Mapeamento do fluxo de valor: aplicações e melhorias Cyro Augusto Gaspar

Transcrição

1 Mapeamento do fluxo de valor: aplicações e melhorias Cyro Augusto Gaspar Resumo: Diante da necessidade de aplicar ferramentas para a melhoria de processos, o Mapeamento do Fluxo de Valor destaca-se como uma técnica que viabiliza a visão das interfaces do processo mapeado. Uma vez que o mapa atual do processo está formado, é possível eliminar desperdícios, através da avaliação de quais etapas agregam ou não valor ao produto. O método utilizado para elaboração deste artigo foi a revisão bibliográfica sobre a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor. Esta técnica se mostrou muito útil na visualização sistêmica de pontos de melhorias para obtenção de um fluxo de valor para o cliente. Palavras-chave: mapeamento, fluxo, valor, processo, desperdícios. 1 INTRODUÇÃO Baseada na necessidade das organizações implementarem mudanças para melhorar seus processos com o objetivo de atender mercados cada vez mais exigentes e complexos, a expressão melhoria contínua tem se tornando muito popular e transformou-se em um forte aliado para a manutenção de sua competitividade no mercado. O conceito de melhoria contínua está fundamentado na filosofia japonesa e pressupõe a existência de desafios, a necessidade de identificar as causas dos problemas e implementar soluções. A melhoria contínua é o conjunto de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfação dos clientes, tanto internos quanto externos. É um processo amplo focado na inovação que envolve toda a organização (CAFFYN, 1999). Atualmente, é razoável admitir haver carência nas empresas quanto à coordenação das atividades de melhoria dentro de uma visão sistêmica dos processos existentes. As atividades normalmente focam a solução necessária para se adequar a um ou outro indicador de desempenho, e não estendem a análise para implicações em outros processos (MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003). Existem alguns métodos/ferramentas que auxiliam no processo de melhoria contínua e implementação da manufatura enxuta, como o PDCA, Jidoka, o VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor), entre outras. O Mapeamento do Fluxo de Valor destaca-se como uma ferramenta estratégica que auxilia na visualização macro do processo. Através do mapeamento do fluxo de determinados processos é possível observar quais etapas agregam e retiram valor do produto, propor melhorias de processos e visualizar onde é necessária a redução de desperdícios e aumento de eficiência produtiva. Este artigo tem o objetivo de realizar uma revisão bibliográfica sobre mapeamento do fluxo de material uma ferramenta importante na produção enxuta e no processo de melhoria contínua. 2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 2.1 FLUXO Fluxo é a realização progressiva das tarefas ao longo da cadeia de valor, e na melhor das hipóteses, sem interrupções ou perdas. O fluxo de produção, que abrange o fluxo de material e de informações desde a matéria-prima até o consumidor é o objeto de estudo do mapeamento. O mapeamento fornece uma visão global de todas as etapas pelas quais o produto passa dentro da empresa até chegar ao cliente, em termos de fluxos físicos e de informação (MOREIRA, FERNANDES; 2001). 2.2 FLUXO DE VALOR São todas as ações, que criam valor ou não, necessárias para transformar o material em produto final. Incluem todas as etapas de processamento de informações e materiais necessários para que o produto seja entregue ao cliente (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2011). Identificar o fluxo de valor é examinar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não

2 geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente (ROTHER, SHOOK; 2009). 2.3 VALOR A definição de valor pode ser descrita como conteúdo inerente de um produto, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de mercado (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2011). Segundo Rother & Shook (2009), o cliente é quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, com o objetivo de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos. 2.4 PRINCÍPIOS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR O mapeamento do fluxo de valor é o simples processo de observação direta dos fluxos de informação e de materiais conforme eles ocorrem, detalhando-os visualmente e planejar um estado futuro com um melhor desempenho (JONES; WOMACK, 2011). Os princípios do mapeamento do fluxo de valor são baseados na identificação e eliminação dos desperdícios encontrados a partir das observações dos fluxos. As atividades desnecessárias devem ser eliminadas e as atividades que geram valor devem ser mantidas e aumentadas. Desperdício é qualquer atividade que consome recursos mas não cria valor para o cliente (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2011). Há dois tipos de desperdício: tipo 1 e tipo 2. Desperdício tipo 1 não cria valor, mas é inevitável dentro de uma determinada situação. Desperdício tipo 2 não cria valor e pode ser imediatamente eliminado. Sete tipos de desperdícios foram identificados durante o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção: (1) superprodução: produzir excessivamente ou cedo demais; (2) tempo de espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como tempos de ciclo longos; (3) transporte excessivo: a movimentação de materiais, pessoas e informações dentro da fábrica; (4) processos inadequados: algumas operações mal planejadas, devem ser reestruturadas com uma abordagem mais simples e mais efetiva; (5) inventário desnecessário: armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos; (6) movimentação desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho, que pode afetar aspectos ergonômicos e na perda de itens; (7) produtos defeituosos: problemas frequentes nos processos e produtos (NAZARENO, RENTES, SILVA; 2001; SLACK, 2009). 2.5 ETAPAS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Com o objetivo de revelar oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo de valor é realizado em diferentes momentos. Assim, temos o mapeamento do estado atual, o mapeamento do estado futuro e o mapeamento do estado ideal, em alguns casos (CARDIOLI, PERLATTO; 2008). O mapeamento do fluxo de valor compreende: - o mapeamento do fluxo de material; - o mapeamento do fluxo de informação (VIEIRA, FORCELLINI; 2007) SELEÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTOS Deve-se focalizar de forma clara em uma família de produtos a partir do consumidor. Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos (ROTHER; SHOOK, 2009) DESENHO DO MAPA ATUAL Para desenvolver um estado futuro, deve-se começar com uma análise da situação atual da produção. As informações devem ser coletadas enquanto se caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação. O mapa deve ser desenhado a partir de dados do chão de fábrica, desde o recebimento de materiais até a expedição final do produto, para se obter uma compreensão do fluxo e da sequência de processos. Todos os processos são identificados e algumas informações básicas sobre eles são coletadas a partir de uma caixa de dados padrão. As informações que podem estar contidas nesta caixa de dados são: tempo de ciclo (T/C): tempo que leva entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo, em segundos; tempo de trocas (T/TR): tempo que leva para mudar a produção de um tipo de produto para outro. Envolve por exemplo, o tempo de troca de ferramentas; disponibilidade: tempo disponível por turno no processo descontando-se os tempos de parada e manutenção; índice de rejeição: índice que determina a quantidade de produtos defeituosos; número de pessoas necessárias para operar o processo (NAZARENO et al., 2001). Assim, entre os processos, deve-se identificar o mecanismo de programação que pode ser empurrada, puxada, sequenciada ou fluxo contínuo. O fluxo de material é desenhado na parte esquerda dos mapas, da esquerda para direita. Na medida em que se percorre o fluxo de material de uma família de produtos é possível identificar onde se localizam os estoques e qual a quantidade média em

3 número de peças e em dias, tendo como base a média de consumo. Estes pontos são importantes, pois indicam onde o fluxo do material está pode estar parado (CARDIOLI, PERLATTO; 2008; VIEIRA, FORCELLINI; 2007). O mapa deve ser montado com todos os processos, caixas de dados relativos aos processos e triângulos de estoque (ROTHER; SHOOK, 2009). Com esta identificação, é possível realizar melhorias no processo, quer seja pela eliminação das atividades que não agregam valor e otimização das atividades que não agregam valor, mas são necessárias, visando preservar e melhorar as atividades que agregam valor (VIEIRA, FORCELLINI; 2007). O fluxo de informação, que é o movimento da informação proveniente de clientes, até o ponto em que seja necessária para desencadear cada operação, é desenhado da direita para a esquerda na parte superior do mapa. A Figura 1 apresenta um modelo de mapa de fluxo de valor do estado atual.(lean ENTERPRISE INSTITUTE, 2011). FIGURA 1: Mapa do fluxo de valor do estado atual Fonte: LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, MAPA DO ESTADO FUTURO A técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor auxilia também no desenvolvimento da situação futura do sistema de produção enxuta. Para o desenvolvimento do estado futuro, algumas questões são levantadas, como: (1) qual é o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível nos processos posteriores que estão mais próximos do cliente (tempo takt é o tempo de referência que norteia o ritmo em que cada processo precisa ser realizado para atender a demanda. Ele é calculado dividindo-se o volume da demanda do cliente pelo tempo disponível de trabalho por turno)?; (2) a produção será puxada ou atenderá à expedição diretamente?; (3) em que parte do processo pode-se estabelecer um fluxo contínuo de produção?; (4) onde será necessária a utilização de supermercado para puxar a produção?; (5) em que parte da cadeia de produção ( processo puxador ) a produção será programada?; (6) como nivelar o mix de produção no processo puxador?; (7) quais incrementos de trabalho são liberados e retirados uniformemente do processo puxador?; (8) quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor conforme o mapa do estado futuro? (ROTHER; SHOOK, 2009). Nesta etapa, várias dados e informações significativos para a implementação de mudanças já devem estar coletadas para que seja encontrado o ponto de equilíbrio entre os processos preparatórios de melhorias, a introdução de fluxo contínuo, supermercados e nivelamentos de cargas. A Figura 2 apresenta um modelo de mapa de fluxo de valor do estado futuro. (NAZARENO et al., 2001).

4 FIGURA 2: Mapa do fluxo de valor do estado futuro Fonte: LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, IMPLEMENTAÇÃO DO MAPA DO ESTADO FUTURO Mapear todos os fluxos de valor de uma organização pode ser um exercício relevante. Mas o mais importante é a ação concreta na implementação dos estados futuros definidos. Como os recursos são limitados, inclusive o tempo dos responsáveis pelo mapeamento, mapear por mapear não é uma estratégia válida. O mapeamento do fluxo de valor é apenas um meio de melhorar o desempenho de sua organização, o que é, afinal, o verdadeiro fim (FERRO, 2006). A melhoria do fluxo de valor é basicamente uma responsabilidade da administração. A administração deve entender que seu papel é enxergar o fluxo total, desenvolver uma visão de um fluxo enxuto melhorado para o futuro e conduzir sua implementação. Isto não pode ser delegado. Pode-se pedir ao pessoal de linha de frente para trabalhar na eliminação de desperdícios, mas somente a administração tem a perspectiva de enxergar o fluxo total, pois ele cruza os limites dos departamentos e das funções (ROTHER; SHOOK, 2009). Após o desenvolvimento do mapa do estado futuro é necessário implementá-lo rapidamente, por meio de providências concretas para se obter o novo cenário. Para isto, é importante construir um plano anual de valor, uma parte essencial antes de iniciar a implementação de um novo processo, pois nele, devem constar os responsáveis, os motivos para as melhorias do processo, resumos das situações atuais e futuras, um cronograma lógico e viável e um local para registrar as metas quantitativas e resultados (CARDIOLI, PERLATTO; 2008). A meta do planejamento da implementação é desenvolver um plano de ação que todos entendam e possam trabalhar. Este planejamento deve ser utilizado para medir o progresso e apontar problemas. Quando o plano estiver pronto, deve-se iniciar a trabalho. Tipicamente, a implementação é inciada pelo time de gerentes, engenheiros e o time de produção. Mas quando o projeto inicial está pronto, o grau de envolvimento dos operadores deve ser ainda maior (ROTHER; HARRIS, 2008). 3 CONCLUSÃO A ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor mostrou-se um método com resultados muito positivos na análise do fluxo produtivo e de informações dentro de uma organização. É um método que, se bem executado, consegue abranger todos processos que tem interface com o fluxo analisado, ajudando no diagnóstico de desperdícios. Após o mapeamento do fluxo de valor de um determinado processo, vários problemas podem ser encontrados. A priorização da resolução dos problemas e o planejamento das ações para essas correções são etapas tão importantes como a análise do fluxo em si, para a implementação do estado futuro desejado. Devem ser definidas metas, responsabilidades, prazos e preferencialmente planos que demandem poucos recursos para que a eliminação dos desperdícios sejam implementada e para que o mapeamento do fluxo tenha atingido seu objetivo principal. 4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAFFYN, S. Development of a continuous improvement

5 selfassessment tool. International Journal of Operations & Production Management, v.19, CARDIOLI, L. P.; PERLATTO, L. Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produção enxuta Disponível em:. Acesso em: 11 jan LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Léxico lean: glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, MESQUITA, M.; ALLIPRANDINI, D. H. Competências essenciais para melhoria contínua da produção: estudo de caso em empresas da indústria de autopeças. Gestão e Produção, v.10, n.1, p.17-33, abr MOREIRA, P. M.; FERNANDES, F. C. F. Avaliação do mapeamento do fluxo de valor como ferramenta da produção enxuta por meio de um estudo de caso. ENEGEP, Disponível em:. Acesso em: 10 jan NAZARENO, R. R.; RENTES, F. A., SILVA, L. A.. Implantando técnicas e conceitos da produção enxuta integradas à dimensão de análise de custos. ENEGEP, Disponível em:. Acesso em: 10 jan ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo: um guia de ação para gerentes, engenheiros e associados da produção. 2. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3ª edição. São Paulo: Editora Atlas, VIEIRA, A. C., FORCELLINI, A. F. Mapeamento do fluxo de valor na fase de planejamento do processo de desenvolvimento de produtos. ENEGEP, Disponível em:. Acesso em: 26 dez