Com o enfoque enxuto pode-se eliminar atividades que não agregam valor através da criação de células de fluxo unitário de peças, que consiste em uma pequena organização de pessoas e máquinas em uma estação de trabalho seguindo uma sequência

23 22 de processos, processando uma peça de cada vez ou pequenos lotes de modo a reduzir os desperdícios (LIKER, 2005). (HINES e TAYLOR, 2000) Com o intuito de auxiliar na identificação do fluxo de valor e os desperdícios presentes nele, Rother e Shook apresentam em seu livro Aprendendo a enxergar uma técnica chamada Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), em inglês Value Stream Mapping (VSM). Ela consiste em uma representação visual do fluxo de valor utilizada para entender, comunicar, planejar e gerenciar processos de mudança, onde o fluxo de informação e materiais de uma família de produtos é mostrada de forma integrada, possibilitando enxergar as fontes de desperdícios. A ferramenta de mapeamento deve ser utilizada seguindo os passos da figura 5: Figura 5 - Utilizando a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor Fonte: Rother e Shook (2003). O primeiro passo é a escolha da família de produtos, ou seja, selecionam-se os produtos que passam por processos e equipamento similares em seu fluxo de valor. A partir disso é preciso proceder para o chão de fábrica para recolher as informações necessárias para a confecção do mapa do estado atual, como por exemplo o sequenciamento dos processos e dados como tempo de ciclo, disponibilidade e tempo de setup. Com o desenho do estado atual é possível visualizar as áreas onde existe superprodução (ROTHER; SHOOK, 2003), como mostrado na figura 6:

24 23 Figura 6 O mapa do estado atual Fonte: Rother e Shook (2003). Os triângulos entre as caixas de processo indicam o estoque intermediário em dias e na parte inferior estão listados os tempos necessários para o produto passar por cada etapa, onde ao final obtém-se o lead time total. A partir disso é possível desenvolver o mapa do estado futuro focando na eliminação da superprodução, fazendo com que seja produzido a quantidade certa no tempo para o próximo processo, implementando o fluxo unitário de peças sempre que possível. Segundo Rother e Shook (2003), com os processos ligados em fluxo regular unidirecional desde o pedido da compra até o consumidor final, obtém-se um lead time menor, custo reduzido e mais qualidade. A figura 7 representa o mapa do estado futuro, com a utilização de células de produção para garantir o fluxo contínuo e supermercados nos pontos onde não é possível estabelecer o fluxo unitário de peças.

25 24 Figura 7 - O mapa do estado futuro Fonte: Rother e Shook (2003). A partir do mapa do estado futuro deve-se planejar a implantação das mudanças no chão de fábrica para garantir as melhorias no fluxo de valor. Segundo Rother e Shook (2003), deve-se sempre ter em mente um mapa do estado futuro, ou seja, deve-se sempre tentar melhorar o fluxo da família de produtos afim de atingir um nível de excelência mundial FLUXO CONTÍNUO E PRODUÇÃO PUXADA Ao contrário da produção enxuta, um sistema de produção em massa tem uma estrutura dividida em departamentos, onde as máquinas e pessoas são segregadas de acordo com suas características e habilidades semelhantes. Os benefícios deste modelo de organização podem ser dois: primeiro, obtém-se menor custo por unidade produzida, com um alto aproveitamento dos recursos disponíveis, e segundo, há maior flexibilidade na programação das atividades a serem realizadas uma vez que basta dividir o trabalho entre as pessoas e máquinas pertencentes ao departamento. Porém, a utilização de economias de escala para redução de custos por unidade produzida gera uma falsa impressão de economia (WOMACK; JONES; ROSS, 1991).

26 25 Devido à distância entre os departamentos, é necessário gerar estoque intermediário (Work in Process WIP) entre os processos para garantir uma movimentação mais eficiente, onde lotes de tamanho considerável são movimentados entre as áreas. Logo, esses estoques ocupam muito espaço dentro da fábrica e dificulta m o rastreamento de problemas, como por exemplo não conformidades de qualidade, assim como trazem ociosidade e em alguns casos de obsolescência dos produtos (LIKER, 2005). No caso da produção de grandes lotes de produtos defeituosos, onde o problema não foi identificado durante o processamento, apenas quando este lote for utilizado pelo processo cliente que as anormalidades serão identificadas, após uma grande quantidade deste defeito tiver sido propagada. Segundo Liker (2005), na produção enxuta, o tamanho do lote ideal é de apenas uma peça. O layout deve permitir que os processos sejam posicionados fisicamente um perto do outro de modo que um fluxo unitário de peças seja estabelecido, ou seja, a célula deve ser organizada por famílias de produto e não por processo. De acordo com o autor, a proximidade entre os processos garante a eliminação do WIP e da superprodução, permitindo que a peça seja processada sequencialmente etapa por etapa, sem que um estoque intermediário seja criado, seguindo o ritmo do takt time. Além disso, com o layout de fluxo contínuo, a célula trabalha em conjunto no mesmo ritmo, não sendo possível um processo funcionar em velocidade maior ou menor que os outros. Como consequência, caso uma máquina pare de funcionar, as outras também terão que parar, fazendo com que os problemas sejam corrigidos no menor tempo possível e solucionados pela sua causa raiz, evitando que a célula pare novamente (WOMACK; JONES, 2004). Ainda, devido a capacidade de trazer os problemas à tona, o fluxo contínuo e unitário permite a rápida identificação de defeitos pois o lead time de produção da peça é drasticamente reduzido e não há grandes lotes de espera até chegar ao processo cliente, ou seja, o tempo entre a produção do defeito até sua identificação diminui proporcionalmente à redução do lead time até o processo cliente. Liker (2005) lista uma série de benefícios provenientes do fluxo unitário de peças: Acréscimo de qualidade: Os operadores são considerados inspetores da qualidade e trabalham resolvendo problemas. Criação de flexibilidade: O lead time reduzido permite acrescentar flexibilidade ao produto. Em outras palavras, pode-se utilizar o tempo anteriormente desperdiçado para criar valor.

27 26 Maior produtividade: Através do fluxo unitário as atividades que não agregam valor são drasticamente reduzidas e fica mais fácil identificar a quantidade certa de pessoas necessárias para a realização do trabalho. Mais espaço livre: Os espaços que antes eram ocupados pelo WIP são liberados devido à redução dos estoques. Custo de estoque reduzido: O capital antes preso na fábrica em forma de estoque pode ser liberado para outros investimentos, assim como a obsolescência é reduzida. Moral alto: Como os trabalhadores envolvem-se mais com atividades que agregam valor, os resultados ficam muito mais claros, proporcionando maior satisfação e realização no trabalho. Porém, de acordo com Womack e Jones (2004), para que o sistema de fluxo contínuo e unitário tenha uma fluidez é preciso que as máquinas e pessoas sejam capazes de manter o fluxo, ou seja, os operadores devem ser multitarefa e capazes de exercer uma variada gama de atividades para substituir outros em casos de absenteísmo, e as máquinas devem ter boa disponibilidade, a qual pode ser alcançada com a ferramenta de Manutenção Produtiva Total (TPM). As células de produção garantem que a peça ou produto flua entre seus processos, porém, para produtos mais complexos, compostos de vários componentes advindos de inúmeros fornecedores, não há como estabelecer um fluxo contínuo, trazendo à tona o problema dos estoques intermediários. E foi diante deste problema que a produção puxada e suas ferramentas foram criadas. O conceito de produção puxada foi criado para controlar a superprodução e o estoque intermediário entre processos que não podem ser ligados por um fluxo puro devido à distância ou natureza dos processos. Segundo Liker (2005), o conceito foi aprendido e adaptado dos supermercados americanos na década de 1950, onde uma quantia fixa de produtos é mantida nas prateleiras e só há reposição quando uma unidade é consumida. Com isso, é possível aproximar-se de um fluxo contínuo, mantendo uma quantidade pequena fixa de itens entre processos. O sistema Kanban é o responsável pelo funcionamento do sistema puxado. Através de cartões, sinais ou até mesmo caixas vazias, sabe-se quando o processo cliente precisa de peças e aciona-se a produção para a reposição do item. Em outras palavras, o

28 27 processo cliente busca as peças necessárias no processo anterior (supermercado), onde uma peça é imediatamente produzida para repor a quantidade consumida (OHNO, 1997). Deste modo, o estoque intermediário fica restrito a uma pequena quantidade de peças necessária para suprir o processo seguinte. A utilização deste sistema pode e deve ser expandida para além das atividades internas da organização, abrangendo toda a cadeia de fornecedores. A figura 8 apresenta um exemplo de cartão kanban utilizado por um fornecedor: Figura 8 - Exemplo de cartão kanban Fonte: Ohno (1997). Neste cartão estão descritas as seguintes informações: quantidade a entregar, nome e identificação do item, hora de entrega, local de entrega, ponto de estocagem e equipamento para transferência. De acordo com Ohno (1997), para que o sistema Kanban funcione de forma adequada, suas funções e regras devem ser bem definidas como representado na tabela 1:

29 28 Tabela 1 - Funções e regras para uso do Kanban Funções do Kanban Regras para utilização 1. Fornecer informação sobre pegar ou transportar 1. O processo cliente apanha o número de itens indicados pelo Kanban 2. Fornecer informação sobre a produção 2. O processo inicial produz na quantidade e sequência indicadas no Kanban 3. Impedir a superprodução e transporte excessivo 3. Um item só é produzido ou transportado com um Kanban 4. Servir como ordem de fabricação fixada 4. Cada mercadoria tem um Kanban às mercadorias 5.Impedir produtos defeituosos pela 5. Produtos com defeito nunca são identificação dos processos de produção enviados para o processo seguinte 6. Revelar problemas e manter o controle do estoque 6. A redução do número de Kanbans aumenta a sensibilidade aos problemas Fonte: Adaptado de Ohno (1997). Por fim, o sistema Kanban deve ser visto como um estoque organizado, pois ainda sustenta a presença de estoques entre processos (LIKER, 2005). Segundo diversos autores, este sistema ainda deve ser visto como desperdício e deve ser reduzido e eliminado pois representa um tipo de perda pela visão da produção enxuta AUTONOMAÇÃO A Autonomação, um dos pilares do STP, como já citado anteriormente, não deve ser confundida com a simples automação pois seu significado vai além desta, uma vez que também é conhecida como automação com um toque humano (OHNO, 1997). De acordo com Liker (2005), este conceito surgiu devido ao fundador da empresa mãe do grupo Toyota, Sakichi Toyoda, com a invenção de teares automáticos dotados de um sistema à prova de falhas, onde a máquina parava instantaneamente seu funcionamento se um único fio vertical ou horizontal quebrasse, possibilitando a separação do homem e da máquina em condições normais de operação. Assim que a máquina ou equipamento para, todos passam a tomar conhecimento do problema, o qual deve ser solucionado pela sua causa raiz, trazendo melhorias sustentáveis.

30 29 Também conhecida como Jidoka, a Autonomação se refere a redução gradual do trabalho feito por pessoas em uma operação através da implantação do trabalho automatizado, principalmente em condições nas quais não há muita segurança ou cause fadiga extrema devido a repetitividade (BAUDIN, 2007). O uso de robôs para a execução dos trabalhos repetitivos, por exemplo, pode trazer ganhos de qualidade e produtividade. Segundo Ohno (1997), para que isto seja possível, é necessário desenvolver sistemas e dispositivos para a detecção autônoma e prevenção de defeitos, o chamado Poka-Yoke, que identifica, de modo simples e eficaz, quando a máquina está operando fora das condições normais e produzindo peças com defeito. O autor cita alguns exemplos de dispositivos Poka-Yoke: A peça não servirá no instrumento caso haja algum erro de fabricação (limitação dimensional); A máquina não funcionará se houver irregularidade no material; O processo seguinte não será iniciado se algum passo anterior foi esquecido; O uso deste tipo de sistema permite inspecionar 100% das peças na fonte do defeito e ainda oferece feedback instantâneo assim que alguma anomalia surgir (SHINGO, 1986). Ainda, o sistema de parada automática quando um problema ocorre é essencial para a melhoria contínua pois fomenta a solução de problemas pela execução de Kaizens rápidos no ato da parada (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009). O sistema para parada da máquina ou linha de produção é chamado Andon, palavra japonesa cuja tradução significa sinal de luz, acionado pelo próprio operador ou de forma automática, permitindo que o líder da célula ou supervisor identifique onde o problema ocorreu e possa ir imediatamente ajudar a solucioná-lo (LIKER, 2005). Porém, segundo Liker (2005), este sistema só funciona quando todos os funcionários aprendem sobre a importância de trazer os problemas à tona e resolve-los rapidamente.

31 O 5S O 5S, denominado por Liker (2005) e Campos (2014) como um programa e por Patten (2006) como uma filosofia, pode ser definido como um conjunto de boas práticas e padrões que auxiliam no gerenciamento do fluxo do trabalho e do ambiente de trabalho, auxiliando na melhoria dos processos e redução de desperdícios. Esta ferramenta, desenvolvida inicialmente no Japão em meados de 1960, é amplamente utilizada em todo o mundo devido a sua incrível capacidade de contribuir para o crescimento sustentável das organizações, servindo de base para outras ferramentas da qualidade e produção enxuta como o TQM, TPM e Kaizen (RANDHAWA; AHUJA, 2017) A HISTÓRIA DO 5S Segundo Randhawa e Ahuja (2017), a filosofia 5S foi desenvolvida no Japão e formalmente introduzida no final da década de 1960, enquanto que a estrutura para aplicação e entendimento do 5S foi proposta por Hiroyuki Hirano e Takashi Osada. Segundo os autores, alguns elementos do Xintoísmo e Budismo como limpeza, ordem e autodisciplina, foram responsáveis pela imersão do conceito filosófico do 5S na sociedade japonesa. A palavra 5S é um acrônimo das palavras japonesas Seiri (Utilização), Seiton (Organização), Seiso (Limpeza), Seiketsu (Padronização) e Shitsuke (Disciplina), as quais cada uma representa um pilar. A figura 9 representa o conceito do 5S segundo Osada:

32 31 Figura 9 - Conceito do 5S segundo Osada Fonte: Randhawa e Ahuja (2017). Os benefícios da utilização da ferramenta incluem: maior segurança no ambiente de trabalho, maior nível de serviço de entrega, custos reduzidos, maior disponibilidade e qualidade alta. A ferramenta foi inicialmente implantada pela Toyota como parte de seu sistema de produção, o STP, e seu sucesso fez com que ela fosse disseminada pelo mundo inicialmente através da expansão das montadoras japonesas. Liker (2005) afirma que, durante visitas pelas plantas japonesas nas décadas de 1970 e 1980, os norte-americanos ficavam impressionados com a organização e limpeza da fábrica, e alegavam que o piso era tão limpo que era possível comer no chão. Hoje o 5S é tratado como um importante elemento base para a aplicação de ferramentas da qualidade, como por exemplo o Total Quality Control (TQC), sendo utilizado para introduzir mudança no modo de pensar das pessoas, agregando um senso de organização e redução de desperdícios (CAMPOS, 2014). Além disso, hoje é comum que os programas 5S do ocidente tenham um S a mais, referente à inclusão da segurança como um pilar da ferramenta, apesar da grande importância que o programa 5S tradicional

33 32 dá para as questões relacionadas com segurança no trabalho (RANDHAWA; AHUJA, 2017) OS CINCO PILARES Campos (2014) afirma que, ao contrário do housekeeping, o qual aborda apenas os conceitos dos três primeiros S s, o programa 5S é capaz de trazer mudanças sustentáveis no longo prazo pois muda o comportamento das pessoas de forma definitiva, trazendo ganhos reais de produtividade. Ainda, o programa pode ser implementado em organizações que oferecem produtos ou serviços, havendo a possibilidade de aplica-lo em ambientes de atividades administrativas, como por exemplo escritórios. A tabela 2 representa o significado de cada pilar para os ambientes de fábrica e administração: Tabela 2- Significado dos 5S para a produção e administração Fonte: Campos (2014).

34 33 Cada um dos pilares do 5S tem sua função conforme detalhado a seguir: 1. SEIRI (Separar) No primeiro passo para a implantação do programa 5S, a tarefa é a diferenciação entre o que é essencial e o que não é. Segundo Patten (2006), para que isso ocorra, pode-se reunir a equipe do local de trabalho no qual o programa está sendo implementado e discutir questões como por exemplo: O que é utilizado? Para que é utilizado? Quem utiliza? Como é utilizado? Com qual frequência? O autor alega que este exercício de discussão e envolvimento da equipe é essencial para o desenvolvimento de melhorias no ambiente de trabalho e processos. Como resultado, obtêm-se uma lista de materiais, ferramentas, equipamentos e informação classificados de acordo com sua importância e frequência de utilização, onde pode-se descartar ou realocar o que não for considerado essencial para o ambiente em questão. Após o cumprimento do primeiro passo, espera-se um ambiente de trabalho com mais espaço, mais limpo e seguro, e uma redução no tempo de realização das tarefas, uma vez que a ferramenta ou equipamento será encontrado em muito menos tempo. Ainda, dentre os benefícios provenientes da utilização do primeiro senso tem-se um ambiente de trabalho mais confortável e seguro, com um melhor controle dos estoques e processos (SOROOSHIAN et al., 2012). 2. SEITON (Organizar) O segundo senso do 5S se refere a otimizar a organização e posicionamento de cada elemento de acordo com sua função. O objetivo aqui é melhorar o gerenciamento visual através da organização dos recursos disponíveis em seus locais de uso, ou seja, posicionar cada ferramenta, equipamento, ou material o mais próximo possível do local onde ele vai ser utilizado, fazendo com que o fluxo do trabalho se torne mais suave, podendo até envolver mudanças de layout (PATTEN, 2006).

35 34 Cada elemento dentro do ambiente de trabalho deve ficar em seu local demarcado e ter identificação, enquanto que a definição dos locais deve ser feita pela lista de priorização desenvolvida na primeira etapa do programa 5S, onde os elementos com maior frequência de utilização devem ser colocados em locais de mais fácil acesso. Para facilitar a gestão visual do ambiente de trabalho, pode-se utilizar a demarcação por faixas coloridas no chão, mesas e bancadas. Cada cor de faixa pode representar um tipo de elemento do ambiente de trabalho, como por exemplo matéria - prima, ativos, produtos não-conforme, produto acabado, etc. são: Segundo Sorooshian et al. (2012), os benefícios gerados pela aplicação deste pilar Aumento na velocidade do trabalho; Diminuição na ocorrência de erros e falhas humana; Menor casos de perda de equipamento e ferramentas; Moral elevada; Maior engajamento dos trabalhadores. 3. SEISO (Limpar) Patten (2006) afirma que o grande desafio deste senso é identificar e eliminar as fontes de desperdício, sujeira e deterioração. Logo, muito mais que apenas limpar o ambiente, o objetivo é encontrar e solucionar as causas raízes para que o ambiente se mantenha limpo. Para que isto ocorra, é necessário limpar e consertar tudo que faz parte do ambiente de trabalho e monitorar as ocorrências de desperdício e geração de sujeira para que um plano de ação seja feito a fim de eliminar suas causas raízes. De fato, pode-se citar a importância de iniciativas para a manutenção das condições básicas de funcionamento das máquinas e equipamentos como base para a implantação deste terceiro pilar. A manutenção autônoma e o programa TPM podem ser poderosas armas para a eliminação das fontes de desperdício e sujeira. Por exemplo, se uma máquina tem grandes vazamentos de óleo, o trabalhador será obrigado a limpar este óleo todo dia para que seu ambiente de trabalho fique limpo, o que não gera melhorias sustentáveis. Porém, se os vazamentos forem consertados, uma vez que o chão esteja limpo, não haverá mais contaminação por óleo.

36 35 Para Hirano (1995), o ambiente de trabalho limpo auxilia os trabalhadores a enxergarem problemas e falhas ou até evitar possíveis quebras. Máquinas muito sujas e cheias de material que impeçam a visualização dos processos não permitem que os problemas sejam detectados, dificultando a tarefa de solução e mitigação de problemas. Benefícios como redução na indisponibilidade por quebras, aumento da qualidade dos produtos, ambiente confortável e seguro e moral dos trabalhadores elevada podem ser atingidos pela aplicação do terceiro pilar (SOROOSHIAN et al., 2012). 4. SEIKETSU (Padronizar) O quarto e penúltimo pilar, a padronização, consiste no estabelecimento dos novos padrões desenvolvidos até agora pela implantação dos três primeiros pilares de forma a maximizar os padrões visuais, tornando-os intuitivos. Este senso tem como objetivo prover um ambiente onde as tarefas relacionadas ao 5S sejam feitas de forma voluntária e rotineira, garantindo assim a sustentabilidade das melhorias conquistadas até este ponto (REBELLO, 2005). Segundo Patten (2006), o desafio desta etapa é transformar o gerenciamento dos padrões criados até agora o mais visual possível, de forma a evitar o uso de instruções por escrito e checklists. Ainda, o autor alega que a equipe que trabalha no ambiente de trabalho em questão deve conduzir uma discussão sobre os novos padrões para manter a organização, limpeza e funcionalidade do ambiente. A ferramenta 5M ou diagrama de Ishikawa pode ser utilizada neste processo do seguinte modo de acordo com Patten (2006): Mão de obra: o que deveria mudar em relação ao modo como as pessoas são contratadas, treinadas, atingem metas e recompensadas? Método: o que deveria mudar em relação à quando e como o trabalho é feito? Material: o que deveria mudar em relação às especificações, quantidades, locais de armazenamento e entrega de materiais e informações usadas no ambiente de trabalho? Máquina: o que deveria mudar em relação ao design, instalação, layout, setup e operação de maquinário e equipamentos?

37 36 Medição: o que deveria mudar em relação à fonte, natureza e escopo da informação coletada e reportada sobre o ambiente de trabalho? Segundo o autor, uma organização consegue um grau satisfatório de padronização apenas quando seus colaboradores valorizam trabalhar de acordo com um padrão em comum, ou seja, a padronização é um processo que deve envolver todas as partes interessadas e ser desenvolvida de forma conjunta. são: De acordo com Sorooshian et al. (2012), os benefícios da aplicação deste senso Baixo custo de manutenção; Aumento da eficiência do processo; Funcionários mais disciplinados e mais habilidosos; Melhoria na imagem da organização. 5. SHITSUKE (Disciplinar) O quinto e último pilar, a disciplina, visa manter todos os outros pilares através da autodisciplina de cada pessoa, desenvolvendo um caráter proativo em relação ao cumprimento das atividades e um comportamento favorável à manutenção do programa 5S (RANDHAWA; AHUJA, 2017). O objetivo deste senso é garantir que todos exerçam a autodisciplina para seguir os padrões criados e acordados no pilar Seiketsu, de forma que cada pessoa contribua individualmente e coletivamente para a organização e limpeza do local de trabalho. Além disso, é parte integrante deste pilar o comprometimento com a qualidade total, onde todos devem cumprir rigorosamente com os procedimentos e padrões técnicos e morais, e a responsabilidade pelo local de trabalho e nível de serviço executado recai sobre cada trabalhador envolvido na atividade, independentemente do nível hierárquico (REBELLO, 2005). A prática de auditorias e feedback periódicos com a participação da gerência pode auxiliar no engajamento das pessoas para a participação no programa (RANDHAWA; AHUJA, 2017). Por outro lado, Patten (2006) afirma que este pilar é muito mais que auditorias de limpeza e organização, sendo que o grande desafio deste senso é garantir que cada trabalhador vai cumprir sua parte mesmo que seja difícil. Ainda, o autor afirma que a organização é responsável por oferecer todo suporte necessário para que as equipes de

38 37 cada local de trabalho sintam-se favoráveis à mudança, onde as pessoas tenham o apoio, tempo e reconhecimento para desenvolver a autodisciplina necessária para a manutenção do programa 5S. Segundo Sorooshian et al. (2012), a aplicação deste pilar pode trazer benefícios tais como: Trabalhadores mais engajados e criativos; Desenvolvimento das habilidades dos trabalhadores; Mais lealdade em relação à organização por parte dos colaboradores; Melhoria no trabalho em equipe. A figura 10 representa o fluxograma do funcionamento do 5S em uma organização de acordo com Randhawa e Hauja (2017): Figura 10 - Fluxograma do 5S em uma organização Fonte: Adaptado de Randhawa e Hauja (2017). Apesar de parecer uma ferramenta de fácil aplicação, o programa 5S, assim como qualquer outra mudança a ser implantada, pode sofrer resistência por parte das pessoas

39 38 da organização durante sua implementação, como listado por Hirano (1995) em seu livro The five pillars of the visual workplace : 1. O que há de tão especial em organização e ordem? A primeira resistência ocorre pois as pessoas acreditam que organização e ordem são tão óbvios que não há necessidade de estruturar uma série de ações para que o programa seja implantado. Ou seja, as pessoas sentem que não estão sendo tratadas de forma madura e se sentem humilhadas, passando a não cooperar com os esforços para implementar as mudanças. 2. Por que o CEO deve liderar os esforços para o programa 5S? Muitas vezes o programa 5S não tem o apoio efetivo do presidente e da alta gerência pois geralmente nenhum deles tem o conhecimento da importância do 5S como base para a estabilidade da organização. Logo, a implantação do programa deve ter uma liderança forte e contar com o apoio e envolvimento da alta gerência. 3. Por que limpar se vai sujar de novo? Nas fábricas, é comum que os operadores tenham se acostumado ao ambiente de trabalho sujo e desorganizado uma vez que a sujeira e desorganização são problemas que pertencem a todos, porém poucos fazem algo para mudar. Logo, é preciso eliminar este tipo de pensamento. 4. Melhorar organização e limpeza não vai melhorar a produtividade. É comum que os trabalhadores pensem que seu trabalho é apenas manter as máquinas trabalhando e fazer coisas. Porém, em meio à desorganização e sujeira, o trabalho necessário para realizar uma tarefa será maior se comparado a um local de trabalho organizado. 5. Por que se preocupar com algo trivial? A descrença da média gerência, como por exemplo líderes de equipes, departamentos e seções, em questões abordadas pelo 5S é comum e não permite a implantação do programa pois gerentes que falham em promover limpeza e organização acabam com equipes desleixadas e indisciplinadas. 6. Organização e ordem já foram implantadas na organização.

40 39 Alguns gerentes apenas consideram os aspectos superficiais e visíveis do 5S, como por exemplo a aparência de máquinas ou sujeiras nas paredes. Logo, as pessoas acreditam que estão praticando o 5S, enquanto que na realidade elas estão se enganando. 7. Meu local de trabalho está uma bagunça, porém, consigo trabalhar. Algumas pessoas trabalham rodeados de pilhas de papéis, arquivos e materiais pois acreditam que a quantidade de coisas em suas mesas indica o quão produtivo ela é. Logo, é necessário mudar este mindset para que todos os colaboradores da organização, da fábrica ao escritório, estejam engajados e envolvidos com o 5S. 8. Nós já fizemos o 5S alguns anos atrás. Tentativas frustradas do passado para implantação do 5S levam ao pensamento de que a ferramenta é apenas uma moda e que não há necessidade de fazer isto de novo. As pessoas não entendem que o programa é o ponta pé inicial para desenvolver uma cultura de melhoria continua, e que os esforços para sua implantação devem ser periódicos. 9. O 5S é útil apenas na fábrica. Em algumas organizações, as pessoas que trabalham nas áreas administrativas não entendem porque o 5S deve ser implantado nas salas e escritórios, uma vez que não percebem a semelhança entre a desorganização nas suas mesas e no chão de fábrica. O programa 5S deve ser implantado na organização inteira, sem distinções de áreas ou departamentos. 10. Nós estamos muito ocupados para organização e asseio. Em alguns lugares, organização e asseio são as primeiras coisas ignoradas quando há muito trabalhos a fazer. Isto deve ser visto como uma desculpa para o não cumprimento das atividades do 5S. 11. Quem são eles para me dizer o que fazer? A maioria das implementações dos programas 5S acabam em problemas de relacionamento humano pois as pessoas não aceitam acatar ordens dos responsáveis pelo programa. Consequentemente, as pessoas levam um tempo considerável para formar uma sinergia e trabalhar em conjunto para o sucesso do programa.

41 Nós estamos fazendo dinheiro, não precisamos do 5S! É muito mais difícil implantar o programa 5S em organizações rentáveis pois a maioria das pessoas acreditam que já estão fazendo tudo do jeito certo e que não há motivo para mudar. Por fim, segundo Hirano (1995), estes tipos de resistências são encontrados em qualquer tipo de organização na fase inicial de implantação do 5S, as quais devem ser combatidas para que o programa seja estabelecido de forma sustentável e possa servir de suporte para a melhoria contínua. Inúmeros benefícios podem surgir de iniciativas do 5S. Dentre eles, pode-se citar melhorias na segurança, menor lead time, menos defeitos, melhor comunicação entre o chão de fábrica e departamentos de suporte, promoção de um ambiente de qualidade, empoderamento das pessoas, maior comprometimento, redução de desperdícios e mais engajamento dos colaboradores (CAMPOS, 2013; CAMPOS, 2014; LIKER, 2005; REBELLO, 2005; HIRANO, 1995; PATTEN, 2006; SOROOSHIAN et al., 2012). Em conclusão, o 5S é um programa constituído por um conjunto de boas práticas que tem como principal objetivo trazer uma mudança na cultura e comportamento das pessoas, promovendo um ambiente de economia, limpeza, organização, higiene e disciplina (CAMPOS, 2013). Esta ferramenta pertence a todas as pessoas da organização, independentemente do nível hierárquico ou departamento, sendo que ela deve ter apoio da alta gerência para que haja uma mudança profunda e sustentável na cultura da organização (CAMPOS, 2014; PATTEN, 2006) O 5S E A PRODUÇÃO ENXUTA Como já citado no capítulo anterior, a produção enxuta tem como essência a busca incessante pela melhoria contínua (Kaizen) e redução dos sete desperdícios através do uso das ferramentas de produção enxuta. Neste contexto, o programa 5S tem cada vez mais assumido um papel essencial para a implantação dessas ferramentas por ter um caráter simples, porém muito efetivo se implementado de forma sustentável (RANDHAWA; AHUJA, 2017). Segundo Campos (2013), o 5S é uma boa ferramenta para melhorar o gerenciamento da rotina do dia a dia pois promove fatores essenciais à produtividade

42 41 elevada como por exemplo o ambiente de economia, limpeza, organização e disciplina. O autor alega que o programa é capaz de desenvolver a cultura de redução de desperdício e trazer um melhor comportamento das pessoas para a vida toda, de forma a trazer ganhos duradouros para a organização. Diante da conexão entre os conceitos e princípios da produção enxuta e do 5S, Chapman (2005) e Randhawa e Ahuja (2017) afirmam que o 5S é o suporte para a implantação de inúmeras ferramentas de produção enxuta e da qualidade tais como JIT, Kaizen, TPM, TQC, SMED, Kanban e Poka-Yoke. A figura 11 representa a relação do 5S com outras ferramentas: Figura 11 - A ligação entre o 5S e outras ferramentas de produção enxuta Fonte: Adaptado de Randhawa e Ahuja (2017). De acordo com Taiichi Ohno, em entrevista no livro The birth of lean de Shimokawa e Fujimoto (1999), o STP, sistema de produção que deu origem à produção

43 42 enxuta, tem seus conceitos e base fundamentados no Total Quality Control (TQC), sistema de administração baseado na participação de todas as pessoas de todos os setores da empresa no estudo e controle da qualidade (CAMPOS, 2014). Este sistema administrativo ficou conhecido fora do Japão como Total Quality Management (TQM) (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2009). Logo, de acordo com a figura 11, pode-se destacar a relação entre as ferramentas de produção enxuta e o 5S. Chapman (2005) afirma que, para a implantação sustentável no longo prazo de ferramentas de produção enxuta, a organização deve resolver os problemas do local de trabalho relacionados com a geração de desperdícios. Como exemplo, é possível atingir uma redução de até 30% no tempo de setup apenas através da aplicação do 5S (CHAPMAN, 2005). Ainda, segundo Liker (2005), o 5S é utilizado como base para sustentar um fluxo mais suave para o takt time. Em outras palavras, o programa fornece uma estabilidade para a dinâmica de trabalho e processos tal que o fluxo fica mais tranquilo e estável, aumentando a disponibilidade e qualidade das atividade e produtos. Além disso, o 5S ajuda na visualização dos problemas, podendo fazer parte do controle visual de um sistema enxuto bem planejado se usado de maneira sofisticada (HIRANO, 1995). 2.4 A MANUFATURA DE CLASSE MUNDIAL (WCM) O WCM é um modelo de gestão integrada baseado em métodos e técnicas de produção enxuta que visa a alta competitividade no mercado internacional, seguindo os princípios de zero defeito, zero falha, zero desperdício, zero estoque e melhoria contínua, com a promoção da participação e engajamento dos colaboradores (PALUCHA, 2012). Yamashina (2000) define WCM como um sistema integrado para aumentar a produtividade, reduzir quebras e melhorar qualidade através do envolvimento de todos os colaboradores na redução do desperdício de tempo e recursos causado pelos baixos padrões de confiabilidade e performance das operações do sistema de produção. Pode-se afirmar que o WCM é uma metodologia para a aplicação das melhores práticas, técnicas, ferramentas e sistemas de produção enxuta.

44 A ORIGEM DO WCM O termo World Class Manufacturing (WCM), em português manufatura de classe mundial, foi primeiramente introduzido no ano de 1984 por Hayes e Wheelwright em referência aos atributos e capacidades das competitivas empresas japonesas e alemãs que passaram a concorrer no mercado internacional da época. Já Schonberger, no ano de 1986, em seu livro World Class Manufacturing, relaciona métodos e práticas como o TQC, TPM e o JIT com o termo WCM, onde essas técnicas são vistas como um caminho para se atingir maior competitividade pelo envolvimento das pessoas e redução de desperdícios (CORTEZ et al., 2010; DE FELICE; PETRILLO; MONFREDA, 2013). (CORTEZ, BACHOUR, et al., 2010) O programa WCM mais conhecido atualmente e amplamente utilizado nas indústrias é representado na figura 12, o qual foi desenvolvido por Yamashina (2000), professor da Universidade de Kyoto e membro do RSA (Royal Swedish Academy of Engineering Sciences), no qual as técnicas JIT, TPM, TQC e TIE (Total Industrial engineering) são organizadas sob a guarda da Gestão da Qualidade Total (TQM). Figura 12 - O modelo do WCM de Yamashina Fonte: De Felice (2013).

45 44 Segundo Yamashina (2000), as ferramentas representadas na figura anterior são a base para uma organização de manufatura forte, onde, se comparada a um organismo vivo, é necessário um cérebro (TQM), com um sistema nervoso enxuto (JIT) e músculos fortes (TPM). O autor ainda afirma que os requisitos básicos para atingir o nível de classe mundial são: Excelência em pesquisa aplicada, engenharia de produção, capacidade de melhorar continuamente e conhecimento de chão de fábrica envolvendo boa manutenção; Integrar estes elementos em um sistema. De acordo com De Felice, Petrillo e Monfreda (2013), o Fiat Group Automobiles, em parceria com Yamashina, desenvolveu no ano de 2005 um programa WCM com uma abordagem customizada de acordo com as necessidades da empresa, o qual foi implantado como modelo industrial do grupo. No ano seguinte, foi fundada a WCM Association, organização sem fins lucrativos composta por gestores e professores com o objetivo de desenvolver e aplicar as melhores práticas de produção (WCM Association, 2014). A associação também conta com um sistema de auditoria para medição da performance da fábrica ou unidade logística, onde, de acordo com os critérios definidos para avaliar cada pilar, são atribuídos os níveis bronze, prata, ouro e word-class OS PILARES DO WCM O modelo de WCM utilizado hoje e reconhecido pela WCM Association é dividido em dez pilares técnicos e dez pilares gerenciais, organizados de forma similar à um templo, com os pilares gerenciais sustentando os pilares técnicos, como mostrado na Figura 13:

46 45 Figura 13 - O templo do WCM Fonte: Adaptado de De Felice, Petrillo e Monfreda (2013). Primeiramente, os pilares técnicos abordam elementos relacionados a manufatura, processo e operação, os quais, de acordo com Palucha (2012), podem ser descritos da seguinte maneira: 1. Segurança O pilar segurança envolve a melhoria contínua do ambiente de trabalho e a redução de condições não favoráveis que podem gerar acidentes. O principal objetivo é eliminar a ocorrência de acidentes através de medidas preventivas e melhoria contínua em questões ergonômicas, assim como treinamentos para capacitação em questões relacionadas à segurança no trabalho. 2. Desdobramento de custos Na busca do desenvolvimento de melhorias, o desdobramento de custos tem como objetivo a análise das perdas e o quanto elas custam para a organização. A partir do levantamento sistemático das principais perdas presentes no sistema de produção e logístico, pode-se alocar os recursos para tratar os itens cujo benefício traz maior impacto econômico. Ou seja, este pilar é importante para medir o potencial de cada ação para redução de perdas e assim conhecer os ganhos possíveis. É essencial a cooperação entre os setores financeiro e de produção para o funcionamento deste pilar. 3. Melhoria Focada

47 46 Este pilar tem como input os resultados do desdobramento de custos, a partir do qual decide-se pela tratativa dos maiores desperdícios. O objetivo é reduzir os desperdícios e perdas do sistema de produção e logístico e eliminar as atividades que não agregam valor seguindo a ordem de prioridade dada pelo pilar anterior, onde as maiores perdas serão abordadas primeiro e recursos serão alocados de acordo. 4. Manutenção Autônoma O objetivo deste pilar é melhorar a eficiência global do sistema de produção através da restauração dos equipamentos e maquinário para o estado original, manutenção dos parâmetros técnicos, aumento do envolvimento dos operadores com o pessoal da área de manutenção e desenvolvimento técnico e qualificação dos trabalhadores. Além disso, a organização do ambiente de trabalho está inclusa nos atributos deste pilar, como por exemplo o programa 5S. 5. Manutenção Profissional Este pilar tem como objetivo a melhoria do tempo entre falhas de máquinas e equipamentos através do uso da análise de falhas, qualificação e treinamento dos trabalhadores da área de manutenção e trabalho conjunto com os operadores na manutenção autônoma. Espera-se um aumento na eficiência global do sistema trazendo maior confiabilidade para os processos. 6. Controle da Qualidade O controle da qualidade tem como função oferecer aos consumidores produtos e serviços de alta qualidade ao mínimo custo possível, desenvolver boas condições de operação para os sistemas de produção e melhorar a habilidades para solução de problemas dos colaboradores. Com isso, busca-se assegurar a qualidade dos produtos e melhorar continuamente a satisfação das necessidades dos consumidores. 7. Logística O pilar Logística tem como base alguns fundamentos do JIT. O objetivo é criar condições favoráveis para o fluxo de materiais, redução de estoques e distâncias de transporte e minimizar o manuseio de material. Um grande aliado na busca por essas melhorias é o mapa de fluxo de valor (VSM), o qual pode identificar os desperdícios e direcionar as ações para melhorias. 8. Gestão Preventiva de Equipamentos

48 47 Este pilar tem como objetivo a otimização do tempo e custo de implantação de melhorias e modificações de novos equipamentos e produtos. O fundamento da gestão preventiva de equipamentos é a incorporação do conhecimento adquirido no chão de fábrica no processo de desenvolvimento de novas máquinas e produtos, de modo a reduzir o custo do ciclo de vida e desenvolver sistemas enxutos de fácil manutenção e inspeção. 9. Desenvolvimento de Pessoas O objetivo do desenvolvimento de pessoas é garantir a qualificação e conhecimento para todos os funcionários através de um sistema de treinamentos bem estruturado. Além disso, é preciso garantir que os trabalhadores atuais tenham a habilidade para treinar outras pessoas, de forma a permitir a melhoria contínua das habilidades e capacidade dos colaboradores. 10. Meio Ambiente O décimo e último pilar técnico é utilizado para abordar os requisitos do gerenciamento ambiental, como por exemplo as normas de gestão ambiental ISO Isto é feito por auditorias internas periódicas, identificação de riscos e planos de contenção e foco na melhoria dos indicadores ambientais. Os pilares gerenciais, por sua vez, têm a função de oferecer suporte para maximizar o sucesso na implantação dos pilares técnicos, assim como representado no quadro 1 (KEEGAN, 2014). De acordo com Keegan (2014), eles são: 1. Comprometimento Essencial para o sucesso da implementação do modelo, o comprometimento da alta e média gerência é a chave para prover mudanças profundas na cultura da organização e promover a participação de todos os níveis hierárquicos na busca pela excelência. Com diretores e gerentes comprometidos, é possível manter os esforços direcionados para o sucesso da implementação. 2. Envolvimento Além de pessoas comprometidas com o programa, é preciso também a participação e envolvimento de todas as pessoas. Isto significa que todos colaboradores, do chão de fábrica a presidência, devem ter conhecimento dos objetivos da organização e saber o papel que cada um deve desempenhar na jornada para implantar o modelo WCM.

49 48 3. Comunicação Para que as pessoas entendam o motivo pelo qual as mudanças estão sendo feitas é preciso um bom plano de comunicação para garantir o compartilhamento de informações. Com o uso de quadros informativos, gráficos, newsletters, mensagem eletrônica e reuniões, deve-se estabelecer uma comunicação efetiva sobre o motivo das iniciativas sendo implantadas e a importância da participação de todos, assim como informar os indicadores de performance da organização. Também é importante especificar em um road map todos os objetivos macro e micro e todas as ações planejadas para atingi-los. 4. Entendimento Este pilar é o resultado do pilar comunicação. 5. Medição Através da medição é possível acompanhar os resultados provenientes das atividades de melhoria. O gerenciamento e controle das ações e seus resultados devem ser baseados em fatos e dados, de modo a proporcionar uma mensuração acurada pra medição de ganhos e analisar a efetividade das melhorias, sempre comparando o estado atual com o estado inicial, exatamente antes da implantação de qualquer mudança. 6. Desdobramento Este pilar aborda a forma como as ideias e ações devem ser implementadas por toda a estrutura organizacional e operações. A implantação deve abranger todas as pessoas da organização, incluindo todos departamentos e áreas para que todos trabalhem em conjunto no desenvolvimento de melhorias. 7. Implementação Em conjunto com o pilar desdobramento, a implementação trata do uso da experiência adquirida na participação nas atividades do próprio modelo para refinar o planejamento de futuras ações a serem implantadas. Ou seja, é a melhoria contínua no processo de mudança.

50 49 8. Avaliação O pilar avaliação refere-se a avaliação dos resultados recolhidos pela medição dos indicadores para tomada de decisão em relação a continuidade, modificação ou exclusão de determinados projetos ou ações. 9. Padronização Assim que o ciclo de avaliação for encerrado é preciso padronizar os processos implantados. A padronização é extremamente importante para o controle dos resultados dos processos pois, assim que o padrão é definido e formalizado, a gerência e os trabalhadores sabem claramente como determinado trabalho deve ser feito e quais resultados são esperados. 10. Documentação A documentação deve ser feita para que todos os pilares funcionem corretamente. A boa documentação ajuda na definição do caminho e história do desenvolvimento dos produtos e processos criados e modificados durante a jornada de implantação do modelo, fornecendo uma valiosa fonte de informação para a melhoria contínua dos processos e planos de mudança. Em conclusão, o modelo WCM visa a redução sistemática de todos os tipos de desperdícios em todas as áreas ou elementos presentes em um sistema de produção. Como pode-se notar, o modelo reuni diversos elementos da produção enxuta organizados em pilares OS SETE PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO O modelo WCM deve ser implantado inicialmente em uma área modelo para então ser difundido em toda a organização. O sistema é desenvolvido em 7 etapas para cada um dos 10 pilares técnicos, as quais são estratificadas em 3 fases: reativa, preventiva e proativa (DE FELICE; PETRILLO; MONFREDA, 2013), de acordo com a figura 13:

51 50 Figura 14 - Os sete passos para a implantação dos pilares do WCM Fonte: Adaptado De Felice, Petrillo e Monfreda (2013). De forma geral, os pilares são implantados seguindo a estrutura representada acima, porém, como cada pilar apresenta sua particularidade, a implantação pode contar com pequenas diferenças no seu planejamento e execução. Segundo Yamashina (2000), uma grande defasagem nos sistemas de produção atuais é a falta de relação direta entre as atividades de melhoria e os benefícios de redução de custos. Por este motivo, para o autor, é de extrema importância desenvolver o pilar desdobramento de custos, método pelo qual é possível relacionar as perdas existentes com as possíveis melhorias a serem implantadas, funcionando como um guia na jornada de implementação do modelo WCM. Em suma, o modelo WCM é guiado pela redução sistemática de custos através do pilar desdobramento de custos. Para o sucesso da implantação (YAMASHINA, 2000): do WCM é necessário ter como base Desdobramento de custos para reduzir custos sistematicamente; Melhoria focada para eliminação das 16 grandes perdas para melhoria da eficiência dos equipamentos e produtividade dos trabalhadores;

52 51 Existência de um programa de manutenção autônoma; Sistema de manutenção preventiva para a área de manutenção; Eliminação de defeitos pelo programa de controle da qualidade; Programa de gestão preventiva de equipamentos; Desenvolvimento das habilidades de pessoas de operações, qualidade e manutenção; Programa de proteção do meio ambiente, segurança e higiene. A seguir são apresentados exemplos dos 7 passos para a implantação dos pilares Desdobramento de Custos e Manutenção Autônoma segundo Yamashina (2000): Tabela 3 - Os 7 passos para o Desdobramento de Custos Fonte: Adaptado de Yamashina (2000).

53 52 Tabela 4 - Os 7 passos para a Manutenção Autônoma Fonte: Adaptado de Yamashina (2000). Por outro lado, segundo De Felice, Petrillo e Monfreda (2013), o modelo WCM pode ser implantado seguindo o tradicional método Plan-Do-Check-Act (PDCA) seguindo a seguinte lógica: PLAN: Realização de análises de custos e perdas pelo Desdobramento de Custos para os processos de manufatura usando ferramentas do pilar Manutenção Autônoma com foco na melhoria do local de trabalho e técnicas do pilar Logística; DO: Análise das atividades que não agregam valor, balanceamento de linha e do trabalho, melhorar fluxo de materiais e desenvolvimento e aplicação de melhorias em ergonomia; CHECK: Análise dos resultados para identificar melhorias em produtividade, ergonomia, otimização do transporte e manuseio de materiais e fluxo logístico externo através do Desdobramento de Custos; ACT: Expansão da metodologia para outras células ou áreas.

54 53 Os sete passos para implantação do WCM são, de certa forma, baseados na metodologia PDCA apresentada acima, uma vez que a lógica para o desenvolvimento do sistema é bastante similar.

55 54 3 ESTUDO DE CASO 3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa localizada no interior do estado de São Paulo durante o período entre os meses de Fevereiro e Setembro de As informações apresentadas foram coletadas pelo autor, o qual teve participação direta no desenvolvimento das atividades na empresa durante o período citado. A empresa atua no ramo de processamento de polímeros, produzindo produtos para diversos ramos do mercado, tanto para o mercado interno quanto para exportação, dos quais pode-se citar: Automobilístico; Embalagens para indústria química e alimentícia; Agropecuária e laticínios; Médico-hospitalar; Soluções Logística (veículos elétricos). A empresa é considerada uma das indústrias mais completas do país no setor de transformação de plásticos, contando com oito tipos de processos de transformação em seus parques fabris: sopro, injeção, extrusão, termoformagem, rotomoldagem, injeção espumada, borracha e cerâmica. Atualmente a empresa conta com mais de 1000 colaboradores distribuídos nas 4 unidades fabris localizadas na região sudeste do país, das quais duas delas são in-houses, ou seja, instalações localizadas dentro das fábricas dos clientes. É importante notar que a unidade na qual o estudo foi realizado conta com aproximadamente 250 colaboradores e suas instalações têm apenas 2 anos, a qual recentemente passou por uma transição de crescimento. A imagem abaixo apresenta alguns dos produtos comercializados pela empresa:

56 55 Figura 15 - Exemplo de produtos fabricados pela empresa Fonte: Elaborado pelo autor. A empresa tem como estratégia competitiva a qualidade e recentemente adotou oficialmente o TQM como sua estratégia operacional. Dentre os projetos necessários para a implantação do TQM, o programa 5S+1 foi considerado fundamental e começou a ser implantado em fevereiro de 2017, enquanto que o modelo WCM passou a ser desenvolvido em Abril do mesmo ano: Figura 16 - Cronograma de implantação dos programas 5S+1 e WCM Fonte: Elaborado pelo autor. Um treinamento com a duração de quatro semanas foi realizado no início de 2017 para desenvolver os operadores em questões relacionadas a conhecimento técnico do processo de transformação de plástico e métodos para solução de problemas como forma de capacita-los para participar do programa participativo de sugestões de melhoria.

57 ESTRUTURA E RESULTADOS DO PROGRAMA 5S O programa 5S começou a ser implantado na unidade onde este estudo foi conduzido no início de fevereiro de 2017, contando com os cinco sensos tradicionais mais um sexto senso: a segurança. O programa, o qual envolveu as áreas de produção, expedição, ferramentaria, manutenção e recebimentos, foi lançado durante a primeira semana de fevereiro através de uma série de treinamentos realizados para desenvolver os operadores em habilidades para solução de problemas e conhecimento técnico dos processos de transformação de plástico presentes na unidade fabril. Inicialmente o programa 5S+1 foi apresentado de forma expositiva como parte da rodada de treinamentos, com apresentações e exemplos do potencial da aplicação da ferramenta. A segunda parte contou com uma auditoria do local de trabalho realizada pelos próprios operadores, onde o formulário representado pela figura 15 foi preenchido e as notas para cada senso foram atribuídas de acordo com a legenda:

58 57 Figura 17 - Checklist do programa 5S+1 Fonte: Empresa.

59 58 O formulário para avaliação do local de trabalho é feito de acordo com a legenda da figura, com notas variando de 0 a 10, onde o resultado final é dado em porcentagem do total possível para cada senso. O mesmo checklist é também utilizado para realizar as auditorias mensais para acompanhamento da evolução do programa. Buscou-se através desta atividade envolver os operadores para que houvesse o engajamento e apoio para a implantação do programa. A partir disto, as ações para adequação do ambiente de trabalho ao programa 5S+1 são levantadas através de auditorias diárias e delegadas para o responsável ou líder de cada célula para serem executadas. A figura 17 apresenta o modelo da auditoria diária utilizado: Figura 18 - Modelo de documento para auditoria diária do programa 5S+1 Fonte: Empresa. Reuniões semanais são conduzidas com os lideres ou responsáveis pelas células de produção para follow-up das auditorias e acompanhamento das ações corretivas e melhorias no local de trabalho. É importante enfatizar que as ações são delegadas para o líder da célula, o qual não necessariamente implementa todas, podendo contar com a ajuda dos operadores e pessoas pertencentes a equipe do local de trabalho. Além disso, as células e áreas com melhor desempenho nas auditorias são destacadas em Newsletters mensais, divulgadas para toda a empresa. A figura a seguir apresenta os resultados gerais das auditorias mensais na unidade durante o ano de 2017:

60 59 Figura 19 - Resultado geral mensal da auditoria 5S+1 Fonte: Empresa. A seguir são apresentados os resultados individuais obtidos na célula piloto do modelo WCM, obtidos através das 159 ações para melhorias dos 5S s referentes às auditorias e reuniões no período em que este estudo foi conduzido. A tabela mostra os valores para cada senso durante os meses de janeiro a setembro de 2017, enquanto que a figura 20 apresenta o resultado geral para a célula durante o mesmo período: Tabela 5 - Resultados das auditorias mensais da célula piloto WCM por senso Fonte: Empresa.

61 60 Figura 20 - Resultado das auditorias mensais da célula piloto WCM Fonte: Empresa. Além da evolução apresentada nos resultados acima, as melhorias observadas em diversos aspectos podem ser descritas de forma qualitativa para a célula piloto: Moral alto: de modo geral, observou-se maior engajamento dos trabalhadores em relação à manutenção das condições básicas de limpeza e organização do local de trabalho. Com isso, o senso de responsabilidade e pertencimento foi reforçado, aumentando a motivação dos trabalhadores; Mais segurança: apesar das condições de segurança da célula antes da implantação do programa 5S+1 já fossem consideravelmente boas, pode-se notar a consolidação da segurança no local de trabalho (como observado nos resultados da tabela 5) e aumento da conscientização dos trabalhadores em relação a integridade física; Maior estabilidade do processo: o ambiente mais limpo e organizado permitiu aos trabalhadores manter um fluxo muito mais claro, aumentando a estabilidade da célula de produção. Com isso, as atividades passaram a ser realizadas de forma mais natural e reduziu-se a ocorrência de anomalias. Deste modo, foi possível enxergar mais facilmente as possíveis falhas na máquina e equipamentos, assim como os desperdícios. Redução de desperdício: a demarcação dos espaços de cada elemento do ambiente de trabalho ajudou no aumento do espaço útil na célula e redução de um dos oito desperdícios: a movimentação desnecessária. Antes da implantação do