MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ATUAL E DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE FLUXO DE VALOR FUTURO EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES

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1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ATUAL E DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE FLUXO DE VALOR FUTURO EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES Samuel Elias Soares (PUC-GO) samuel.aj@hotmail.com Herbert Madeira Torres Junior (PUC-GO) hjunior246@hotmail.com TATIANE DOS SANTOS COSTA (PUC-GO) tathyane_90@hotmail.com ana carolina teodoro rezende (PUC-GO) anacarolinarezende.eng@gmail.com O objetivo desse trabalho é demonstrar como foi mapeado o fluxo de valor atual de uma empresa de confecções do estado de Goiás, utilizando-se de ferramentas como o Mapeamento do Fluxo de Valor, além da identificação dos sete desperdícios e os problemas no processo produtivo. Foi elaborado o MFV da situação atual da empresa e posteriormente desenvolvida uma proposta de um MFV futuro, é de se constatar que o fato de suas utilizações atreladas à Produção Enxuta, geram resultados como a diminuição de lead times e estoques que afetam diretamente no faturamento das empresas e que são satisfatórios para a verificação de que esse modelo ou cultura é a melhoria contínua para redução dos desperdícios. Palavras-chave: Mapa do Fluxo de Valor, produção enxuta, desperdícios, processo produtivo confeccionista

2 1. Introdução Segundo o SEBRAE (2014), a projeção é que o Brasil assuma a liderança mundial em negócios voltados aos esportes e atividades físicas, projeção que se deve a crescente busca por saúde e beleza. Produtos de vestuário possuem um curto tempo de vida útil e aliado a uma crescente busca do cliente por inovação e novidade resultam em novos desafios a serem enfrentados. Um dos maiores desafios é a capacidade de recursos fabris aliada a uma flexibilidade de alterações constantes na programação da produção, visando atender a necessidade do cliente por inovação e novidade. Segundo Martins (2013), a Produção Enxuta vem crescendo significativamente no Brasil e no mundo, por que proporciona a resolução desses desafios da produção. O Sistema Toyota de Produção, no qual se baseia os princípios da Produção Enxuta, busca alta variedade gastando menos tempo e dinheiro e menos recursos, em parte, ao manter um baixo nível de estoque, garantindo aos clientes a entrega em tempo e produzindo produtos de maior qualidade (CHAVES FILHO, 2010). Segundo Liker e Hoseus (2009), algumas empresas ao longo do tempo concluíram que precisavam deixar os seus processos mais enxutos de baixo para cima, usando conceitos mais simples, como sistemas puxados e fluxo, e investiram em programas de produção enxuta. Para alcançar um processo de Produção Enxuta inúmeras ferramentas são utilizadas, entre essas ferramentas temos o Mapa Fluxo de Valor. A Produção Enxuta constrói um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita e quando necessita, ligando todos os processos (ROTHER E SHOOK, 2003). Visando a implantação de um fluxo de valor em um estado futuro será utilizado a ferramenta de Mapa Fluxo de Valor Futuro para direcionar o fluxo de valor. Assim este trabalho objetivou apresentar a construção, análise e aplicação da ferramenta Mapa Fluxo de Valor Futuro, em uma empresa da área têxtil no segmento fitness na região Centro Oeste visando a implantação em suas operações. 2. Formatação geral Lean Manufacturing surgiu após a Segunda Guerra Mundial por volta de 1990, na empresa Japonesa Toyota, onde foi desenvolvido um conjunto de práticas moldadas que reduz o esforço físico, espaço de trabalho da produção, investimentos e o lead time do sistema de produção, diminuindo o volume produzido, porém em maior variedade e menores defeitos (MARCHWINSKY E SHOOK, 2005). Segundo Womack e Jones (2004), o pensamento enxuto é composto por cinco princípios fundamentais, sendo eles: 1- Definir valor ao produto de acordo com a concepção do cliente final; 2- Mapear o fluxo de materiais e informação dentro da fábrica; 3- Desenvolver fluxo contínuo sempre que possível, de forma que o produto passe de estágio em estágio sem interrupção; 2

3 4- Implementar sistema puxado entre processos que não tem a possibilidade de serem contínuos; 5- Obter a perfeição, através da melhoria continua. De acordo com Hiness e Taylor (2000), as atividades do processo produtivo são classificadas em três tipos: Atividades que agregam valor: São atividades que o consumidor está disposto a pagar, pois agrega valor ao produto e/ou serviço aos olhos do consumidor final. Atividades necessárias mas que não agregam valor: São atividades que não agregam valor para o consumidor final, porém são necessárias para a sustentação da qualidade do produto ou processo. Atividades desnecessárias e que não agregam valor: São atividades que não agregam valor para produto ou serviço. Essas atividades são identificadas como desperdícios e devem ser eliminadas. De acordo com Slack (2009), os sete desperdícios são identificados em diversas atividades que não agregam valor, sendo elas: Superprodução: Consiste em produzir mais do que o necessário para o próximo processos na produção. Tempo de espera: Longos intervalos de inatividade de materiais e informações oculto pelos operadores, ocupados em produzir estoque em processo, que naquele momento não são necessários. Transporte: Movimentação desnecessária de materiais dentro da fábrica, seja por falta de padronização de processo ou por falta de planejamento do arranjo físico. Processo Inadequado: Operações inadequadas em função do projeto ou componentes de manutenção ruim. Estoque: Produção em excesso de produto acabado. Movimentação: Deslocação desnecessária dentro do processo fabril. Produtos defeituosos: Retrabalho de alguma operação e/ou produto por falta de qualidade. De acordo com Rother e Shook (2003), a identificação dos desperdícios e problemas sistêmicos de todo o processo produtivo pode ser identificado pela ferramenta gerencial da produção enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), que consiste em mapear o estado atual, através de conjunto de símbolos, visando a identificação do fluxo de informações e materiais pela empresa. Posteriormente é elaborado o Mapa fluxo de Valor Futuro, que segundo Rother e Shook (2003), construído baseado em algumas etapas que tem como objetivo criar uma sequência de produção, onde os processos individuais sejam sincronizados com seus clientes, por meio da produção puxada ou fluxo continuo, de forma que cada processo consiga produzir na quantidade e momento certo, de acordo com a necessidade do cliente, resultando no aumento do desempenho do fluxo de materiais e informações. 3. Procedimentos metodológicos 3

4 Existem algumas formas para classificação de uma pesquisa, de abordagem dos problemas, quanto à natureza, aos objetivos, procedimentos técnicos e local de realização (JUNG; 2010) A pesquisa foi realizada em uma indústria de confecção de roupa fitness feminina. E as suas características foram definidas em: pesquisa aplicada exploratória, abordagem quantitativa e qualitativa, e foi realizada através de pesquisa bibliográfica e estudo de caso. A Tabela 1 representa a classificação deste trabalho. Tabela 1 Classificação deste trabalho Pesquisa Classificação Quantitativa Abordagem Qualitativa Pesquisa Bibliográfica Procedimentos Estudo de Caso Natureza Aplicada Objetivos Exploratória Local Pesquisa de Campo O trabalho de mapeamento e coletada de dados foi divido em quatro etapas: Primeira etapa: Levantamento de todos os produtos para análise de faturamento através da curva ABC, relatório de vendas dos últimos 12 meses, em seguida foi realizado similaridades dos produtos da curva A por processo. Após a análise de similaridade foi identificado as famílias por processo e produto, e foi definido as famílias que representavam mais, que seria o foco do trabalho. Segunda etapa: Após a definição das famílias foi escolhida a que mais representava (faturamento) para o desenho do MFV atual. Para a criação do MFV precisava coletar alguns dados e informações. Os dados são divididos em duas partes: fluxo de informações e fluxo de materiais. No fluxo de informações as informações importantes são frequência de entrega de matéria prima, lead times de fornecedores, programação e compra de matéria prima, programação de produção, demanda dos clientes. No fluxo de materiais são importantes os dados como, estoque de produto acabado, setup dos processos, tempo de ciclo e lead time de cada processo. Esses dados, possibilitaram que o MFV fosse desenhado. Terceira etapa: Foi feita a análise da situação atual e a identificação de problemas. Esta etapa exigiu a participação de todos os envolvidos no processo de fluxo de informação e materiais. Foram levantados e colocados no mapa todas os problemas identificados para uma posterior análise das causas. 4. Estudo de caso Dentro do Setor Industrial, foi possível encontrar os processos produtivos da empresa. Estratificando esse setor, foram identificados os seguintes processos: Descanso de Tecido, Enfesto, Corte, Separação, Oficina Externa (Costura e Serigrafia), Conferência, Prensa, Travete, Revisão, Tagueamento, Dobra, Bipagem e Expedição. 4

5 Para início da definição das famílias, foram solicitadas informações, que foram passadas por meio de relatórios de vendas dos últimos seis meses (período em que contava no sistema os relatórios necessários). A Tabela 2 demonstra o resumo desse relatório e da classificação ABC realizada. Classificação Tabela 2 - Resumo da classificação ABC. Vendas em um período de seis meses % da Classificação Qtd. de Produtos % da Qtd. de Produtos A 80,0% 45 18,4% B 15,0% 32 13,1% C 5,0% ,6% Total 100,0% ,0% A Tabela 2 mostra a classificação ABC referente a um período de seis meses. O relatório disponibilizado do sistema, mostra que nesse período, foram produzidos um mix com um total de 245 referências diferentes, ou seja, houve uma grande variabilidade na produção, tornando complicado o sistema produtivo da confecção. É possível observar também que 18,4% dos itens, representaram 80% do faturamento da empresa, se encaixando na família A. 13,1% dos itens representaram 15% do faturamento, e foram classificados como da família B. E, 68,6% dos itens produzidos no período representaram 5% do faturamento, se encaixando na família C Baseado na similaridade de processos de Rother e Shook (2003), essa classificação ABC foi estratificada, e a classe A foi subdividida em várias outras subfamílias. Com a similaridade, foi possível comparar os processos encontrados na empresa, e como o mix se comportava ao atravessar a produção. Foram levantados catorze caminhos (subfamílias) possíveis dentro da classe A, mostrados na Figura 1. Figura 1 - Gráfico de Pizza da família A estratificado. 5

6 Analisando o gráfico, é possível perceber que três subfamílias representam 57% do total do faturamento da empresa. F1 com 28%, F2 com 20% e F3 com 9%. Essas 3 subfamílias servirão como base para o desenvolvimento do MFV atual e futuro, além de todas as mudanças que serão realizadas, pois acredita-se que elas podem representar todo o mix de produção. Para desenho do MFV, foram obtidos dados relevantes sobre clientes e fornecedores. E, Os dados levantados mostraram uma grande atuação da empresa no estado do Pará, representando 25,91% do faturamento proveniente desse estado. O primeiro estado é seguido de longe pelos outros como Goiás representando 12,18%, Maranhão com 11,00% e Minas Gerais com 10,46%. O interessante para se levar em consideração é que 59,55% do faturamento é proveniente desses quatro estados. Dessas subfamílias, existem três principais, são elas F1, F2 e F3, que além de representarem 57% do faturamento, possuíram um volume relevante de mil peças vendidas no período analisado, como mostrado na Tabela 3. Tabela 3 - Quantidade de peças vendidas das famílias F1, F2 e F3. Peças vendidas no período Famílias Vendas - 6 meses F F F Total O tecido é a principal matéria prima da empresa e são adquiridos de fornecedores, geralmente localizados no Sul e Sudeste do país. O intervalo desde o pedido, até a chegada do tecido na empresa é chamado de lead time de fornecimento de matéria prima, como cita Kosaka (2007). A localização afastada do estado de Goiás desses fornecedores, gera um alto lead time de fornecimento, que acrescidos de atrasos constantes, podem chegar a até 105 dias, desde o pedido até a chegada da ma téria prima. 6

7 Tabela 4 - Resumo dos principais fornecedores entre Agosto e Dezembro de Fornecedores Local Resumo dos Principais Fornecedores entre Agosto e Dezembro de 2013 Previsão de Entrega Real Número de Mais Rápida Mais Demorada Posição (Valor Representação Entrega (dias) (Média dias) Pedidos (dias) (dias) de Compra) do Fornecimento Fornecedor 1 SC ,11% Fornecedor 2 SP ,40% Fornecedor 3 SC ,40% Fornecedor 4 SC ,41% Fornecedor 5 SC ,40% Grande parte dos fornecedores de matéria prima (tecido) estão localizados do estado de Santa Catarina. Dos cinco principais, quatro são deste estado, ou seja 80%. Esses fornecedores dão um prazo para entrega de trinta dias a partir do faturamento, porém a espera média por esse tecido pode chegar a até 83 dias, 176% maior. O fornecedor 1, representa 48% dos pedidos entre os cinco principais, tendo a empresa uma grande dependência dele, o que pode gerar um perigo. As entregas mais rápidas variam entre 4 a 63 dias e as mais demoradas entre 76 e 105 dias. Todos os cinco principais fornecedores representam juntos um total de 94,72% do fornecimento de MP. Esses dados com o lead time de matéria prima dos fornecedores podem ser melhor visualizados na Figura 2. Figura 2 - Lead Time dos Fornecedores de Matéria Prima entre Agosto e Dezembro de O lote mínimo de fornecimento de matéria prima também deve ser levado em consideração para desenho do MFV. A Tabela 5 mostra esses lotes mínimos referentes à compra de MP. Tabela 5 - Lote mínimo de compra em Kg dos principais fornecedores. 7

8 Fornecedores Lotes mínimos (Kg) Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor 4 15 Fornecedor Entre a maioria dos processos, foram encontradas grandes quantidades de estoques. As duas maiores foram de matéria prima e produto acabado com e peças respectivamente. O cálculo de MP foi baseado no consumo médio de tecido por cada referência. Os níveis de estoques também podem ser medidos em dias. A Tabela 6 mostra o quanto em peças e em dias de estoque da Família F1 foi encontrado entre os processos. Tabela 6 - Estoque da Família F1 encontrado entre os processos. Estoques Processo Estoque (peças) Estoque (dias) Matéria Prima ,0 Descansar e Enfestar ,8 Enfestar e Separar ,9 Costurar e Conferir ,0 Conferir e Prensar ,3 Prensar e travetar ,6 Revisar e Taguear ,6 Produto Acabado ,0 Para desenho do MFV, é necessário que se saiba tudo sobre todos os processos. Então foram coletados dados como a quantidade de máquinas em cada setor, o número de colaboradores, demanda da família F1 a estudada nesse caso em cada processo, quantidade de horas disponíveis por colaborador no dia, quantidade de horas disponíveis por processo, tempo total disponível no período, a disponibilidade dos processos para a Família F1, a confiabilidade das máquinas, a eficiência considerada dos colaboradores, coletados e mensurados os Tempos de Ciclos de cada processo e descoberto o Takt Time Operacional para cada processo. Lembrando que 8

9 quando citado período, é referente à seis meses, tempo utilizado nesse estudo. A Tabela 7 mostra um resumo de todos os dados coletados para o desenho do MFV atual da empresa. Tabela 7 - Resumo dos principais dados relevantes para o desenho do MFV atual da empresa. PROCESSOS DESCANSO TECIDO ENFESTO, CORTE SEPARAÇÃO CONFERÊNCIA PRENSA TRAVETE REVISÃO TAG, DOBRA E BIPE Máquinas Número de colaboradores Demanda Família F Horas disponiveis dia 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 Horas disponiveis 17,6 26,4 44 8,8 35,2 52,8 52,8 52,8 Tempo total período (horas) Disp. para Família F1 11% 13% 25% 23% 19% 22% 22% 21% Confiabilidade da máquinas 97,5% 95,8% 100,0% 100,0% 97,5% 85,7% 100,0% 97,9% Eficiência dos colaboradores 80,0% 80,0% 80,0% 80,0% 80,0% 80,0% 80,0% 80,0% Tempo de Ciclo (seg.) 4,6 5,9 2,1 5,7 1,5 3,3 3,2 6,0 Takt Time Operacional (seg.) 4,9 5,7 29,2 5,4 17,9 27,0 30,7 29,8 A Figura 3 reflete tudo que foi dito anteriormente, é o espelho do fluxo de valor da empresa estudada. Figura 3 - MFV atual da empresa estudada. 9

10 4.1. Análise do MFV O resultado principal e mais esperado do MFV para sua análise são os tempos. A somatória dos tempos de lead time mostrou um valor de 72,17 dias. Já a somatória do Tempo de Agregação de Valor mostrou um valor de 927,3 segundos, referentes à apenas uma peça. O MFV mostrou também que existe um fluxo de informação circulando dentro da empresa, principalmente entre os processos comerciais e lojas com os clientes, do PCP fazendo a interligação com o compras, comercial e as lojas, e do compras com os fornecedores. Esse fluxo de informação circula também entre os encarregados dos setores, passando pelo gerente industrial, como por exemplo a ordem de produção que sai do PCP que passa pelo gerente industrial, depois para o gerente de produção, encarregado de corte e auxiliar do estoque. Além disso, no MFV são visíveis os dados de quem são os principais clientes e fornecedores, a demanda de produtos para a família analisada, os estoques entre os processos. A caixa de dados situada abaixo de cada processo contém dados relevantes sobre eles e que são analisados para o acerto nas mudanças futuras Os desperdícios encontrados Baseado nos sete desperdícios que o Sistema Toyota de Produção cita, por meio de uma análise qualitativa, descobriu-se que a empresa se encaixava em todos eles. Identificados, esses desperdícios podem ser classificados da seguinte maneira: Superprodução: os setores de descansar tecido, enfestar e cortar, produzem com uma velocidade além da capacidade de atendimento do setor de separação. Além disso, as oficinas externas não atendem essa demanda de acordo com a quantidade enviada. Espera: existe uma espera para que os planos de corte entrem na linha de produção. Essa espera geralmente acontece em relação à matéria prima, os tecidos. Transporte excessivo: transporte de ordens de produção e planos de corte por vários processos e passando por várias pessoas até chegar ao destino. Existe um longo trajeto entre processos sequente e subsequente, costura e centro de distribuição, acabamento e estoque, viés e corte. Procedimento inadequado: local inadequado de armazenamento de produtos acabados. Procedimentos inadequados nos processos, adaptações que geram riscos de acidentes de trabalho, como o transporte de enfesto de uma mesa para outra utilizando uma peça cortante. Existência de dois locais para armazenagem de matéria prima. Movimentação excessiva: movimentações entre os processos para busca de informações. Movimentação para contagem de materias, busca de insumos e matéria prima, além do tempo gasto procurando o que fazer, onde fazer, como e quando. 10

11 Defeito: não existe manutenção preventiva, gerando defeitos em máquinas e equipamentos. O sistema de informação, armazenamento de dados e movimentações é lento. Defeitos nas matérias primas oriundas dos fornecedores, costura e etiquetas. Pouca qualidade das referências que passam pela costura externa, que frequentemente são encontrados pela revisão. Estoque: grandes quantidades de estoques entre os processos, produtos aguardando o processamento. Grande estoque de matéria prima, principalmente tecidos, aguardando produção. Estoque de produtos acabados aguardando expedição Os problemas encontrados Além dos desperdícios, foram encontrados alguns problemas. Tudo foi identificado e disposto no Mapa de Fluxo de valor de uma maneira que possa identificar onde os principais desperdício ou problema estão localizados. Compras feitas pelos outros setores, sem comunicar o setor de compras Alto lead time de entrega dos fornecedores Atraso na entrega dos tecidos Falta e sobra de MP Excesso de etapas até a informação chegar no processo Produtividade desnivelada Hora extra no processo de Descansar tecido para acompanhar o ritmo Programação da produção feita para um período muito longo (mensal) Movimentação excessiva para busca de informações Falta de comunicação entre os líderes Tempo de ciclo elevado em alguns processos Estimativas de vendas feitas com pouco embasamento Atividades dos processos são despadronizadas Alto estoque intermediário Retrabalho em alguns setores Alto índice de quebra de máquinas Estoque elevado de PA Falta e Sobra de PA 4.4. Desenvolvendo o MFV futuro Com os dados levantados e analisados até o momento foi possível iniciar o desenho ou a projeção para o Mapa de Fluxo de Valor futuro da empresa. 11

12 Esse desenho do MFV futuro se baseia nos procedimentos para criação do estado futuro de Rother e Shook (2003). Foram analisados os Tempos de Ciclos (TC) de cada processo, comparando-os com seus antecessores e sucessores, para que se possa produzir de acordo com o Takt Time (Takt). A comparação entre o TC e o Takt Time mostrou que os processos de Descansar Tecido, Enfestar/Cortar e Conferir, possuíam uma grande proximidade entre os tempos, para isso, apenas alguns ajustes nos processos seriam necessários para se adequarem ao ritmo. Desses processos, o de Descansar tecido foi o que apresentou uma velocidade mais rápida do que o Takt, sendo considerado aceitável e passando no primeiro princípio. Para os outros processos, Separar, Prensar, Travetar, Revisar, Taguear/Dobrar/Bibar, não é possível produzir de acordo com o Takt, não se adequando ao primeiro princípio. O fluxo contínuo diz respeito ao FIFO (first in first out), ou PEPS (primeiro que entra primeiro que sai), e para que isso aconteça foi analisado a necessidade de estoques de pulmão que são necessários para que a produção seja atendida. Este estoque de pulmão é classificado em outro princípio, mas onde não é necessário, pode-se aplicar o FIFO. Após Enfestar/Cortar e Costurar foram desenhados os FIFOs, além desses, também foi possível o desenho de fluxo contínuo entre os processos de Conferir, Prensar, Travetar, Revisar e Taguear/Dobrar/Bibar. Um sistema puxado com supermercado foi desenhado para a matéria prima, que chegava em embarques mensais, a previsão é de que os embarques mudem para duas vezes por mês, com a implementação do Kanban. Além disso, estoques de segurança são programados para ficarem depois do processo de Descansar Tecido com dois dias, e depois do processo de Separar, também com dois dias de programação. O processo puxador do ciclo é o primeiro após o último fluxo contínuo. O Kanban também foi desenhado para este processo, o Estoque de produtos acabados, a previsão é que a retirada desses produtos disparem um cartão para produção dos produtos considerados básicos, que saem com maior frequência e quantidades. O nivelamento da produção requer o desenvolvimento da habilidade de se produzir em TPT (Toda parte Toda) ou EPE (Every part every). Esse princípio distribui o mix de acordo com sua relevância referente à frequência de saída e volume. Geralmente atribui-se uma classificação ABCD... no desenho do mapa futuro, foi desenhado essa distribuição para o processo puxador, no qual puxa a produção desde seu início, e está representado no mapa como OXOX.... A Figura 4 mostra o desenho do MFV futuro para a Família F1. Figura 4 - MFV proposto Futuro para a família estudada 12

13 4.4. MFV futuro e as mudanças previstas Após o desenho do MFV atual, foram identificados no mapa vários pontos de problemas e possíveis desperdícios na produção. Esses problemas e desperdícios são passiveis de melhorias, então para que melhore foram feitas as análises, e traçado o esboçado do MFV futuro, com possíveis alterações de acordo com a metodologia adotada. As mudanças previstas podem ser visualizadas na Figura 5. Foram inseridas no MFV com balões de Kaizens, passíveis de um planejamento e toda uma programação para desenvolvimento da ação e a mudança por si própria. Figura 5 - MFV futuro e as mudanças previstas. 13

14 5. Discussão e considerações finais Foram mapeados e identificados todos os desperdícios existentes no processo produtivo estudado, utilizando-se do MFV, foi possível enxergá-los em um mapa, onde foram analisados e desenvolvidas propostas para que eles fossem eliminados. As eliminações aconteceram na forma de Eventos Kaizens que proporcionaram as mudanças. A produção Enxuta é uma cultura que deve ser fixada na empresa e nas pessoas para que tudo possa ocorrer de forma natural, com eficiência e eficácia. Os objetivos foram atingidos com a definição das famílias de processos e de produtos, levantamento de dados para mapeamento do fluxo de valor atual utilizando o MFV, identificação dos desperdícios no processos e análise do MFV atual, proposição das melhorias no fluxo de valor futuro por meio dos Eventos Kaizens. Analisando todas os resultados obtidos com as implantações, é real a observação de que a Produção Enxuta, juntamente com as ferramentas que foram utilizadas, é uma excelente filosofia para mapeamento e combate de desperdício se aplicada corretamente, pois as consequências foram ótimas e os resultados excelentes. Também deve ser levado em consideração que a Produção Enxuta é uma filosofia atrelada à uma cultura de melhoria contínua, e para o melhor aproveitamento dela, faz-se necessário uma contínua inserção de suas ferramentas e controle, para que as mudanças e os benefícios não seja apenas para a empresa, mas também para as pessoas. A proposta para trabalhos futuros é a realização da implementação das melhorias propostas nesses setores. 14

15 REFERÊNCIAS Chaves, F. Melhores Práticas para Garantia de Sustentabilidade de Melhorias Obtidas Através de Eventos Kaizen. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Escola de Engenharia de São Carlos, USP, São Carlos, HINES, P.; TAYLOR, D. (2000). Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center. Cardiff, UK. JUNG, C. F. Elaboração de projetos de pesquisa aplicados a engenharia de Produção. 1ª Ed. Taquara, KOSAKA, G. I. Kaizen. Coluna Gilberto Kosaka. Lean Institute Brasil Disponível em < Acesso em: 01 mar LIKER, JEFFREY; HOSEUS, MICHAEL. A Cultura Toyota: A Alma do Modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, MARCHWINSKY, C.; SHOOK, J. Léxico Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção Fácil. São Paulo; Saraiva, ROTHER, M; SHOOCK, J. Aprendendo a Enxergar. Lean Institute Brasil, São Paulo, Brasil, SEBRAE. Moda Fitness Mercado em Ascenção no Brasil. Sebrae Disponível: Acessado em: 01 mar SLACK, N. (2009). Administração da produção. São Paulo: Atlas. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus,