APLICAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING PARA AUMENTO DE PRODUTIVIDADE EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA DA REGIÃO SUDOESTE DO PARANÁ

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1 APLICAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING PARA AUMENTO DE PRODUTIVIDADE EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA DA REGIÃO SUDOESTE DO PARANÁ MANTOVANI, Fernando Lucas 1 LENS, Andres Lopez 2 RESUMO O presente trabalho visa demonstrar a eficácia da implantação de técnicas e ferramentas do Lean Manufacturing para identificação e eliminação de desperdícios em uma linha de montagem de grades de uma indústria metalmecânica. A empresa, localizada no sudoeste do Paraná teve um aumento na demanda de grades deslizantes modelo UTOP entre os anos de 2017 e 2018 o que fez com que não conseguisse atender 11,63% do pedido feito diariamente pelo cliente. O objetivo do trabalho foi aumentar a produtividade da linha de produção, aplicando técnicas e ferramentas como Mapa de Fluxo de Valor e Gráfico de Balanceamento de Operadores, de forma a identificar os desperdícios e gargalos da linha, eliminando ou reduzindo-os, de forma que a empresa possa atender por completo a necessidade do cliente. Com o desenho do Mapa de Fluxo de Valor do estado atual, somado ao Gráfico de Balanceamento de Operadores constatou-se que o processo de soldar o meio da grade era o gargalo da linha, produzindo com um tempo de ciclo 12% acima do tempo takt time e que haviam processos produzindo com tempos de ciclo 51% e 58% abaixo do tempo takt time. O aumento da disponibilidade do processo gargalo e a redução de um operador na linha, fizeram com que a demanda diária estabelecida fosse atendida e que a empresa tivesse um ganho de produtividade na linha de 34,19%, passando de para 4007 peças produzidas em um dia. PALAVRAS-CHAVE: Lean Manufacturing, Mapa de Fluxo de Valor, Gráfico de Balanceamento de Operadores. 1 Pós-graduando do curso de MBA em Gerenciamento de Indústrias: Lean Manufacturing, do Programa de Pós- Graduação do Centro Universitário da Fundação Assis Gurgacz - FAG campus Toledo. 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário da Fundação Assis Gurgacz - FAG campus Toledo.

2 2 1 INTRODUÇÃO A cidade de Pato Branco, localizada no Sudoeste do Paraná, é destaque na região por ser referência na educação, contando com mais de 90 cursos superiores, e também na geração de empregos, sendo a primeira colocada no primeiro semestre de 2017, no ranking entre as cidades do Paraná, segundo dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), do Ministério do Trabalho (Cíntia Junges, 2017). Outros atrativos são os setores de comércio, serviços, agronegócios e a área industrial, principalmente os ramos metalmecânico, tecnológico e moveleiro. Uma das grandes indústrias da cidade é a Atlas Eletrodomésticos. Fundada nos anos 50, a empresa é referência na região com geração de empregos e renda. Só em 2016 a empresa produziu e vendeu mais de 1 milhão e 500 mil fogões. Além de emprego e renda para a região, a Atlas possibilitou que diversas outras indústrias se instalassem na cidade afim de atender toda sua cadeia de suprimentos. A empresa onde este trabalho foi realizado é fruto da visão empreendedora de um jovem, que identificando possibilidades de atuar no segmento industrial estruturou a sua empresa para inicialmente produzir, ainda de forma artesanal, mini fogões a lenha. Com o passar do tempo partiu para a produção de espalhas chamas, tendo apoio inicial da Atlas Eletrodomésticos e, posteriormente, percebeu que havia espaço na produção de grades e aramados para fogões. Com a crescente expansão de seus clientes, a empresa teve entre os anos de 2017 e 2018 um aumento na demanda por diversos de seus produtos, com destaque para as grades deslizantes modelo UTOP para fogão de 5 bocas, o que fez com que nos primeiros meses de 2018 a empresa apresentasse um déficit de produção aproximado de 11,63%. Com isso, foi escolhido esta linha de montagem para aplicação de técnicas, ferramentas e conceitos do lean manufacturing, visando identificar e quantificar seus desperdícios e atuar na sua mitigação, com o objetivo de melhorar o desempenho de suas etapas e aumentar a produtividade do processo. Para atingir o objetivo proposto, primeiramente foi realizado o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) do estado atual, e após, pode-se definir a produtividade da linha e o takt time de demanda do produto. Com a aplicação do Gráfico de Balanceamento de Operadores e a análise do MFV pode-se identificar desperdícios e propor ações de melhorias.

3 3 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Para o melhor entendimento das técnicas e ferramentas utilizadas neste trabalho, optou-se por trazer conceitos do Lean Manufacturing, filosofia que ficou mundialmente conhecida por meio da Toyota Motor Company, e que está diretamente ligada as definições dos 7 desperdícios identificados por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, além dos 5 princípios do Lean definidos por Rother e Shook (2003) e Womack e Jones (2004) 2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO - LEAN MANUFACTURING Ao final da segunda guerra mundial, a indústria japonesa se encontrava com escassez de recursos e com baixa produtividade. Diante disso, Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota Motor Company, desenvolveu uma metodologia de trabalho que visava o aumento da eficiência produtiva através da eliminação dos desperdícios (SANTOS et al, 2012). Esse conceito recebeu o nome de Sistema Toyota de Produção, mas também é chamado de Sistema de Produção Enxuta ou Lean Manufacturing. Para Ohno (1997) a base para o Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício. A Produção Enxuta não é um conceito aplicado exclusivamente a Toyota, este pode ser desenvolvido em qualquer empresa, país ou região. Segundo o Lean Institute Brasil (apud Barreto e Brito, 2017), a introdução dessa metodologia tem trazido resultados surpreendentes para as empresas que a praticam. Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora em que eles precisam, aos preços que estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior e lead times mais curtos, garantindo, assim, maior rentabilidade para o negócio (LEAN INSTITUTE BRASIL apud BARRETO e BRITO, 2017). A filosofia do Lean Manufacturing, bem como suas técnicas e ferramentas surgem como alternativa para identificar os desperdícios nos processos e elimina-los, aumentando a eficiências das linhas produtivas bem como a produtividade de seus colaboradores.

4 4 2.2 OS 7 DESPERDÍCIOS A parte mais importante da produção enxuta é a busca constante pela eliminação dos desperdícios. Slack, Chambers e Johnston (2009), definem o desperdício como sendo qualquer atividade que não agregue valor Taiichi Ohno (1997), Shigeo Shingo (1996) e Corrêa (2006) apresentam uma visão dos desperdícios que as empresas devem eliminar em seus processos, dividindo-se em sete grandes grupos: 1. Superprodução: produzir além do que se precisa gera estoques, aumentando o custo da produção e armazenamento, isto significa dinheiro parado. 2. Espera: este tipo de desperdício está relacionado ao material que espera para ser processado, são processos ociosos que ocorrem devido a fluxos desbalanceados. 3. Transporte: atividade de movimentação que não agrega valor ao produto e ocorre por restrições nas instalações dos equipamentos que necessitam que o produto percorra grandes distâncias no processo. Corrige-se elaborando um arranjo físico adequado que minimize as distâncias percorridas durante o processamento. 4. Processamento: no próprio processamento produtivo pode haver desperdícios que podem ser eliminados. Devem ser feitas perguntas como por que determinado item ou componente deve ser feito. É importante questionar se algumas coisas devem ser feitas ou não. 5. Produtos defeituosos: problemas de qualidade geram desperdícios de processo. Produtos com defeito são desperdícios de materiais, de mão-de-obra, disponibilidade de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, armazenagem destes, inspeção de produtos, entre outros. O processo deve ser desenvolvido de maneira que previna a ocorrência de defeitos. 6. Movimentação: desperdícios com movimentos desnecessários dos operadores no seu trabalho, perdendo tempo, produtividade e qualidade. 7. Estoques: desperdício de investimento e espaço. Sua eliminação deve ser feita através da redução das causas geradoras que necessitem estoques. Reduzindo todos os desperdícios anteriores, reduz-se o estoque. Ohno (1997) afirma que com a eliminação desses desperdícios é possível aumentar a eficiência do processo produtivo em uma grande margem.

5 5 2.3 OS 5 PRINCÍPIOS DO LEAN MANUFACTURING O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto nas empresas é o valor. Womack e Jones (2004) definem o valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é significativo quando expresso em termos de um produto específico que atenda as necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico. Rother e Shook (2003) e Womack e Jones (2004) afirmam que o ponto crítico para se começar qualquer esforço de melhoria é esclarecer as definições de valor de um produto a partir da ótica do cliente. Caso esse fator não seja bem definido a empresa corre o risco de melhorar um fluxo de valor, fornecendo eficientemente para o consumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Identificar quais etapas agregam valor ao produto é o segundo princípio Lean e o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto nas empresas. Womack e Jones (2004) dizem que o valor só pode ser definido pelo cliente final. Além disso, eles complementam que o ponto crítico para se começar qualquer esforço de melhoria é esclarecer as definições de valor de um produto a partir da ótica do cliente. Caso esse fator não seja bem definido corremos o risco de melhorar um fluxo de valor, fornecendo eficientemente para o consumidor final algo que ele efetivamente não deseja Os processos que não agregam valor (desperdícios) ao produto devem ser eliminados. Para isso, segundo Rother e Shook (2003), deve-se utilizar a ferramenta Mapa de Fluxo de Valor. O fluxo de produção é a transferência de materiais. O modo convencional é fornecer esses materiais do primeiro processo da produção para o último. No sistema Lean isso ocorre de forma contrária (OHNO, 1997) Para que o valor realmente flua, é preciso repensar não só o produto, mas também a empresa, suas funções e carreiras, bem como desenvolver uma estratégia enxuta (WOMACK; JONES, 2004). Figura 1 Terceiro princípio lean: Fluxo contínuo Fonte: Rother e Shook (2003)

6 6 A figura 1 representa um fluxo contínuo, sem estoques intermediários e espera dos operadores por materiais, que é o terceiro princípio Lean. Estabelecer uma produção puxada é o quarto princípio Lean, onde o processo final solicita a um processo anterior apenas o componente exigido, na quantidade necessária, e no momento necessário (OHNO, 1997). Ou seja, deixa-se que o cliente puxe o produto, produzindo somente o necessário, quando necessário, ao invés de empurrar produtos para os clientes (WOMACK; JONES, 2004). Isso ocorre porque quando um cliente (interno ou externo) retira um lote de itens para seu uso imediato, este autoriza a fabricação de um novo lote, ou seja, ele puxa um novo lote do fornecedor (TUBINO, 2009). Quando o valor é especificado, o fluxo de valor identificado, os passos para criação de valor estão em fluxo contínuo e os clientes puxam o valor, ocorre redução do esforço, tempo, espaço, custos e erros, além de que, a produção se a assemelha ao que o cliente realmente quer. Isso torna possível a aplicação do último princípio do pensamento Lean, que é a busca pela perfeição (WOMACK; JONES, 2004). 2.4 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING Dentre as várias ferramentas utilizadas como apoio à manufatura enxuta, neste trabalho são destacados o Mapeamento de Fluxo de Valor e o Gráfico de Balanceamento de Operadores, além de conceitos de tempo de ciclo, takt time e produtividade. A abordagem e o entendimento destes temas são os alicerces para a compreensão mais efetiva deste trabalho Mapeamento De Fluxo De Valor O Mapa de Fluxo de Valor MFV se constitui em um método que contribui para a visualização do fluxo de produção da entrada dos suprimentos até a expedição, contribuindo para a visualização do fluxo dos processos desde a chegada da matéria prima até a entrega ao cliente final (SILVA e LIMA, 2013). Esta ferramenta, segundo Santos (2014) é capaz de trazer diminuição no lead time de fabricação, pois busca a causa raiz dos desperdícios e a eliminação ou minimização deles no processo.

7 7 Este tipo de mapeamento busca demonstrar o ambiente físico e o fluxo de materiais e informações de uma manufatura, tem como objetivo apontar desperdícios, índices de produtividade e pontos de controle na fábrica (PAVANI JÚNIOR e SCUCUGLIA, 2011). Rother e Shook (2003. p. 7) apresentam na figura abaixo como a metodologia de construção do MFV é utilizada: Figura 2 - Metodologia para construção do Mapa de Fluxo de Valor Fonte: Rother e Shook (2013, p. 7) De acordo com Charabe (2017), a primeira etapa é a identificação da família de produtos em que será realizado o mapeamento. A seguir é feito o MFV do estado atual, onde são identificados os desperdícios existentes. Depois é realizado o MFV do estado futuro, onde é apresentado o processo com as melhorias aplicadas. Por último, é realizado o plano de implementação das melhorias, para eliminação dos desperdícios. Corroborando a afirmação de Alcorte (2013), Rother e Shook (2003) afirmam que para o desenvolvimento do MFV é necessário apenas papel, lápis e uma coleta de informações no chão de fábrica para se colocar no papel todas as etapas exatamente como ela acontece, mapeando o cenário atual do processo produtivo. Para a utilização da metodologia do MFV, citada na figura 2, é necessária inicialmente a escolha da família de produtos a ser mapeada. Uma família é um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes de processamento e utilizada equipamentos comuns nos seus processos conforme definição de Rother e Shook (2003). Essa escolha deverá ser claramente definida e entendida por quem irá mapear o processo de fluxo de valor, pois os consumidores não estão preocupados com todos os produtos que existem na empresa, e sim com produtos específicos, além de que, para se mapear todos os produtos seja uma tarefa difícil.

8 8 Definida a família ou o produto a ser mapeado, o próximo passo é desenhar o estado atual do processo. Nesta etapa é importante que quem irá mapear o fluxo acompanhe o processo de porta a porta no chão de fábrica. Rother e Shook (2003) sugerem que o desenho do estado atual comece da direita para esquerda, ou seja, do cliente final até o recebimento da matéria prima. Além do processo, o mapeamento do fluxo atual registra o fluxo de informações e de materiais, os tempos de espera em cada etapa e os tempos efetivos de produção. Ao final do mapa atual é possível comparar o lead time total do processo com o tempo efetivo das atividades, identificando assim os desperdícios e suas fontes. Uma vez realizado o mapa atual, é possível identificar melhorias no processo e propor com base nos princípios da produção enxuta um mapa de estado futuro. Esta etapa, segundo Moreira e Fernandes (apud Bonatto, 2013, p. 26) é uma idealização de como a empresa pode ser com a eliminação de todos os desperdícios encontrados Tempo De Ciclo O Tempo de Ciclo é o intervalo de tempo entre unidades sucessivas que saem de um processo, ou seja, o tempo transcorrido entre a repetição do início ao fim da operação. Significa também o tempo para que o operador complete o ciclo de trabalho para uma unidade (MOURA, 1996 apud Bonatto, 2013, p. 25) Takt Time A palavra alemã takt serve para designar o compasso de uma composição musical, tendo sido introduzida no Japão nos anos 30 com o sentido de ritmo de produção, quando técnicos japoneses estavam a aprender técnicas de fabricação com engenheiros alemães (SHOOK, 1998). Alvarez e Antunes Jr (2001) dizem que o takt time é definido a partir da demanda do mercado e do tempo disponível para produção; é o ritmo de produção necessário para atender a demanda. Matematicamente, resulta da razão entre o tempo disponível para a produção e o número de unidades a serem produzidas.

9 9 Rother e Shook (2003), na obra Aprendendo a Enxergar, definem uma fórmula para o cálculo do takt time, apresentada por eles da seguinte forma: Figura 3 - Fórmula para definição do Takt-Time Fonte: Rother e Shook (2003) Ainda segundo Rother e Shook (2003), o takt time é um número referência que dá a você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar. 2.5 GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE LINHA GBO Segundo Rother e Harris (2002), através de uma observação detalhada no chão de fábrica é possível notar que operadores desempenham várias tarefas e elementos de trabalho para completar um ciclo. Por meio de coletas dos tempos de cada elemento de trabalho é possível identificar os desperdícios que podem ficar escondidos dentro do ciclo total do operador. Desperdícios estes como movimentação desnecessária, trabalho fora de ciclo e operadores esperando o ciclo da máquina não devem ser incluídos como elemento de trabalho, pois eles devem ser eliminados no estado futuro. Para coletar os tempos é necessário o acompanhamento do processo no chão de fábrica e o uso de um cronômetro, para melhor visualização de desperdícios e tempos exatos (ROTHER; HARRIS, 2002). Após cronometrar os elementos de trabalho, podem-se utilizar o Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO) para distribuir de forma balanceada a carga de trabalho entre os operadores em relação ao takt time. O GBO irá permitir a identificação de gargalos, folgas e consequentemente superprodução dos postos de trabalho. O objetivo de se balancear a carga dos operadores é evitar que se acumule estoque após operações mais rápidas, maximizando a ocupação do operador e da peça. Esse balanceamento garante o fluxo contínuo de peças e permite produzir apenas se a próxima estação precisa do material (ROTHER; HARRIS, 2002).

10 10 Caso alguma operação ultrapasse o talk time, ocorrerá um gargalo e a demanda não será atendida. Porém, caso as operações fiquem abaixo do tempo takt, os postos ficam ociosos e significa que a empresa está utilizando mais operadores do que o necessário para atender a demanda. Portanto, deve-se então redistribuir a carga de trabalho em relação ao takt time de forma que os operadores possuam o mesmo tempo de atividade, diminuindo-se as perdas com o desbalanceamento (BONATTO, 2013). 2.6 PRODUTIVIDADE Chiavenato (2002) define produtividade como uma relação mensurável entre o produto obtido (saída) e os recursos empregados de produção (entrada). 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Conforme definido por Gil (1991), do ponto de vista da abordagem ao problema, este trabalho está definido como pesquisa quantitativa, pois busca levantar, quantificar e analisar informações no chão de fábrica. Quanto aos objetivos, classifica-se como pesquisa exploratória, onde serão realizados levantamentos bibliográficos para melhor compreensão do problema em questão, além das técnicas e ferramentas que serão utilizadas. Os procedimentos técnicos deste estudo estão definidos como pesquisa-ação, onde todos os estudos realizados neste trabalho estão associados com alguma ação implantada. Além disso, esta pesquisa se caracteriza como pesquisa aplicada, pois tem-se o objetivo de gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de um problema específico. A premissa é de não haver investimentos para a implantação das melhorias propostas, ou seja, para o atingimento do objetivo deste estudo serão utilizados apenas recursos já existentes na empresa. Para isso, a aplicação da metodologia foi definida de forma resumida em nove etapas: Etapa 1 - Revisão bibliográfica para melhor embasamento teórico das técnicas e ferramentas do Lean Manufacturing; Etapa 2 - Acompanhamento do processo produtivo no chão de fábrica;

11 11 Etapa 3 - Desenho do Mapa de Fluxo de Valor dos processos de produção da grade deslizante UTOP 5 bocas; Etapa 4 - Levantamento dos tempos de cada atividade do processo; Etapa 5 - Estudo dos desperdícios no processo; Etapa 6 - Aplicação da ferramenta Gráfico de Balanceamento de Operadores; Etapa 7 - Implantação das melhorias propostas; Etapa 8 - Coleta de dados e acompanhamento da produção após a implantação das melhorias; Etapa 9 - Análise e discussão dos resultados após a implantação do projeto. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Seguindo a metodologia proposta por Rother e Shook, conforme figura 2, foi mapeado o fluxo de valor no processo de fabricação, buscando encontrar pontos de desperdícios no processo e formas de melhorar o fluxo da manufatura do produto. A família escolhida é composta por dois produtos, sendo a grade deslizante superior para forno de 5 bocas modelo UTOP e grade deslizante inferior para forno de 5 bocas modelo UTOP. A demanda por essa família de produtos é de peças diárias, sendo peças para cada modelo. Ambos os produtos têm atividades comuns e atividades específicas. Para melhor analisar o Fluxo de Valor do Estado Atual, o Mapa de Fluxo de Valor foi dividido cinco grupos, sendo: Grupo 01 (azul): Corte e preparação dos arames atividade comum a todos os produtos da empresa; Grupo 02 (verde): pré-montagem dos arames atividade comum aos dois produtos trabalhados (grades superiores e inferiores); Grupo 03 (amarelo): Montagem específica da grade deslizante superior; Grupo 04 (alaranjado): Montagem específica da grade deslizante inferior; Grupo 05 (cinza): Embalagem e expedição atividade comum para todos os produtos da empresa.

12 12 Para a realização deste trabalho, foi definido como foco a etapa de pré-montagem dos arames (grupo 02), processos esses que são comuns na família de produtos escolhida. Esta etapa consiste em: soldar o arco externo da grade (processo 6), montar e soldar os arames da grade (processos 7, 8 e 9), retirar rebarba da peça (processo 10) e soldar os arames do meio da grade (processo 11). Para estas etapas são utilizados 6 operadores, sendo: Processo 6 - Solda do arco externo da grade: 1 operador; Processo 7, 8 e 9 - Célula de montagem e solda dos arames na grade: 3 operadores; Processo 10 - Retirar rebarba: 1 operador; Processo 11 - Soldar meio da grade: 1 operador. Para o cálculo de produtividade, foi utilizado as seguintes informações: Demanda diária: peças; Tempo de processo: 108,79 segundos; Tipo de produção: Puxada; Tempo disponível por turno: 9 horas e 48 minutos = 588 minutos; Intervalos para descanso: dois intervalos de 10 minutos; Intervalo para almoço: 60 minutos; Tempo disponível no turno: 508 minutos; Tempo disponível por dia (dois turnos) minutos; Número de peças produzidas por dia: peças; Produtividade no turno: considerando 6 operadores por turno e uma produção diária de peças, com disponibilidade de minutos no dia, a produtividade do turno é de 35,27 peças por operador em cada hora.

13 13 Figura 4 - Mapa de Fluxo de Valor - Estado atual Estoque intermediário Estoque intermediário Takt-time: 15,24s Fonte: o autor, 2018

14 14 Com o acompanhamento do processo de fabricação no chão de fábrica e o desenho do Mapa de Fluxo de Valor do estado atual, é perceptível desperdícios como deslocamento excessivo do operador da etapa de solda do arco, ociosidade do operador no processo de retirada de rebarba, além de acumulo excessivo de peças antes da etapa de solda do meio das grades. Todos eles se encaixam nos conceitos dos 7 desperdícios citados por Taiichi Ohno, como: movimentação excessiva, espera e transporte. Para validar essas suposições, foi aplicado a ferramenta Gráfico de Balanceamento de Operadores GBO, conforme figura 5. Figura 5 - Gráfico de Balanceamento de Operadores - Antes Takt Time Fonte: o autor, 2018 É possível identificar que há um desbalanceamento entre as atividades devido aos tempos de ciclos serem diferentes. O objetivo de se balancear a carga dos operadores é evitar que se acumule estoque após operações mais rápidas, maximizando a ocupação do operador e da peça. Esse balanceamento garante o fluxo contínuo de peças e nos permite produzir apenas se a próxima estação precisa do material, a produção puxada. Considerando a demanda de peças no dia e um tempo disponível de dois turnos, tem-se 16 horas e 56 minutos ( segundos) disponíveis. Com isso, foi possível calcular o takt time:

15 15 = = 15,24 segundos/peça Analisando o Gráfico de Balanceamento de Operadores é possível identificar que a etapa de soldar o arco, a primeira deste processo, tem um tempo de ciclo de 6,39 segundos, 58% abaixo do tempo takt. Os processos 7, 8 e 9 são feitas em uma célula de montagem, onde as atividades tem tempos de ciclos de 14,34; 13,12 e 13,65 segundos, todos abaixo do takt. O processo 10, de retirar rebarba tem um tempo de ciclo de 7,41 segundos, 51% abaixo do tempo takt. O processo 11 é a de soldar os meios da peça, e tem um tempo de ciclo de 17,01 segundos, 12% acima do tempo takt. A etapa de soldar o arco estava produzindo acima do que era necessário para atender a demanda, gerando estoques excessivos após sua etapa. Já o processo de retirar a rebarba, devido ao seu tempo de ciclo ser 51% abaixo do tempo takt e 49% abaixo do tempo de ciclo da célula de montagem e solda da grade, estava ocioso. Com base nessas informações foi definido que um único operador poderia executar as etapas de solda do arco e retirada da rebarba, e que, mesmo assim, o tempo takt do processo não seria extrapolado. A etapa de soldar o meio da peça é o processo gargalo com 17,01 segundos, excedendo o tempo takt em 12%. Estudando este processo, foi possível verificar que não há deslocamento do operador e que a forma de execução já estava adequada, porém a disponibilidade era afetada pelas paradas do operador para almoço e descanso, pois a máquina era paralisada neste período. Sabendo disso, foi implantada uma escala para horário de intervalo onde a máquina gargalo não pare, aumentando sua disponibilidade em 60 minutos por turno. Com isso, foi calculado o novo takt time apenas para esta etapa, sendo: = = 17,04 segundos/peça

16 16 Com a escala para almoço adequada para que a máquina gargalo continue operando, obteve-se um aumento de segundos no dia, onde o tempo takt passou a ser de 17,04 segundos. Figura 6 - Gráfico de Balanceamento de Operadores - Depois Takt Time Fonte: o autor, 2018 Antes das alterações, a linha de montagem produzia peças no dia, com 6 operadores. Com o balanceamento das atividades e o aumento da disponibilidade da máquina gargalo (conforme figura 6) a produção passou a ser de peças no dia, com 5 operadores, o que atende à demanda diária de produção. 5 RESULTADO OBTIDOS Com o desenho do Mapa de Fluxo de Valor do estado atual do processo de fabricação das grades deslizantes e a aplicação do Gráfico de Balanceamento de Operadores na linha, foi possível identificar o processo gargalo na montagem do produto escolhido, além de desperdícios como ociosidade e movimentação de operadores, os quais possibilitaram a execução de ações para aumento de produtividade e redução de desperdícios no processo. A etapa de soldar o meio, apontada no MFV e no GBO como processo 11, é o processo gargalo da linha, com um tempo de ciclo de 17,01 segundos, sendo que o takt time para este produto era de 15, 24 segundos, ou seja, limitando a produção diária da linha em

17 peças, onde dentro da disponibilidade dos dois turnos que a empresa trabalha, não seria possível atender a demanda de peças diárias. Como este processo é executado por uma máquina, não foi possível aplicarmos ações que efetivamente melhorassem seu tempo de ciclo. A alternativa encontrada foi a adequações no horário de intervalo dos operadores, o que aumentou a disponibilidade do processo 11 em 120 minutos por dia. Os processos de soldar o arco e de retirar a rebarba, sinalizados no MFV e o GBO como processos 6 e 10, respectivamente, eram executados cada um por um operador e estavam gerando desperdícios como espera e movimentação. Analisando o GBO foi possível identificar que apenas um operador poderia executar as duas operações e que as etapas subsequentes não seriam afetadas por falta de material e que com esta alteração poderíamos ter um ganho de produtividade e redução de custo de fabricação do produto. Com as alterações aplicadas, a produtividade da linha de montagem de grades deslizantes modelo UTOP passou de 35,27 peças/operador/hora para 47,33 peças/operador/hora, um aumento de 34,19% de produtividade. A capacidade de produção passou de peças por dia para peças por dia, atendendo assim a demanda estabelecida pelo cliente.

18 18 6 CONCLUSÃO O objetivo deste trabalho foi aplicar técnicas e ferramentas do Lean Manufacturing afim de identificar e reduzir desperdícios na linha de montagem de grades deslizantes com o auxílio da utilização do Mapa de Fluxo de Valor e Gráfico de Balanceamento de Operadores, além da aplicação de conceitos como tempo de tempo de ciclo, takt time e produtividade. Por meio da utilização das ferramentas propostas foi possível identificar o processo gargalo na fabricação das grades. Este processo era executado com o tempo de ciclo de 17,01 segundos, enquanto o takt time de produção era de 15,24 segundos, ou seja, 12% acima do tempo ideal. Com isso, este processo limitava a produção final e consequentemente a demanda diária pelo produto não era atendida. Como o tempo de ciclo deste processo é definido pela máquina que a executa, as operações que envolvem a sua utilização não puderam ser trabalhadas para o ganho de eficiência. Identificando isso, optou-se por aumentar a disponibilidade de tempo de operação desta etapa, visto que o processo era paralisado duas vezes ao dia, durante 60 minutos. Além disso, o Gráfico de Balanceamento de Operadores mostrou que haviam dois processos que eram executados com tempos de ciclo 58% e 51% abaixo do takt time da linha, o que possibilitava que apenas um operador executasse ambas as atividades. Com o aumento da disponibilidade do processo gargalo e com a redução de um colaborador foi possível aumentar a produtividade da linha em 34,19%, passando de 35,27 peças/operador/hora para 47,33 peças/operador/hora, fazendo com a empresa tivesse capacidade de produzir peças por dia, atendendo a demanda requerida pelo cliente. A utilização das ferramentas do Lean Manufacturing mostrou-se eficientes na identificação dos desperdícios, fazendo com que a tomada de decisão para a implantação de melhorias nas etapas do processo fosse tomada de forma assertiva, beneficiando o aumento da produtividade, redução do custo do produto e o atendimento ao cliente de forma mais eficaz.

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