Mapeamento do fluxo de valor na área de distribuição física: um estudo de caso numa empresa produtora de alimentos

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1 Mapeamento do fluxo de valor na área de distribuição física: um estudo de caso numa empresa produtora de alimentos Helen Silva Gonçalves (UFPE) Carlos Henrique Michels de Sant Anna (UFPE) Resumo Desde a década de 1990 muitas empresas ocidentais têm desprendido esforços e recursos para promover uma melhoria contínua nos seus processos de manufatura, em busca de uma posição competitiva estável no mercado. Ou seja, vê-se cada vez mais a necessidade de uma mentalidade enxuta nas empresas, baseada no Sistema Toyota de Produção ou Lean Production, cujo objetivo é eliminar as atividades que não agregam valor ao produto final. Neste sentido, a aplicação da ferramenta de Mapeamento de Valor é essencial, pois ela visa eliminar o desperdício, otimizar o fluxo de processo e informações no processo de manufatura. Diante deste fato, o presente trabalho tem como objetivo realizar o mapeamento do fluxo de valor da área de distribuição física de uma empresa alimentícia, buscando identificar as principais dificuldades encontradas na área, bem como oportunidades de melhorias, sugerindo nas conclusões algumas possíveis mudanças no processo. Como oportunidade de melhoria, identificou-se a possibilidade de instalar um Centro de Distribuição num dos pontos de entrega e distribuição dos produtos, o que agilizaria o processo de entrega para os clientes. Palavras chave: Mapeamento de Valor, Mentalidade Enxuta, Distribuição Física. 1. Introdução No período em que as indústrias americanas buscavam reduzir os custos de produção, baseadas na produção em grande volume, a indústria japonesa no pós-guerra era reconstruída sob três pilares: redução de custos, redução de material e redução de mão-de-obra necessária. A necessidade de produzir veículos a um baixo custo e em baixo volume, levou a Toyota a desenvolver o Sistema Toyota de Produção, conhecido também como sistema enxuto de produção. Esse termo foi criado no início da década de 1990, para dar nome ao Thinking Process, criado por Ohnno, e o conjunto de métodos que descrevem o sistema de produção da Toyota Motor Company (Womack & Jones, 1998). A produção enxuta possui alguns princípios para eliminar desperdícios durante a produção de produtos. Suas técnicas buscam minimizar as perdas dentro da empresa, gerando produtos com menor custo, sem perda da qualidade. De acordo com Hines e Taylor apud Rentes et al (2005), os cinco princípios da produção enxuta são: Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva; Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de toda linha de produção, para que não se gerem desperdícios; Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções ou esperas; Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor; 1

2 Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, para remover perdas e desperdícios. Womack e Jones (1998), apontam sete tipos de desperdícios identificados para o Sistema Toyota de Produção: Superprodução quando se produz antes ou em excesso; Espera lead times longos; Transporte a movimentação e transporte de materiais não agregam valor; Processos sistemas ou procedimentos inadequados que devem ser eliminados; Estoque além de acultar outros tipos de desperdícios, significam desperdícios de investimento e espaço; Movimentação desperdícios de movimentos nas mais variadas operações que devem ser eliminadas com estudos de métodos e do trabalho; Produtos defeituosos - problemas nos processos, de qualidade do produto ou baixa performance na entrega. Estas pardas estão relacionadas com o fluxo de material. Guinato (2005) identificou algumas perdas relacionadas ao fluxo de informação: Espera atraso na chegada das informações aos locais necessários; Estoque acúmulo de informações desnecessárias para o momento ou local em questão; Dano ao conteúdo - informação incompleta, imprecisa; Extravio de informação perdas ou envio para locais errados; Processamento desnecessário, duplicado devido, talvez, a falta de um sistema de informação; Transporte na forma de coleta e repasse das informações. É interessante observar que os conceitos do sistema enxuto hoje têm alcançado além das indústrias automobilísticas, chegando a outras indústrias dos mais variados setores. A partir disto, este artigo tem o objetivo de estudar a aplicação de uma das ferramentas utilizadas por esse sistema, o mapeamento de fluxo de valor, numa empresa alimentícia, mais especificamente no seu setor de distribuição física. A seguir será apresentada a ferramenta utilizada para o estudo. 2. Mapeamento do fluxo de valor De acordo com Womack e Jones (1998), o Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é um processo de identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou família de produtos. O fluxo de valor pode ser entendido como o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção da matéria-prima até a entrega ao consumidor final. O objetivo principal dessa ferramenta é obter uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, como também diretrizes eficazes de análise que auxiliem no fluxo e eliminação de desperdícios. De acordo com Rentes et al (2005), essa ferramenta é importante porque permite a representação simultânea do fluxo de informação e processo através da empresa, além de ser fácil de compreender. Oferece vantagens como: Visão ampla de todo o fluxo; Ajuda a identificar os desperdícios considerados pela produção enxuta; 2

3 Mostra simultaneamente a relação entre os fluxos de materiais e informações; Fornece uma linguagem simples para tratar os processos de manufatura; Torna as decisões mais visíveis, o que permite uma discussão prévia das possíveis melhorias; Forma a base de um plano de ações. O mapeamento do fluxo de valor é simples: deve-se apenas seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenha-se uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Depois, a partir de um conjunto de questões, desenha-se o mapa do estado futuro, uma representação do que deve ser o fluxo. De acordo com Rother e Shook (1998), o processo de mapeamento da situação atual e geração do estado futuro de produção consiste em algumas etapas: a. Seleção da família de produtos no inicio do processo de mapeamento é necessário selecionar o conjunto ou família de produtos que serão analisados no mapa de fluxo de valor. É necessário que os produtos sejam agrupados em família, levando em consideração a seqüência de operações de cada produto, as máquinas por onde cada uma passa, etc; b. Mapeamento da situação atual depois de identificada as famílias de produtos do chão de fábrica, inicia-se o mapeamento utilizando um conjunto de ícones, que represente o fluxo de material e de informação existente na empresa; c. Mapeamento da situação futura a partir do mapa da situação atual, gera-se um mapa da situação futura da empresa, com a eliminação de todos desperdícios que foram identificados antes; d. Plano de melhorias com base no mapa da situação futura propõe-se à empresa um plano de melhoria para o alcance da situação futura. Uma vez que busca a melhoria contínua, esta ferramenta não deve ser utilizada uma única vez. O mapeamento da situação atual deve ser um processo contínuo dentro da empresa. A figura a seguir representa os fluxos existentes na empresa: 3. Procedimentos metodológicos Figura 1: Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Fonte: Guinato (2005). Esta pesquisa é descritiva e de estudo de caso, tendo como objetivo fazer uma descrição do fluxo de valor das operações realizadas no setor de distribuição física de uma empresa alimentícia da cidade do Recife, Pernambuco. 3

4 Os sujeitos da pesquisa foram os gerentes de produção e de processo. Como instrumento de coleta dos dados foram utilizados: papéis e canetas para mapeamento do fluxo, além de um roteiro de entrevista não estruturado. Após a coleta dos dados, foi realizado um tratamento qualitativo dos mesmos, na forma de uma análise comparativa entre a teoria revisada e a prática observada. 4. Caracterização da empresa alvo A empresa foco do estudo é uma das mais tradicionais no setor alimentício do Nordeste, sendo muito respeitada pela qualidade de seus produtos, o que gera maior valor agregado à sua marca. A empresa possui três linhas diferentes de produtos, com um total de quarenta e cinco produtos diferentes ou SKU s - Stock Keeping Unit (Unidade de Manutenção de Estoque), que é a referência que designa cada item de acordo com sua forma de apresentação, tamanho, forma, cor e outras características. A empresa utiliza o conceito de canais múltiplos, isto é, entregas para atacadistas, distribuidores e pequenos varejistas, com uma abrangência em seis estados do Nordeste (capital e interior) além dos Estados de Brasília, Espírito Santo e Rio de Janeiro. Considerando que atualmente o tempo de entrega é uma das maiores vantagens competitivas que uma indústria pode ter, a empresa tem um excelente conceito com relação ao prazo das entregas em quase todos os estados mencionados. No entanto, quando se trata exclusivamente do estado Bahia há uma de competitividade, visto o Estado ser o maior tanto em área, com Km 2, quanto em quantidade de municípios, são 417 municípios. Além disso, e principalmente, porque as entregas são fracionadas. As entregas são realizadas por motoristas autônomos (sem vínculo com a empresa). A maioria destes motoristas é originária do Sul e Sudeste. Eles normalmente têm entrega agendada para a ida (Norte / Nordeste) e não para a volta (Sul / Sudeste). Saindo de Recife, obrigatoriamente os motoristas autônomos passam pela Bahia, e como conseqüência por Salvador, e para não perder dinheiro e não descer (ir para o Sul/Sudeste) sem carga (ou como eles dizem batendo ) o frete pago a eles é bem menor do que se paga a uma transportadora. Assim, o aspecto financeiro é a principal razão para a utilização destes motoristas. 4.1 Apresentação da situação atual A distribuição das mercadorias para o Estado da Bahia tem como característica principal as entregas serem fracionadas para os pequenos varejos, e entregues em 20 locais diferentes nos mais diversos municípios, com o caminhão (tipo truck com capacidade para 12 toneladas ou 42 m 3 ) partindo de Recife. O fluxo abaixo demonstra o processo de recebimento do pedido, separação do pedido, carregamento do caminhão e entrega, onde T representa a quantidade de decorridas desde o início do processo até seu término. Para o caso, o início se dá à meia noite (0 hora). T=0 hora T= 2 Separação da mercadoria e emissão da nota fiscal Início do carregamento do caminhão 4

5 T= 6 T= 18 T= 30 T= 174 Término do carregamento. Início da viagem até Salvador. Chegada em Salvador. A mercadoria, o carro e o motorista permanecem no posto de gasolina, até a hora de início das entregas. Início das entregas. Tempo médio de cada entrega é de 7,2 incluindo o tempo de descanso do motorista o que resulta em um total de 6 dias decorridos após a saída do mesmo de Recife (ou seja, 144 de tempo total). Entrega ao último cliente. Além do prazo de entrega ser muito longo, é necessário analisar ainda os seguintes aspectos: Avarias: Em face da movimentação excessiva da carga, há maior probabilidade de se ter muitos caixas e produtos danificados, o que pode resultar em não aceitação da mercadoria por parte do cliente. Como normalmente os motoristas não retornam a Recife estas mercadorias avariadas, a política adotada é de oferecer um desconto para que o cliente as receba. Caso isso não aconteça, as cargas são estocadas nas casas dos vendedores, o que não é adequado. Entrega dos canhotos das notas fiscais: O canhoto da nota fiscal assinado pelo cliente é a única garantia que o produto foi entregue, o que permite que seja feita a cobrança junto ao mesmo. Como o motorista não retorna para Recife, os canhotos assinados são enviados via correio somente quando é feita a última entrega. Como o canhoto demora até dois dias para chegar, deve-se acrescentar 48 ao tempo total de entrega. Assim, o resultado será de 218 ou aproximadamente nove dias para o término das entregas. Somente após este período, a empresa terá condições de iniciar o processo de cobrança. A figura 2 a seguir expõe o fluxo dessas atividades descritas: Separar a mercadoria e emissão de nota fiscal Início do carregame nto Termino carregamento. Início da viagem a Salvador Chegada em Salvador. Todos esperam no Posto Início da entrega Entrega do n cliente Entrega ao último cliente Chegada a empresa dos canhotos para a cobrança ao cliente 0 hora Figura 2: Fluxo Atual Fonte: Elaboração dos autores (2006) 5

6 4.2 Sugestão de Modelo de Distribuição Após a apresentação do modelo atual de distribuição utilizado pela empresa, e em face aos problemas apresentados, realizou-se uma análise, verificando-se a necessidade da instalação de um Centro de Distribuição (CD) na Bahia. Este CD seria localizado em Salvador, visto que a grande maioria das vendas (classe A da curva ABC) é realizada em até 200 km da capital baiana, devendo ter o mínimo necessário de funcionários e equipamentos de movimentação alugados para que não se faça um vultoso desembolso neste momento. A sua distribuição seria feita através de caminhões menores, tipo Kombi e Mercedinha, que são caminhões de 4 toneladas e 12 m 3. Outra mudança seria o carregamento acontecer durante o dia e a viagem pela noite. Os canhotos seriam digitalizados em Salvador e envidados via para a área administrativa financeira em Recife, para início imediato da cobrança, e posteriormente os originais seriam enviados via correio. O objetivo deste CD seria diminuir o tempo de entrega, e conseqüentemente a empresa poderia ter um fluxo financeiro mais ágil. Segue abaixo o seria esse novo fluxo, onde T representa a quantidade de decorridas desde o início do processo até seu término. Para o caso, o início se dá às 6 da manhã. T= 0 hora T= 2 T= 6 T= 18 T= 24 T= 36 Separação da mercadoria e emissão da nota fiscal Início do carregamento do carro Término do carregamento. Início da viagem até Salvador. Chegada ao CD de Salvador. A mercadoria começa a ser descarregada e carregada nos carros que irão fazer as entregas (tipo Kombi e Mercedinha ) Início das entregas. Com agora as cargas sairão ao mesmo tempo o tempo final da entrega será de 12. Entrega do último cliente. Retorno com os canhotos. Os mesmos serão digitalizados e enviados via para Recife. A figura 3 abaixo apresenta como seria o novo fluxo do processo de distribuição física da empresa alvo, com a utilização do CD: 6

7 Separar a mercadoria e emissão de nota fiscal Início do carregame nto Termino carregamento. Início da viagem a Salvador. Chegada no CD de Salvador. Início da entrega simultaneam ente a n clientes Entrega ao último cliente Chegada a empresa dos canhotos para a cobrança ao cliente 0 hora Considerações finais Figura 3: Fluxo Futuro Fonte: Elaboração dos autores (2006) É cada vez maior a busca das organizações por vantagens competitivas. O processo de distribuição física hoje faz parte desse leque de oportunidades, por permitir que a empresa possa obter vantagem em termos de tempo e lugar. A utilização da ferramenta de mapeamento do fluxo de valor, da Produção Enxuta, também pode auxiliar as empresas no processo de distribuição física a enxugarem suas operações. A prática tem mostrado que os conceitos e técnicas da Produção Enxuta podem ser utilizados nos mais diversos ramos empresariais. Deve-se apenas saber como utilizar esses conceitos e ferramentas e em que momento aplicálos. Uma das vantagens identificadas na empresa estudada seria a instalação de um Centro de Distribuição num dos seus pontos de entrega e distribuição, que poderia gerar ganhos em termos de tempo em relação às entregas. É lógico que o custo fixo aumentaria, porém a agilidade em receber os valores dos clientes aumentaria, o que poderia aumentar a possibilidade de aumento nas vendas, visto que os clientes saberiam que em menos de 48 teriam os produtos em suas prateleiras. Bibliografias RENTES, A. F.; SILVA, A. Lucas; SILVA, V. C. O.; CASTRO, S. A. (2005) - Aplicando os conceitos de Lean Production em uma indústria de calçados: um estudo de caso. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. (1998) - A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. Editora Campus. Rio de Janeiro. GHINATO, P. Análise do Fluxo de Informação.(2005) - Apostila de sala de aula. Recife. GIANESI, I.C.; CORRÊA, H.L. (1996) - Just in time, MRP II e OPT. Atlas. São Paulo. ROTHER, M. e SHOOK, J. (1998) - Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. São Paulo. Lean Institute Brasil. 7

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