APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING EM UMA EMPRESA DE ACABAMENTO DE CONFECÇÃO NO SUL DE SANTA CATARINA

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1 APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING EM UMA EMPRESA DE ACABAMENTO DE CONFECÇÃO NO SUL DE SANTA CATARINA Mariana Peruchi Eyng (UNESC) Leopoldo Pedro Guimaraes Filho (UNESC) Milla Lucia Ferreira Guimaraes (UNESC) Vilson Menengon Bristot (UNESC) Barbara Regina Alvarez (UNESC) Nas organizações, devido a concorrência, a busca pelo aumento da produtividade, melhoria da qualidade e redução dos custos são preocupações comuns. A filosofia lean manufacturing, por meio de suas propostas e práticas, possibilita a redução ou eliminação dos desperdícios além de auxiliar no balanceamento do fluxo da produção, evitando estoque de produtos em processo e produzindo conforme demanda. Este artigo tem por objetivo analisar os processos realizados em uma empresa de acabamento de confecção e propor melhorias com base nas ferramentas da lean manufacturing, com a finalidade de sugerir mudanças capazes de eliminar as atividades que não agregam valor e minimizar aquelas que não agregam valor ao cliente, mas são

2 necessárias. A pesquisa classifica-se como descritiva e estudo de caso realizado em uma empresa de acabamento de confecção no sul de Santa Catarina. A análise dos dados se deu de forma qualitativa. Dentre os resultados obtidos, observou-se que a melhoria do layout do processo de produção ocasionou uma importante redução do lead time. Palavras-chave: Lean Manufacturing. Desperdícios. Layout. Acabamento de confecção. 2

3 1 INTRODUÇÃO No panorama mundial o Brasil é a sexta maior indústria têxtil/confecção, se destacando não apenas pela produção, mas também pela qualidade, criatividade, tecnologia e profissionalismo. Conforme o SEBRAE (2014), Santa Catarina tem uma grande participação nesse ranking, o estado é o segundo maior polo do segmento, sendo que as regiões Sul e o Vale do Itajaí são as que se destacam pela a produção. No Sul, o ramo de confecção é representado por mais de 2 mil empresas, destas, aproximadamente 90% sendo microempresas. As microempresas são representadas por facções e acabamentos, muitas vezes empresas de fundo de quintal, cujo objetivo é produzir peças diferenciadas com baixo custo para as grandes marcas. Esse serviço terceirizado auxilia as grandes empresas a seguirem as tendências do mundo da moda com exclusividade e sobretudo reduzir os seus custos. O segmento de confecções se distingue por lançar coleções em cada nova estação do ano, desta forma os produtos vão se diferenciando, e a cadeia produtiva se adapta ao produto como forma de impulsionar a sua competitividade no mercado. A qualidade, confiabilidade, atendimento eficaz, flexibilidade e o desenvolvimento da organização de acordo com as necessidades do mercado são fatores que começaram a fazer a diferença no setor. Em busca de resultados as organizações se reestruturaram internamente para atender tais requisitos. As práticas de gestão da produção foram reformuladas e ferramentas de gestão que auxiliam no processo produtivo começaram a ser aplicadas. Para garantir um fluxo de produção eficaz é necessário possuir características como: padronização na execução das tarefas, estoque zero na linha de produção, diminuição de retrabalho, diminuição do tamanho dos lotes e consequentemente a melhoria da qualidade e redução de custo. O lean manufacturing ou Produção Enxuta é uma filosofia de produção que funciona como um diferencial, reduzindo lead times, prestando serviços com qualidade e eliminando os desperdícios ao longo do fluxo produtivo. Neste contexto, este trabalho tem o objetivo de analisar os processos realizados em uma empresa de acabamento de confecção, e 3

4 propor melhorias com base nas ferramentas da lean manufacturing, buscando sugerir mudanças capazes de eliminar as atividades que não agregam valor e minimizar aquelas que são necessárias, porém, não agregam valor ao cliente. 2 LEAN MANUFACTURING O lean manufacturing, também conhecido como Manufatura Enxuta teve seu início na Toyota Motor Company, no Japão, ao final da década de 1940, com o objetivo de otimizar o processo produtivo, eliminar as perdas e consequentemente satisfazer as necessidades do cliente, entregando valor a ele, na hora certa, na quantidade solicitada, com a qualidade elevada e o preço baixo. O modelo Toyota de produção começou a ser reconhecido em 1990 após a publicação e divulgação do livro A Máquina que mudou o Mundo, trabalho desenvolvido por Womack e Jones em montadoras de automóveis do mundo todo. O livro mostrou a realidade das montadoras quando comparadas ao Sistema Toyota de Produção. As dificuldades das organizações para garantir o resultado da produtividade, da qualidade e dos custos. (CABRAL & ANDRADE, 1998). Segundo Shingo (1996) a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda, Ohno (1997), afirmou que os sistemas de produção convencionais apresentavam uma série de perdas que não eram avaliadas pelos gestores. Para Ohno (1997) e Slack, Chambers e Johston (2002) o primeiro passo para eliminar os desperdícios é identificá-los. Desta forma o Sistema Toyota de produção elencou as sete grandes perdas dos sistemas de produção, que podem ser aplicáveis tanto para manufatura quanto para prestação serviços. O Quadro 1, apresenta estas perdas. Quadro 1 As sete perdas do Sistema Lean 4

5 Fonte: Adaptado de Shingo (1996), Womack e Jones (2004) Esta visão desenvolvida no Sistema Toyota de Produção foi a base para o estudo que retomou as ideias de Taylor e dos Gilbreith s, sobre tempos e movimentos e originou a lógica das sete perdas defendida por Ohno e Shingo. (GHINATO, 1996). Martins e Laugeni (2005), afirmaram que os desperdícios devem ser identificados em toda cadeia de valor de cada produto ou família de produtos, desde o aceite dos pedidos passando pela transformação física dos materiais até o planejamento detalhado da entrega, para posterior eliminação. 2.1 Visualização da situação atual e dos desperdícios A primeira etapa para a visualização da situação atual e dos desperdícios é realizar o mapeamento do fluxo de valor da linha atual, destacando as atividades que agregam valor e aquelas que não agregam valor na manufatura de um produto. Para a redução ou a eliminação dos desperdícios é possível utilizar a filosofia Lean para otimização do fluxo de valor (SAHOO et al.,2008). O Quadro 2 mostra a condição de agregação de valor. Quadro 2 Condição de agregação de valor 5

6 Fonte: Adaptado de SAHOO, 2008 Para garantir um fluxo contínuo é necessário eliminar os desperdícios como estoque, movimentação, espera e os demais destacados, realizando o balanceamento das linhas, efetivando a sincronia dos fluxos de operações (MORTIMER, 2006). 2.2 Balanceamento da linha de produção O controle da redução dos desperdícios do processo produtivo é a principal finalidade da lean manufacturing e da melhoria contínua. Umas das ferramentas que auxiliam essa redução é o balanceamento de linha de produção, que proporciona o fluxo contínuo evitando a interrupção do fluxo e espera em processo (ABDULLAH, 2003). O balanceamento do fluxo evita o tempo ocioso dos operadores, faz com que a carga de trabalho seja dividida entre os trabalhadores de acordo com o tempo takt. Cada estação deve produzir de forma sincronizada, concretizando uma linha produtiva sem interrupções e com o fluxo contínuo (TAPPING et al. 2002). O mapeamento da linha de produção é o primeiro passo para o balanceamento quando trabalhamos a filosofia lean, determinando o tempo de ciclo, os tempos das paradas, calculando os estoques em processo e a movimentação dos produtos. Esse mapeando ajudar identificar os resultados alcançados no estado futuro (ABDULLAH, 2003). 2.3 Padronização dos métodos O procedimento das operações é um método de padronização que estabelece a sequência e a técnica para cada processo, com objetivo atingir a alta produtividade com qualidade e segurança, sempre dentro do tempo takt do sistema produtivo (ABDULLAH, 2003). A padronização dos métodos deve ser ordenada para que a execução das tarefas seja realizada 6

7 da melhor maneira possível para cada operação, eliminando os desperdícios. Um procedimento bem elaborado deve atender o processo sempre da mesma maneira, não importando quem esteja executando a tarefa. O balanceamento do fluxo fica cada vez mais eficaz com a padronização dos métodos (TAPPING et al. 2002). 2.4 Takt time O takt time é o tempo que o processo produtivo dispõe para produzir uma unidade de produto e atender a demanda desejada pelo cliente. Também sincroniza o ritmo da produção com o ritmo das vendas (ROTHER E SHOOK, 2003). A Equação (01) demonstra como é calculado o takt time: O resultado do takt time permite estabelecer o ritmo e a velocidade com que a produção será puxada, isso evita com que a produção possua variações ao longo do tempo, tendo grandes períodos de superprodução ou intervalos de inatividade. Com o tempo takt a eficiência do ritmo produtivo fica garantida e é possível distribuir a demanda de produção durante o período de trabalho (MORÓZ 2009). (01) 2.5 Distribuição do trabalho Após a eliminação dos desperdícios, a distribuição do trabalho deve ser realizada por meio da determinação do número de operadores, conforme Rother & Harris (2002) para realizar o balanceamento de uma linha deve-se determinar o número de operadores necessários dividindo o conteúdo total de trabalho pelo takt time. O conteúdo total do trabalho é a soma dos tempos de ciclo. A Equação (2) mostra como deve ser feito o cálculo do número de operadores. 7

8 (02) Assim que definido a quantidade de operadores, é necessário determinar a estação e as atividades a serem desenvolvidas por cada um deles (TAPPING et al. 2002). 2.6 Gráfico de balanceamento de operador (GBO) O gráfico de balanceamento de operadores (GBO) é utilizado para determinar as tarefas que cada operador deve executar em sua estação de trabalho, o takt time é a referência para a distribuição das atividades. As atividades são determinadas com as operações que agregam valor ao produto e as que não agregam valor ao produto (GOMES et al., 2008). Um operador pode desempenhar várias tarefas e elementos de trabalho até completar um ciclo de um produto. Os desperdícios como caminhadas, trabalho fora de ciclo e operadores esperando o ciclo da máquina, precisam ser eliminados no estado futuro para garantir um fluxo contínuo (ROTHER; HARRIS, 2002). Com as informações em mãos é possível distribuir de forma balanceada as atividades e a carga de trabalho de cada operador de acordo com o tempo takt no gráfico de balanceamento. O GBO permite de forma gráfica identificar as folgas e consequentemente a superprodução de cada estação. O eixo principal equivale ao operador e o eixo secundário ao tempo. O balanceamento das atividades auxilia a evitar o acumulo do estoque e permite que a estação produza apenas a necessidade da próxima operação (GOMES et al., 2008). A Figura 1 apresenta um GBO, e mostra que a partir dai é possível analisar a linha do tempo takt, os tempos de ciclo abaixo do takt (Posto de Trabalho 1, 3, 4 e 5), a o tempo de ciclo acima do takt (Posto de Trabalho 2), tornando-se ferramenta visual para verificação e análise de desperdícios. Figura 1 Gráfico balanceamento dos operadores 8

9 (GBO) Fonte: Adaptado Tapping et al.(2002) A Figura 1 apresentou que há formação de um gargalo no posto de trabalho da operação 2 e desta forma a demanda não será atendida devido ao fato de que o tempo estabelecido no takt time, foi ultrapassado. No outro contexto, quando o tempo das operações está abaixo do takt time, o tempo dos operadores está ocioso. O GBO auxilia na redistribuição das tarefas em cada estação de acordo com a takt time, evitando ociosidade e gargalo no fluxo produtivo, proporcionando com que todas as estações possuam o mesmo tempo de atividade (TAPPING et al.2002). 3. METODOLOGIA A metodologia adotada nesta pesquisa foi o estudo de caso com proposição de melhorias no processo produtivo de acordo com a filosofia lean manufacturing, tendo como principal objetivo motivar o conhecimento para aplicação prática na solução de problemas, utilizando a pesquisa descritiva com coleta de dados primários. O Quadro 2 mostra o delineamento da pesquisa. 9

10 Quadro 2 Metodologia: Etapas e Ações Fonte: Dados da pesquisa, 2016 Estas ações promovem o conhecimento dos tempos e o modo de produção de cada etapa do processo, analisando as etapas que agregam valor e as que não agregam valor ao produto na ótica do cliente. Com a análise foi possível obter o resultado final da pesquisa, propondo o novo balanceamento da linha e sugerindo melhorias ao longo do processo. O processo analisado pode ser determinado como um sistema puxado, onde demanda é gerada pelo cliente, ele é responsável pelo o start da produção. Porém o processo é empurrado, gerando estoques entre o processo, não produzindo somente o que a próxima estação necessita. Não possui um fluxo contínuo e uma ordem no processo, a estação que produz é a ociosa. 10

11 Durante o período da pesquisa a empresa tinha uma linha de produção com seis diferentes produtos e um mix variado de acordo com a necessidade do cliente, a peça percorria 31,1m para completar o fluxo produtivo. Todos os produtos analisados seguir a mesma sequência produtiva e utilizam as mesmas operações. O cliente encaminha a mercadoria em lotes, que variam entre 36 a 200 peças. Na mesma empresa são produzidos mostruários para compor um catálogo com os produtos que futuramente irão determinar a quantidade a ser produzida de acordo com a demanda. Atualmente a empresa trabalha com oito funcionários no processo produtivo. A carga horária de trabalho é de segunda-feira a sexta-feira, com uma jornada é de 8,8 horas diárias, descontados 15 minutos para o café e 15 minutos para as necessidades básicas dos funcionários, finalizando em 8,3 horas trabalhadas. A movimentação de work in process, entre as estações é realizada por carrinhos. Foram utilizados dados históricos, como relatórios de produtividade para possibilitar uma comparação com a proposta de melhoria a ser determinada. O Quadro 3 mostra a demanda produzida de janeiro a agosto no ano de 2015: Quadro 3 Produção mensal entre janeiro a agosto de 2015 Fonte: Dados da pesquisa, Para demostrar a metodologia da análise dos tempos para cada posto de trabalho foram tabeladas as atividades detalhadamente. O Quadro 4 apresenta um exemplo da descrição detalhada da Operação 1 Separar a grade e Operação 2 Montar tag, com as suas operações, 11

12 identificando as atividades que agregam valor ou não ao cliente. Quadro 4 Descrição detalhadas das atividades com coleta de dados Fonte: Dados da pesquisa, A coluna operações do Quadro 4 determina se a atividade agrega valor ao produto ou não, para isso cada número possui um significado: 1 Atividades que agregam valor, 2 Atividades que não agregam valor mas são necessárias e 3 Atividades que não agregam valor. 12

13 O Quadro 5 mostra a análise das seis operações, e apresenta o tempo de ciclo do estado atual. Quadro 5 Análise de tempos das operações e o tempo de ciclo Fonte: Dados da pesquisa, O Quadro 5 apresentou o tempo total de acordo com cada atividade, com a soma dos tempos de cada atividade foi possível determinar o tempo de ciclo de cada operação. 4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Com o mapeamento do fluxo de valor destacando as atividades que agregam valor ao produto e as atividades que não agregam valor ao produto, foi possível identificar os desperdícios ao longo do processo produtivo, com isso algumas medidas poderão ser tomadas. Uma das ações propostas pelo projeto foi a alteração do layout, na qual o produto irá percorrer aproximadamente 13 metros no fluxo produtivo, eliminando a movimentação desnecessária, reduzindo distâncias de transporte de materiais, possibilitando maior conforto e segurança, facilitando a supervisão, racionalizando movimentos, reduzindo estoques e aumentando a eficiência da linha de produção. O layout ideal de acordo com o fluxo e a capacidade de produção da empresa é do tipo celular em formato U, como mostra a Figura 2 comparativa entre o layout atual e proposto. Figura 2 Layout Atual x Layout Proposto 13

14 Fonte: Coleta de dados. O novo layout proporcionou a substituição de um fluxo desordenado, com muita movimentação e tempo de espera, por um layout que possibilita um fluxo contínuo, possibilitando produzir o que a próxima estação solicitar. Com a melhoria foi constatada uma série de vantagens, como exemplo: o fluxo contínuo das peças, a eliminação dos gargalos de produção, a eliminação dos tempos espera, a facilidade no manuseio de materiais e ferramentas, o trabalho em equipe mais colaborativo devido ao aumento da proximidade dos processos, e por fim o aumento da produtividade. Para cada operação foi criado um procedimento, melhorando a qualidade, aumentando a produtividade e a eficiência da atividade. Para garantir que as operações não sejam executadas antes de alguma atividade que gere retrabalho, um exemplo comum é realizar a passadoria antes da revisão, o processo de revisar pode gerar um retrabalho devido o manuseio da peça. O processamento incorreto na operação de separar grade pode ser eliminado, entrando em contato com o fornecedor e solicitando que ele envie a mercadoria separada por tamanho. A 14

15 análise possibilitou a eliminação dos desperdícios de movimentação, estoque, processamento incorreto, entre outros de acordo com a filosofia do lean manufacturing identificados na linha, conforme destacado em vermelho na Figura 3. Figura 3 Análise das atividades que agregam valor e não agregam valor ao produto Separar grade Montar Tag Passar Revisar Pregar Plaquinha Colocar Tag, Dobrar e Embalar Legenda: Atividade que agregam valor Atividade que não agregam valor, mas são necessarias Atividade que não agragam valor Fonte: Dados da pesquisa, 2016 A coleta de dados na empresa possibilitou realizar análise dos tempos das atividades que não agregam valor ao produto, foram destacadas todas as atividades que demandam tempo, recursos, espaços e que o cliente não está interessado em pagar, conforme já destacado. Com isso foi possível eliminar 211s do lead time total do processo produtivo que era de 439s. Foram identificados no processo os desperdícios de processamento incorreto, movimentações e transportes, que não eram necessárias e que aumentavam o custo final dos produtos. Após a eliminação destes desperdícios, o lead time diminuiu para 228s. A Figura 4 mostra a diferença das atividades que agregam valor ao produto e as atividades que não agregam valor ao produto. Figura 4 Atividades que agregam valor e não agregam valor ao produto 228 segundos Fonte: Dados da pesquisa, segundos Na análise dos tempos das operações foram identificadas falhas no processo. Verificou-se que operações essenciais para este tipo de serviço eram feitas muito rapidamente e não recebiam a atenção necessária. A operação de revisão não era feita com procedimento, nem havia uma sequência, então foi dividida em três etapas (tirar fio, medir e revisar) e a operação de passadoria era realizada muito rapidamente e sem cuidado. Para essas atividades foram acrescidos aos tempos originais 22s e 18s, respectivamente. Para os ajustes dos tempos foram realizados testes que foram analisados juntamente com profissionais da área verificando 15

16 eficiência da atividade com a alteração. Com as modificações o tempo produtivo resultou em 321s, o resultado será o tempo utilizado para o estudo. O tempo total das atividades que agregam valor está apresentado na Figura 5. Figura 5 Tempo total das atividades que agregam valor ao produto 228 segundos 40 segundos Fonte: Fonte: Dados da pesquisa, Pode se observar no Quadro 3, que houve uma queda significativa na produção do mês de janeiro, devido as férias coletivas. Para realização do cálculo da demanda desconsiderou-se a produção deste mês, desta forma a média da demanda foi de peças por mês. Vale salientar que a média de dias trabalhados em um mês é de 22 dias, neste caso obtém-se a produção diária de 453 peças. Juntamente com a demanda calculada e o tempo diário de 8,3 horas é possível determinar o takt time, que estabelece o ritmo da produção de acordo com a demanda. Após definir o tempo takt de 69 segundos e conhecendo que o tempo total de ciclo de 268 segundos, foi calculado o número de operadores necessários para atender a demanda conforme a equação

17 Obtém-se que o número de 4 operadores é o ideal para garantir a produção de acordo com a demanda. Com esses dados obtidos juntamente com os operadores é possível definir e construir uma sequência operacional para as 4 estações de trabalho, considerando os procedimentos, onde as operações não podem ser realizadas antes de uma operação específica. A principal intenção foi balancear a carga de cada operador utilizando seu tempo ocioso em relação ao tempo takt. O Quadro 6 apresenta as operações e seus respectivos tempos em cada posto de trabalho. Quadro 6 Operações de acordo com os Postos de Trabalho Fonte: Fonte: Dados da pesquisa, Para ilustrar de uma forma gráfica foi elaborado o GBO de acordo com o Quadro 6. O gráfico GBO tem como objetivo evitar que se acumule estoque após operações de menores lead time maximizando assim a ocupação do operador e da peça. Esse balanceamento garante o fluxo contínuo e permite produzir somente se a estação seguinte necessitar, resultando em uma produção puxada. Figura 6 Tempo total das atividades que agregam valor ao produto 17

18 Fonte: Fonte: Dados da pesquisa, O gráfico possibilita verificar que, desta forma não existirão gargalos no processo produtivo, pois todas as atividades em cada posto de trabalho não excedem o tempo takt. O balanceamento de produção possibilitou 98% de eficiência. O Quadro 7 apresenta a comparação entre o estado atual e o estado proposto. Quadro 7 Resultado do estudo Fonte: Fonte: Dados da pesquisa, O processo atual conta com desperdícios como: espera, movimentação incorreta, transporte e estoque em processo, a filosofia lean manufacturing mostra que com a eliminação dos desperdícios é possível reduzir o custo de produção e consequentemente aumentar a produtividade. O novo cenário proposto foi a alteração do layout, tendo como objetivo a redução dos desperdícios, principalmente com a movimentação e transporte, proporcionando 18

19 um fluxo contínuo em um layout celular, tipo U, e obtendo os resultados comparativos mostrados no Quadro 7. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo desenvolvido visou à melhoria do fluxo produtivo de acordo com a redução dos desperdícios da filosofia lean manufacturing, em uma linha de produção em uma empresa acabamento de confecção. A mudança proposta no layout, como a implantação do fluxo contínuo de peças e na aplicação do trabalho padronizado tiveram resultados positivos. A redução dos desperdícios, não significa o fim dos trabalhos, o estudo é uma sugestão para a melhoria do fluxo produtivo. Em uma empresa com a filosofia lean manufacturing, as melhorias devem ser contínuas agregando novos desafios, reduzindo ainda mais os desperdícios. No estudo conseguiu-se identificar que a redução dos desperdícios proporciona a redução dos custos e aumento da produtividade. Para os próximos estudos será necessário considerar alguns pontos para que seja realmente efetivo, como a fadiga dos profissionais e possibilidade do aumento da demanda para aproveitar a mão de obra existente. É recomendado para aplicação do novo layout sejam realizados testes em linha experimental em softwares de simulação, realizando as operações de acordo com os tempos de cada uma. 19

20 REFERÊNCIAS ABDULLAH, F. M.. Lean Manufacturing tools and techniques in the process industry with a focus on steel. Tese (Doutorado em Engenharia) Departament of Industrial Engineering - University of Pittsburgh, p. CABRAL, Rodrigo H. Q.; ANDRADE, Ronaldo S. Aplicabilidade do pensamento enxuto. Enegep Disponível em: enegep1998_art393.pdf. Acesso em: 09 out GHINATO, Paulo Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente Just in Time. Caxias do Sul. Editora UCS GOMES, J. E.; OLIVEIRA, J. L.; ELIAS, S..J.; BARRETO, A. F.; ARAGÃO, R. L. Balanceamento de linha de montagem na indústria automotiva Um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28., 2008, Rio de janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ENEGEP, p HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Centre Cardiff Business School, p. Disponível em < >. Acesso em: 09 out HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, v. 25, p , MORÓZ, G. Avaliação da aplicação da manufatura enxuta para a indústria moveleira f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa, Ponta Grossa, PR, MORTIMER, A. A lean route to manufacturing survival. Journal Assembly Automation, Manchester, v. 26, n. 4, p , OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Tradução de Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, Título original: Toyota Production System: beyond large-scale production. ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando o Fluxo Contínuo: um guia de ação para gerentes, engenheiros e associados da produção. São Paulo: Lean Institute Brasil - Artsgraph, p. ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar. Tradução de Lean Institute Brasil. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003 SAHOO, A.K.; SINGH, N.K.; SHANKAR, R.; TIEARI, M.K. Lean philosophy: Im plementation in a forging company, International Journal of Advance Manufacturing Technology. London, 2008, p SEBRAE (Santa Cataina). COLETÂNEA DE INFORMAÇÕES SÓCIOECONÔMICAS DE SANTA CATARINA Disponível em: < Sebrae/UFs/SC/Anexos/Coletânea de Informações Sócio-Econômicas de SC.pdf>. Acesso em: 09 out SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Editora Bookmann,

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