IMPLANTAÇÃO DE CONCEITOS E FERRAMENTAS DA MANUFATURA ENXUTA: UMA PESQUISA-AÇÃO NO SETOR DE TECNOLOGIA

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1 João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 IMPLANTAÇÃO DE CONCEITOS E FERRAMENTAS DA MANUFATURA ENXUTA: UMA PESQUISA-AÇÃO NO SETOR DE TECNOLOGIA Cintia Martins de Oliveira Reis (UNIFEI ) cintiamartins93@gmailcom Jose Antonio de Queiroz (UNIFEI ) queirozunifei@gmailcom Jose Arnaldo Barra Montevechi (UNIFEI ) montevechi@unifeiedubr Afonso Teberga Campos (UNIFEI ) teberga@unifeiedubr Paula Carneiro Martins (UNIFEI ) paulacmartins3@gmailcom A metodologia Lean Manufacturing tem por principal objetivo a melhoria continua Atividades que não agregam valor ao produto e que podem ser descartadas, assim como qualquer outra forma de desperdício, devem ser eliminados Este trabalho teem por objetivo utilizar esta filosofia e suas ferramentas com o intuito de implementar melhorias e aumentar a produtividade de uma linha de produção de uma empresa de tecnologia Para isso, será utilizado o método de pesquisa-ação para coletar dados, elaborar um plano de ação e, por fim, implementar mudanças na linha Os resultados alcançados foram uma melhor organização do ambiente de trabalho, melhor distribuição de tarefas entre operadores e, por fim, um aumento de produtividade superior a 50% Palavras-chave: Lean Manufacturing, Sistema Kanban, Pesquisa-ação

2 1 Introdução O presente trabalho será desenvolvido em uma companhia multinacional de tecnologia que oferece produtos para diversos setores como, por exemplo, os de segurança e aeroespacial A empresa produz para estoque, dentro do conceito de produção empurrada, sendo orientada não pela demanda real, mas pela demanda prevista Com isso, tal sistema pode levar à superprodução, que acaba mascarando e/ou disparando outros possíveis problemas e/ou desperdícios que estejam acontecendo Assim, com o objetivo de obter maior controle da produção e também do estoque, o modelo de produção da empresa deve passar de um sistema empurrado para um puxado O objetivo geral deste trabalho é aplicar conceitos e técnicas de Lean Manufacturing para a melhoria de desempenho da linha de produção, objeto deste estudo Dessa forma, tem-se os seguintes objetivos específicos: Definir a capacidade máxima de produção da linha; Eliminar ou reduzir os desperdícios na linha; Utilizar o projeto Kanban para melhor controlar a produção e o estoque 2 Fundamentação teórica A filosofia Lean Manufacturing tem como precursor o Sistema Toyota de Produção, desenvolvido por Taiichi Ohno no Japão a partir da década de 50 Ohno (1997) identificou, como ele mesmo diz em seu livro O Sistema Toyota de Produção, a necessidade de eliminar desperdícios e de se criar um sistema que os ajudassem a alcançar a produção dos Estados Unidos 21 Foco dos sistemas de manufatura enxuta No sistema de manufatura enxuta, a organização deve concentrar seus esforços em atividades que agreguem valor ao produto sob a perspectiva do cliente Dessa forma, o objetivo é atacar todos os tipos de desperdício dentro da organização para, assim, aumentar a produtividade Desperdício, também chamado de Muda (termo da língua japonesa), pode ser usado para 2

3 caracterizar qualquer elemento ou atividade que gere custos, mas não que agregue valor (OHNO, 1997) Hines e Taylor (2000) classificam as atividades das empresas em três grupos: Atividades que agregam valor aos clientes: são as atividades necessárias pelas quais o cliente está disposto a pagar; Atividades que não agregam valor aos clientes, mas que são necessárias: mesmo não agregando valor, continuam sendo necessárias por motivações técnicas ou econômicas, devendo-se eliminá-las assim que possível Como exemplo, tem-se as atividades de setup e as de planejamento e controle da produção; Atividades que não agregam valor aos clientes e são desnecessárias: desnecessárias sob qualquer circunstância e consideradas desperdícios puros O cliente não está disposto a pagar por elas Incluem-se nesse grupo, dentre outras, as atividades de espera, transporte e movimentação Aprofundando a discussão sobre os desperdícios existentes nas organizações, Ohno (1997) define sete tipos de desperdícios, aos quais, segundo ele, é preciso ficar atento Segundo Queiroz et al (2012), o primeiro é o das perdas por superprodução por quantidade e/ou por antecipação, que segundo o próprio Ohno, são as mais prejudiciais aos ambientes produtivos, uma vez que possuem a condição de provocar e esconder os outros seis desperdícios: espera dos lotes, dos processos de fabricação e/ou dos próprios operadores das máquinas; transporte das matérias-primas, dos materiais em elaboração e dos produtos acabados; processamento que aumenta os custos, mas não aumenta o valor oferecido e/ou percebido e/ou valorizado pelos clientes; estoques elevados de matérias-primas, materiais em elaboração e produtos acabados; movimentação desnecessária dos operadores na execução das atividades operacionais; fabricação de produtos não-conformes que implicam em maiores retrabalhos, sucatas e custos 22 Pilares dos sistemas de manufatura enxuta Para eliminar os desperdícios, Ohno (1997) estruturou seu sistema sobre dois pilares complementares: o Jidoka e o Just In Time 3

4 221 Jidoka De acordo com Ohno (1997), o sistema Toyota de Produção utiliza automação em conjunto com o toque humano Entre seus benefícios estão parar a linha em caso de problemas, diminuir a taxa de fabricação de produtos defeituosos e, finalmente, limitar a superprodução Dessa forma, produtos defeituosos não são produzidos, já que o sistema interrompe a produção quando um problema acontece (TOYOTA GLOBAL, 2016) Com isso, o operador não necessita monitorar a máquina para assegurar que a mesma não produza peças defeituosas A máquina irá perceber quando isso acontecer e parará a produção Assim um único operador poderá ser responsável por diversas máquinas, aumentando a produtividade Para atingir os resultados esperados do Jidoka, duas ferramentas podem ser utilizadas: o Poka Yoke e o Andon O Poka Yoke tem por objetivo evitar erros antes mesmo que eles aconteçam Já o Andon é um sistema que avisa quando está acontecendo um problema e/ou parada na linha 222 Just in time A produção de acordo com uma programação e não com as necessidades reais dos clientes causa a superprodução, o desperdício mais danoso segundo Ohno (1997) De acordo com Rother e Shook (2012), quando isto ocorre, as perdas surgem com o excesso de recursos aplicados em estoques, o espaço destinado ao inventário, o manuseio e transporte excessivos dos materiais e produtos acabados e com os defeitos que só são descobertos muito tempo após a produção Além disso, processos e recursos que produzem em excesso estão sendo usados nos momentos incorretos e, consequentemente, pedidos podem estar em espera O JIT, expressão inglesa que significa no momento preciso, no momento exato, pode ser interpretado como a execução do processo de produção de forma correta, a fim de que seja produzido somente o que é necessário, na quantidade e no momento exigido Para isto, é necessário que a empresa busque adotar importantes técnicas: Takt-time: tempo líquido de operação disponível para produção de cada unidade demandada do produto, obtido pela divisão do tempo disponível pelo volume de produtos requisitados pelo cliente, ambos por turno Neste sentido, o takt-time é uma 4

5 métrica que possibilita adequar o ritmo da produção ao ritmo de vendas, desestimulando a superprodução; Fluxo contínuo: segundo Rother e Shook (2012), neste sistema ocorre a produção de uma peça por vez, com a passagem imediata de uma etapa para a outra, sem a formação de estoques intermediários O fluxo contínuo deve ser implementado prioritariamente, pois é o modo mais eficiente de produção; Sistema puxado: Womack e Jones (1997) definem a produção puxada como o sistema de produção que não considera a previsão de vendas, mas, aquilo que os clientes requisitam A partir da solicitação do cliente, são desencadeadas as etapas do processo, até se chegar aos pedidos de matéria prima O sistema puxado deve ser implementado somente após serem esgotadas todas as possibilidades de implantação dos fluxos contínuos; Processo puxador: A programação da produção deve ser enviada apenas para um processo da produção: o processo puxador Este definirá o ritmo dos outros processos É um passo importante para reduzir o fluxo de informações na produção, simplificando a programação Após o processo puxador, o fluxo deve ser contínuo Nivelamento do mix de produção no processo puxador: Ghinato (1996) afirma que, utilizando o sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e de forma nivelada, é possível manter um mix disponível de produtos acabados que atenda a demanda dos clientes com baixo lead time Isto é, busca-se produzir pequenos lotes intercalados de cada produto em todos os períodos; Nivelamento do volume de produção no processo puxador: lotes grandes tornam difícil o monitoramento da situação do processo de produção Segundo Rother e Shook (2012), perde-se a noção do tempo takt, deixando irregular o volume de trabalho Estabelecer um ritmo de produção nivelado, liberando regularmente apenas pequenas quantidades de trabalho, ajuda na previsibilidade do fluxo de produção Neste sentido, pode-se utilizar a ferramenta Heijunka para que os processos ocorram continuamente e com eficiência Habilidade de fazer pelo menos toda peça todo dia: aumentar a frequência com que uma peça é produzida ajuda a minimizar os estoques, sobretudo, o de produtos acabados, pois a produção consegue responder rapidamente aos pedidos dos clientes 5

6 Portanto, é necessário que a organização busque produzir pelo menos toda peça todo dia 3 Método de pesquisa O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi a pesquisa-ação Esta metodologia participativa exige um bom conhecimento do objeto de estudo e também a interferência do pesquisador na resolução de problemas A seguir, tem-se uma descrição das cinco fases da pesquisa-ação a) Planejamento: Nesta etapa identifica-se um problema e, a partir deste, define-se o objeto de estudo, revisão teórica e determina-se a forma como será feita a coleta de dados; b) Coleta de dados: Cria-se um banco de dados com as informações relevantes A coleta de dados pode ser feita de diferentes maneiras, seja por entrevistas e reuniões ou pela análise do objeto de estudo; c) Analise de dados e planejamento de ações: Para a análise dos dados, Mello et al (2012) destaque que é importante que ocorram discussões entre o pesquisador e a autoridade responsável pelo objeto de estudo Estes devem discutir também quais serão os critérios e as ferramentas de análise utilizados Após a comparação dos dados coletados com a teoria, é possível formular um plano de ação; d) Implementação do plano de ação: são feitas as mudanças e melhorias propostas anteriormente para que se possa resolver ou diminuir o problema que levou a escolha do objeto de estudo; e) Avaliação dos resultados e geração do relatório: de acordo com Mello et al (2012), a avaliação dos resultados deve seguir os objetivos propostos inicialmente Deve-se avaliar os sucessos e fracassos, bem como os resultados e esperados e os não esperados 4 Aplicação Quatro linhas de scanner serviram de objeto de estudo para o projeto No entanto, neste trabalho será apresentada apenas uma linha, aqui chamada de linha 4, por ser a linha que 6

7 proporcionou maior espaço para mudanças Essa flexibilidade se deve ao fato de que esta é uma nova linha na empresa Utilizando a metodologia apresentada no capítulo 3, a seguir serão apresentadas as atividades desenvolvidas ao longo do trabalho 41 Planejar a Pesquisa-Ação A primeira etapa da pesquisa-ação, como exposto no capítulo anterior, é a de planejamento Esta consiste em definir um objeto de estudo, realizar revisão bibliográfica e determinar como será feita a coleta de dados A revisão bibliográfica já foi apresentada no capítulo 2 Aqui, será dado destaque à caracterização do objeto a linha 4 Na linha 4, a matéria prima, disponibilizada pelo movimentador de materiais, é colocada em pequenas caixas (bins) que ficam localizadas próximas aos operadores nas respectivas mesas de trabalho A linha é operada por dois funcionários (Figura 1) que realizam dois processos: montagem (operador 1) e kitting (operador 2) O primeiro funcionário é responsável pela montagem do scanner e por conectá-lo à máquina que irá fazer o teste 1 (atividade automática) Já o segundo funcionário retira o scanner do teste 1 e o coloca no teste 2, também automático (essa atividade de retirada do teste 1 e de colocação no teste 2 recebe o nome de pré-teste 2) Se reprovado no teste 2, o scanner é retrabalhado pelo primeiro funcionário Se aprovado, o segundo funcionário irá embalar o scanner junto com os demais componentes Este funcionário também é responsável pela montagem das caixas e pela separação dos componentes que são embalados com o scanner Para evitar que o operador esqueça algum componente e para melhor organizar as bancadas de trabalho, estas são equipadas com sistema Poka Yoke Figura 1 - Linha 4 7

8 Por fim, nesta etapa também foi definida a maneira como seria feita a coleta de dados Optouse por realizar cronometragem utilizando uma câmera GoPro, modelo Hero 4, para registrar os processos de produção da linha Para melhor organizar a coleta, o dia de trabalho foi dividido em quatro períodos iguais A Tabela 1 ilustra esta divisão e, também, as respectivas ações que ocorrem ao longo do dia Tabela 1 - Turno da linha 4 42 Coletar de Dados 8

9 Com as filmagens, foi possível fazer a cronometragem de 20 tempos de ciclo de cada atividade por período Após a coleta dos 80 tempos, foi possível calcular o tempo de ciclo médio de cada atividade: montagem, teste 1 (configuração automática), pré-teste 2, teste 2 (também automático), separação do kit, montagem da caixa e embalagem Com exceção da montagem e dos testes automáticos, todas as demais atividades estão inclusas no processo Kitting Na figura 2, tem-se o tempo de ciclo de cada uma destas atividades, enquanto na figura 3 é apresentado o tempo de ciclo de cada operador, dado pelo somatório dos tempos de ciclo das diferentes atividades que cada um executa Figura 2 - Tempo de ciclo das atividades Figura 3 - Tempos por operador 9

10 43 Analisar dados e planejar ações Ao analisar os dados coletados, algumas oportunidades de melhoria foram identificadas Com isso, criou-se um plano de ação para implementá-las As principais oportunidades de melhoria podem ser vistas a seguir, bem como as ações planejadas para resolver ou amenizar o problema Estas ações serão melhor detalhadas na próxima seção a) Porosidade embutida nos tempos de ciclo: durante a coleta dos tempos de ciclo das atividades, foi possível perceber a existência de porosidades nestes tempos, o que se deve, entre outras razões, ao fato de a linha produzir bem menos do que ela poderia Esta porosidade mascara a real capacidade da linha, como se pode observar na figura 4, onde a produção real foi maior do que a esperada Figura 4 - Capacidade diária x Produção obtida Ação: implementar um Heijunka b) Linha desbalanceada: como foi apontado na coleta de dados, o tempo de ciclo do operador 1 foi de 377 segundos, enquanto o do operador 2 foi de 192 segundos Com isso, o tempo do gargalo é muito maior do que o do outro operador, que fica ocioso por um tempo Isso reflete na capacidade de produção da linha, que é calculada de acordo com o tempo do gargalo Ação: balancear as cargas de trabalho dos operadores c) Abastecimento da linha: a maneira como o abastecimento da linha é feito causa alguns desperdícios à mesma Os desperdícios mais impactantes devido a essa atividade são: Excesso de matéria prima nas bancadas O operador preenchia containers (bins e baldes) de acordo com o que julgava necessário para enchê-los ao máximo Com isso, este material corria o risco de sofrer danos, causando desperdício para a linha 10

11 Sem um bom controle da quantidade de cada matéria prima na bancada, cada uma acabava em um determinado momento, fazendo com que os operadores tivessem que parar seu trabalho e levantar para abastecer a linha diversas vezes, causando desperdício de tempo O layout da linha 4 também contribuía negativamente para o abastecimento Diferente das demais linhas da fábrica, dispostas em retas, a linha 4 possui uma disposição em L Isso impede que o abastecimento possa ser feito por trás da linha Ação: implementar um Sistema Kanban e mudar o layout da linha d) Estoque excessivo no chão de fábrica: era disponibilizado o estoque correspondente a uma semana, o que passava uma imagem de desorganização do ambiente devido ao grande número de caixas, já que os componentes eram mantidos nas caixas em que eram fornecidos Ação: a melhoria dessa situação também virá da implantação do Sistema Kanban Dessa forma, o plano de ações envolve a implementação dos itens a seguir Heijunka; Balanceamento das cargas de trabalho dos operadores; Sistema Kanban; Mudança de layout A implementação deste plano de ação será apresentada no próximo tópico 44 Implementar ações Nesta etapa serão apresentadas as propostas feitas para o plano de ações 441 Heijunka Foi implementado o Heijunka, ou seja, foi proposto um nivelamento do volume da produção O dia de trabalho foi dividido em quatro períodos iguais de tempo (Tabela 1) Essa ferramenta tem por objetivo contribuir para diminuir a porosidade da linha e melhor controlar a produção durante o dia de trabalho, já que o funcionário, ao final de cada período, saberá o quanto produziu, podendo assim melhor controlar seu ritmo de trabalho 11

12 442 Balanceamento das cargas de trabalho dos operadores Embora realize um menor número de atividades, o operador 1 é o gargalo da linha 4 Com o intuito de melhor distribuir a carga de trabalho entre os funcionários, tornando-as mais uniformes e, assim, aumentando a capacidade da linha ao transferir algumas atividades da montagem (operador 1) para o Kitting (operador 2), foi feita uma análise detalhada das atividades que são desenvolvidas dentro do processo da montagem A figura 5 apresenta estas atividades e o tempo de ciclo de cada uma Figura 5 - Atividades da montagem A proposta foi a de se passar a atividade de montagem da proteção dianteira para o segundo operador A tabela 2 mostra a nova distribuição de tempos e atividades entre os operadores após a mudança Tabela 2 - Tempos balanceados Com o balanceamento, o segundo operador se torna o novo gargalo Entretanto, um detalhe deve ser levado em consideração Como a operação do primeiro operador levava quase o dobro de tempo do que a operação do segundo operador, este diminuía seu ritmo para tentar 12

13 compensar a diferença de tempo entre eles Ao analisar os vídeos, foi possível perceber que a atividade Embalagem, desenvolvida pelo segundo operador, levava muito mais tempo do que deveria Assim, com o objetivo de obter um tempo para a embalagem mais próximo do real, foi feita uma média dos menores valores obtidos em cada período A tabela 3 contém o novo valor da atividade embalagem bem como os tempos atualizados de cada operador Tabela 3 - Tempos balanceamento atualizados Embora o primeiro operador continue sendo o gargalo, seu tempo diminuiu significativamente e foi obtida uma melhor distribuição de carga entre os operadores Com isso, espera-se obter um aumento na capacidade de produção e, também, uma diminuição da porosidade Para validar esta proposta, foi agendado um teste 443 Sistema Kanban Para diminuir alguns desperdícios que ocorrem na linha relacionados ao abastecimento e organização, optou-se pela implementação do Sistema Kanban Primeiramente, foram avaliados quais componentes deveriam ou não ser controlados por Kanban e quais deveriam continuar sendo itens de bancada Para isso, foi levado em consideração o custo de cada componente, através da elaboração de uma curva ABC, e também o volume ocupado por cada um na bancada de trabalho A Tabela 4 mostra tanto a classificação ABC quanto a definição de como cada componente seria controlado Tabela 4 - Classificação ABC e controle de matéria prima 13

14 Os containers de cada componente variam de acordo com o tamanho do material e da quantidade necessária dele na bancada de trabalho Estes containers são bins (tamanho 3, 5 ou 7) ou baldes, como pode ser visto na figura 6 Figura 6 - Containers Na Figura 7, tem-se o modelo do cartão Kanban utilizado na linha 4 14

15 Figura 7 - Modelo cartão Kanban Por fim, com a implementação deste sistema, deixou-se de disponibilizar o estoque semanal, sendo substituído por estoque diário já nos containers adequados Com isso, a linha ficou mais organizada e o tempo de abastecimento diminuiu 444 Mudança de Layout O layout foi um dos pontos em que se observou possibilidade de melhorias Para que o abastecimento seja feito por trás da linha, as bancadas devem ser afastada da parede Além disso, como o segundo operador passou a desenvolver uma atividade da montagem, é importante que ele fique mais próximo do primeiro operador As mudanças permanentes serão feitas em breve, mudando o formato atual em L para um em reta Para a realização de um teste, foram feitos alguns improvisos na linha para que ela ficasse mais próxima do que seria o layout ideal Para isso, a bancada da montagem foi dividida para que os dois operadores pudessem utilizá-la ao mesmo tempo (figura 8) Figura 8 - Layout teste 15

16 45 Avaliar resultados e gerar relatórios Com a implementação das ações sugeridas, foi realizado um teste para definir a nova capacidade de produção da linha 4 Com o balanceamento proposto, a expectativa era de que o tempo do gargalo (primeiro operador) passasse de 377 para 263 segundos No entanto, foi obtido um tempo de 219 segundos para o gargalo e 174 segundos para o operador 2 Estes valores menores do que o esperado devem-se ao efeito conjunto das medidas implementadas, bem como ao fato de que ambos os operadores diminuíram suas porosidades ao ser obtida uma melhor distribuição de cargas entre eles Para o cálculo das capacidades diárias inicial (sem a implementação das melhorias e com grandes porosidades) e esperada (com a implementação das melhorias e ainda com grandes porosidades), utilizou-se o tempo disponível de um dia de trabalho, equivalente a segundos Já para o cálculo da capacidade real, ou seja, daquela a ser alcançada com a execução dos testes diretamente na linha de produção (e, portanto, com a implementação das melhorias e já sem grandes porosidades), utilizou-se um tempo disponível de segundos Isto se deve ao fato de que no teste o objetivo era produzir o máximo possível com o auxílio das melhorias implementadas Dessa forma, a porosidade dos operadores foi bem menor, criando a necessidade de descontar 5% do tempo de segundos, que seria equivalente às paradas da linha para idas ao banheiro ou manutenção/quebra das máquinas, por exemplo, as quais, anteriormente, estavam incorporadas às próprias porosidades Cabe destacar que a diminuição da porosidade deveu-se, em grande parte, ao maior controle proporcionado pela implantação do Heijunka, que em sua essência, funciona como um mecanismo de controle As capacidades diárias de cada situação podem ser vistas na tabela 5 Tabela 5 - Capacidade diária Devido a problemas que ocorreram na linha no dia do teste, a produção foi de 106 itens 16

17 5 Considerações finais A utilização da estrutura da pesquisa-ação contribuiu para organizar e gerar bons resultados ao trabalho, ajudando a estabelecer os objetivos e ações em cada etapa O setor de manufatura, em especial os engenheiros e os operadores da linha 4, foram receptivos a implementar as mudanças e apoiaram o projeto, fornecendo os dados necessários e sugestões Todos estavam motivados em contribuir com o trabalho para melhorar o desempenho da linha Por fim, a linha 4 teve um aumento considerável de produtividade, passando de uma produção diária de 75 para 118 scanners (produção diária atual, confirmada por novos testes) Dessa forma, ocorreu um aumento de 573% da produtividade por dia de trabalho O ambiente de trabalho ficou mais organizado e a empresa passou a ter um melhor controle sobre matéria-prima utilizada por dia de produção, estoque semanal e produção diária Algumas mudanças ainda podem ser realizadas como, por exemplo, a mudança final do layout, mudando de formato em L para uma reta Vale lembrar que oportunidades de melhorias devem ser buscadas constantemente e, com isso, os conceitos de Lean Manufacturing devem ser aplicados continuamente para que os resultados continuem melhorando AGRADECIMENTOS Os autores agradecem à Honeywell, à FUPAI, à FAPEMIG, ao CNPq e à CAPES pelo apoio à pesquisa REFERÊNCIAS GHINATO, Paulo Sistema Toyota de Produção: Mais do que simplesmente Just-in-Time Automação e zero defeitos Caxias do Sul: EDUCS, 1996 HINES, Peter; TAYLOR, David Going lean A guide to implementation Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK,

18 MELLO, Carlos Henrique Pereira; TURRIONI, João Batista; XAVIER, Amanda Fernandes; CAMPOS, Danielle Fernandes Pesquisa-ação na engenharia de produção: proposta de estruturação para sua condução Produção, v 22, n 1, p 1-13, jan/fev 2012 OHNO, Taiichi O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala 5 ed Porto Alegre: Bookman, 1997 QUEIROZ, José Antonio; MIRANDA, Rafael de Carvalho; TORRES, Alexandre Fonseca; PINHO, Alexandre Ferreira de Proposta de uma metodologia para utilização da simulação no planejamento e implantação dos sistemas de produção enxuta In: XLIV SBPO - Congresso Da Sociedade Brasileira De Pesquisa Operacional, 2012, Rio de Janeiro / RJ ANAIS DO XLIV SBPO, 2012 ROTHER, Mike; SHOOK, John Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício São Paulo: Lean Institute Brasil, 2012 TOYOTA GLOBAL, Jidoka Manufacturing high-quality products Disponível em: < Acesso em 14 jan 2016 WOMACK, James P; JONES, Daniel T A mentalidade enxuta nas empresas 7 ed Rio de Janeiro: Campus,