A ABORDAGEM ENXUTA APLICADA AO AGRONEGÓCIO: ESTUDO DE CASO EM UM VIVEIRO DE MUDAS FLORESTAIS

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de A ABORDAGEM ENXUTA APLICADA AO AGRONEGÓCIO: ESTUDO DE CASO EM UM VIVEIRO DE MUDAS FLORESTAIS Ana Julia Dal Forno (UFSC) anajudalforno@hotmail.com Fernando Antonio Forcellini (UFSC) forcellini@emc.ufsc.br Paulo Alberto Crestani (UFSC) crestani@eprimer.com.br O objetivo do trabalho é introduzir os conceitos e técnicas enxutas para o setor da agronomia. Aplicado em uma empresa de mudas florestais, localizada em Videira/SC, estudo apresenta uma forma de melhorar a capacidade competitiva da empresaa frente ao crescimento da concorrência no setor de Agronegócio. Através da aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor, sugeriu-se a conversão do sistema empurrado para o puxado e a utilização de supermercados. Os resultados incluem reduções nos estoques dos processos mapeados: Estoque de Sementes, Bandejas Semeadas, Mudas Germinadas, Mudas Formadas, Mudas Terminadas, Mudas Embaladas, Crescimento Biológico, que em conjunto propiciaran a entrega mais rápida ao cliente. Com a metodologia de estudo de caso, o diferencial mostrou-se na necessidade de adicionar uma linha do tempo no MFV para o tempo cronológico, visto que não há como interromper o processo de crescimento de uma planta, como ocorre na manufatura, onde o produto somente é transformado em cada processo. Outra diferença do MFV para esse estudo, em relação à manufatura é o tamanho do lote (mensal) e a entrega do fornecedor que era anual. Assim, as primeiras mudanças para o conceito enxuto se tornam evidentes com parcerias com os fornecedores do substrato e diminuindo o tamanho do estoque. Palavras-chaves: Mapeamento do Fluxo de Valor, Abordagem Enxuta, Agronegócio

2 1. Introdução O setor florestal contribui com uma parcela importante para a economia brasileira. Segundo a Revista da Madeira (2007), o PIB Florestal corresponde a 4% do PIB nacional e 8% das exportações, totalizando US$ 30 bilhões no Brasil. Esse setor é responsável por gerar 1,6 milhões de empregos diretos, 5,6 milhões de empregos indiretos e recolher anualmente R$ 3 bilhões de impostos. Ainda, conserva uma enorme diversidade biológica, possuindo 6,4 milhões de hectares de florestas plantadas, sendo 4,8 milhões de hectares com florestas de produção de Pinus e Eucaliptos; mantém 2,6 milhões de hectares de florestas nativas, inseridas nos reflorestamentos, e possui cerca de 15 milhões de hectares de Florestas Nacionais. Uma estratégia que tem sido empregada por empresas, na busca pela melhoria dos processos produtivos, é a adoção do sistema de produção enxuto. O pensamento enxuto busca a melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos pela eliminação de desperdícios possibilitando assim a melhoria da qualidade dos produtos para os clientes, sejam eles internos ou externos. Esse artigo retrata o trabalho realizado na conclusão de curso de Crestani (2008), na qual o objetivo geral foi analisar a viabilidade de aplicação da abordagem enxuta em um viveiro de mudas florestais localizado em Videira/SC. Detalhando os objetivos, foi necessário definir o que é valor para os clientes externos e internos da empresa, utilizar a ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), identificar os desperdícios e elaborar um plano de ação, além de introduzir o pensamento enxuto para os colaboradores da empresa, desde a alta direção até o operacional. A metodologia empregada foi o estudo de caso que, segundo Yin (2001), é uma investigação empírica que trata de um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto de vida real em que múltiplas fontes de evidência são usadas. Complementando, existem três tipos distintos de estudo de caso: o exploratório, o explanatório e o descritivo (TELLIS, 1997). O presente trabalho utiliza o método descritivo, para que se possa desenvolver uma correlação entre a teoria apresentada e o estudo de caso em uma empresa do Agro-negócio, produtora de mudas florestais. O ineditismo do trabalho está na área de aplicação, visto que a Manufatura Enxuta é comumente aplicada em fábricas, diretamente em indústrias que possuem produtos que utilizam processos de linhas de montagem. Assim, embora a filosofia lean exista desde 1950, no Brasil as empresas estão reconhecendo sua importância nesses últimos anos. O Diário Catarinense (2007) cita dois exemplos de sucesso em Santa Catarina. Dentre elas está a Docol, fabricante de metais sanitários que adota o sistema desde 2005 e a Whirlpool, uma das pioneiras no país na adoção do Sistema Toyota, multinacional americana, líder em eletrodomésticos da linha branca. Em ambas, obteve-se a redução de custos de aproximadamente 30% no processo produtivo e inseriu na empresa uma cultura de busca constante da eficiência, com foco na geração de valor ao cliente, sem demissões. Assim, expandir os conceitos da filosofia lean para o segmento do Agro-negócio é uma forma de validar a funcionalidade em diversas áreas, como tem sido realizado em toda a cadeia e chamado de lean enterprise. 2. A empresa e seu processo produtivo Em 1990 James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos publicaram o livro A Máquina que Mudou o Mundo mostrando um estudo comparativo da manufatura do automóvel combinado 2

3 com um estudo das plantas americanas, européias e japonesas. O livro ganhou sua importância pois mostrou uma forma melhor de produção do que a produção em massa. Posteriormente, com o livro Pensamento Enxuto James Womack e Daniel Jones cunharam cinco princípios descrevendo o Sistema de Produção e Negócios da Toyota, sendo eles: a) Identificar e aumentar o valor nos produtos sob a ótica do cliente; b) Mapear a cadeira de valor para cada produto e remover os desperdícios; c) Fazer o valor fluir pela cadeia; d) Produzir de modo que o cliente puxe a produção; e) Buscar a perfeição através da melhoria contínua. Esta abordagem enxuta, visando melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade dos produtos tem se difundido amplamente entre as empresas que objetivam melhorar sua capacidade competitiva no mercado de forma sustentável. A partir da identificação do que é Valor, é preciso mapear o Fluxo de Valor. Para tal é necessário explanar detalhadamente cada processo da cadeia produtiva, para que assim se possa classificá-los em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Segundo Rother e Shook (2003), apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, muitas empresas insistem em focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e por vezes o pós venda). Para realizar o mapeamento, existe um conjunto de elementos e representações gráficas que possibilitam a representação visual de cada processo. Depois de desenhado o mapa de valor atual, é possível identificar os desperdícios no processo produtivo e traçar uma visão futura deste processo, onde cada problema destacado poderá ser avaliado e tratado independentemente de forma a garantir a implementação de um fluxo diretamente relacionado à agregação final de valor aos produtos formados. Algumas das vantagens do mapeamento do fluxo de valor são: Permitir uma visão ampla de todo o fluxo; Auxiliar na identificação dos desperdícios; Mostrar a relação entre fluxos de materiais e informações; Fornecer uma linguagem simples e padronizada para tratar os processos; Tornar as decisões mais visíveis, permitindo discussão prévia sobre possíveis alterações e melhorias; Formar a base de um plano de ações. O objetivo principal da produção enxuta consiste na eliminação de desperdícios. Shingo (1996) e Ohno (1997), na Toyota, identificaram sete principais formas de desperdícios, posteriormente descritos por Womack e Jones (2004): a) Superprodução: pode ser definido como a produção excessiva ou produção cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações. Segundo Caon, Côrrea e Gianesi (2004) e Shingo (1996), existem dois tipos de superprodução: perda por produzir demais (superprodução por quantidade), ou seja, a perda por fabricar além do volume programado ou solicitado; e a perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação), ou seja, 3

4 é a perda decorrente de uma produção realizada antes que os produtos sejam solicitados, resultando em estocagem. b) Fabricação de produtos defeituosos: é resultante da fabricação de produtos fora dos padrões de qualidade requeridos. O desperdício por defeitos de qualidade é um dos piores desperdícios dentro dos processos de fabricação, gerando perda de materiais, mão-de-obra e maior necessidade de avaliação e controle da produção. c) Estoque: o desperdício ocorre pelo estoque desnecessário de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Todo produto em estoque que necessita de mão de obra operacional, ocupa espaço ou exige equipamentos para tal. A eliminação dos estoques é um dos pontos chaves da eliminação de desperdícios na produção enxuta. d) Processamentos inapropriados: perdas pelo uso indevido ou inadequado da tecnologia. São procedimentos que poderiam ser otimizados ou até eliminados sem gerar perdas no processo produtivo. e) Transportes desnecessários: são perdas pela movimentação excessiva de bens ou informações. Resultam no aumento do lead time de fabricação e do custo de produto. f) Espera: causada por um período de tempo em que nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado, ficando o lote parado esperando que algum outro processo ocorra para que se dê continuidade ao fluxo de produção. g) Movimentações desnecessárias: caracterizada por toda movimentação corporal de pessoas que não estão relacionadas à agregação de valor ao produto. Os desperdícios podem ser classificados em três tipos de atividades organizacionais, que são elas: a) Atividades que agregam valor, ou seja, são atividades que agregam valor para o cliente no produto ou serviço; b) Atividades que não agregam valor, que são atividades que não agregam valor algum aos olhos do cliente, sendo, portanto desnecessárias à produção e precisam ser eliminadas; c) Atividades que não agregam valor, mas são necessárias. Estas atividades são difíceis de ser eliminadas, mas sua eliminação deve ser planejada em longo prazo. 3. A empresa e seu processo produtivo A empresa Vitroplanta é uma empresa de biotecnologia vegetal que produz mudas florestais de alta qualidade genética e sanitária. Localiza-se na cidade de Videira/SC, atuando no mercado há mais de 20 anos. Atualmente, comercializa aproximadamente 4 milhões de mudas de Pinus e Eucaliptos ao ano. Com um sistema de produção baseado em programações trimestrais, a gerência de produção encaminha ordens para ativar os diversos processos para produção das mudas. Os processos pelos quais uma muda passa, desde a obtenção da semente e outras matérias-primas até a entrega da muda final ao cliente, podem ser resumidos em: Semeadura, Germinador, Formador, Terminador, Embalagem e Expedição. Iniciando pela Semeadura, essa etapa consiste numa seqüência de processos que envolvem desde o armazenamento da matéria-prima até o posicionamento final da muda no germinador. Os principais componentes necessários à produção das mudas florestais são as sementes, o substrato, bandeja, tubetes, máquinas para processar o substrato e insumos. O processo de Semeadura inicia com o preparo do substrato e segue as etapas descritas na Figura 1. 4

5 Figura 1 - Descrição das etapas do processo de semeadura. Fonte: Crestani, 2008 Seguindo para o processo Germinador, este caracteriza-se por conjunto de atividades que envolve desde o recebimento da bandeja semeada até o momento em que a muda encontra-se germinada e pronta para ser deslocada a um ambiente adequado ao seu crescimento. Este processo com suas etapas está ilustrado na Figura 2. Figura 2 - Descrição das etapas do processo de Germinação. Fonte: Crestani,

6 Continuando a seqüência, no processo Formador são agrupadas as etapas referentes à formação da muda. O início ocorre quando a muda germinada é recebida do processo anterior até a entrega ao processo de terminação. As atividades intermediárias incluem 45 dias de crescimento da planta, classificar a planta e recolocá-la na bandeja, transportar e posicionar no próximo processo chamado de Terminador. O quarto processo chama-se Terminador, na qual ocorre a finalização da muda e ela será exposta gradativamente ao sol e assim receberá as características e resistência necessárias para ser plantada em campo pelo cliente. O processo é simples e envolve irrigação diária e tratamentos fitossanitários semanais. Após o processo de Terminação, é necessária a passagem pela Embalagem, cuja função é preparar a muda para ser entregue ao cliente, de forma que possa ser posicionada no caminhão com eficiência para o transporte. A expedição encerra a cadeia produtiva da muda. Nesse processo as mudas são carregadas no caminhão com destino ao cliente. 3.1 Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual Com base na descrição dos processos, aplicou-se a ferramenta enxuta Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), de forma a analisar e sugerir possíveis melhorias no processo produtivo. A empresa possuía seu sistema de produção desenvolvido a partir de anos de melhorias em tentativas práticas de acerto e erro. Escolheu-se a família de produtos com maior demanda, neste caso as mudas florestais de Pinus e Eucaliptos, pois também apresentam afinidade em praticamente todos os processos de produção. Todos os processos foram descritos a partir de um lote de produção inicial de 20 mil mudas/dia. Após uma série de perdas no processo, o lote resulta em uma entrega final de mudas/dia. Por envolver tempo considerável em processos biológicos, no MFV foi representado separadamente estes períodos do lead time e do tempo de processamento. A escala de tempo adotada foi de horas, definidas em turnos de 8 horas/dia em um total de 22 dias mensais. O MFV atual (Anexo A) inicia com o pedido do cliente para o Controle de Produção, que envia programações diárias, semanais e mensais aos processos. Semanalmente o gerenciamento faz pedidos ao fornecedor de insumos, semestralmente ao fornecedor de substrato e anualmente ao fornecedor de sementes. Os processos são descritos desde a entrada da matéria-prima na fábrica até a saída do produto ao cliente, sendo assim representado como um mapa porta a porta. Através da análise do estado atual do fluxo de valor na empresa, verificou-se uma série de desperdícios, os quais devem ser reduzidos e/ou eliminados. Há ainda características de uma produção empurrada, que pode resultar no maior dos desperdícios: o excesso de produção. Cada processo na produção da muda funciona de forma isolada, produzindo e empurrando para a etapa seguinte. Os efeitos permanecem encobertos em grandes estoques entre os processos e como resultado teve-se um tempo de agregação de valor ao produto muito pequeno em detrimento ao tempo total que o produto levou-se para passar por toda a planta. No caso da Vitroplanta, o lead time total foi de aproximadamente 565 dias, ou seja, desde o momento em que começou a ser produzida até o momento que foi expedido ao cliente. Entretanto, a muda passa apenas cinco dias sob processos de agregação de valor e 195 dias sob processos biológicos de desenvolvimento da planta. Todo o restante do tempo significa tempo desperdiçado, pois não está ocorrendo uma transformação no produto final. 6

7 Além disso, identificou-se perdas superiores a 15% na cadeia produtiva. A melhoria contínua dos processos precisa buscar a redução ao máximo possível dessa perda. Outro desperdício evidente é a formação excessiva de estoques dentro da planta. Ao todo, são aproximadamente 8,5 milhões de mudas em estoque entre os processos. Só em sementes, o estoque é superior a cinco milhões de mudas. Um estudo quanto ao arranjo físico também mostrou que muita movimentação era necessária para a formação da muda, gerando perdas desnecessárias. E por fim, identificou-se também desperdício em forma de espera, onde as mudas não estão sob nenhuma forma de processamento de agregação de valor. Isso ocorre principalmente pelo desnivelamento entre produção e demanda. 3.2 Plano de Ação para implementar as melhorias Para reduzir o longo lead time é preciso que cada processo produza somente o que o próximo processo necessita e quando necessita. O objetivo é ligar um processo ao outro, partindo do consumidor final e chegando até a matéria-prima, em um fluxo contínuo, objetivando a mais alta qualidade com um baixo custo. O primeiro passo é produzir de acordo com o takt time. Este caracteriza-se pela freqüência com que uma peça ou produto deve ser produzida, baseado no ritmo de vendas, para atender a demanda dos clientes (ROTHER E SHOOK, 2003). No caso da Vitroplanta, o objetivo é entregar um lote com unidades diariamente. No desenvolvimento do mapa futuro, é preciso respeitar o takt de processamento de um lote de 1,725 segundos, ou seja, que um lote de mudas seja processado a cada turno de 8 horas. Logo, para obter regularidade no processo, é preciso que tudo flua de maneira contínua sempre que for possível. Isso deve reduzir o tempo de espera entre processos e conseqüentes desperdícios. Onde não for possível estabelecer fluxo, devemos criar supermercados, de preferência usando kanban para gerenciar a produção de maneira puxada. O processo cliente retira produtos entregues pelo processo fornecedor de um supermercado e no lugar deixa um kanban de retirada. O supermercado envia então um kanban de produção ao processo fornecedor que produzirá um novo produto para preencher novamente o supermercado. Rother e Shook (2003) descrevem que ao colocar um sistema puxado entre dois processos ocorre a ordem exata de produção ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Desta forma a produção não precisa ser controlada pela gerência de produção e sim, pela necessidade de fornecimento de produto para um processo específico. Outra maneira de atingir o fluxo contínuo é adotar um FIFO (first in, first out), ou seja, o primeiro que entra é o primeiro a sair entre dois processos, para substituir um supermercado e manter um fluxo contínuo entre eles. Ao contrário do que se percebe no estado atual, o estado futuro deve tentar ser controlado por um processo puxador, onde apenas ele receberá ordens de programação e todos os processos restantes atenderão à necessidade por ele gerada. A puxada de produção feita por este processo puxador deve ser feita adequadamente, nivelada à capacidade de todos os outros processos. Este nivelamento permite uma estabilidade no takt time e um ritmo de produção constante e previsível, diminuindo a necessidade de horas extras e permitindo que ações rápidas corrijam problemas na produção. Na empresa do estudo de caso, visivelmente notava-se a maior quantidade do estoque inicial nas sementes (matéria-prima). Além de buscar alternativas aos atuais fornecedores de sementes, era necessário buscar melhorias no controle dos estoques e na previsibilidade na 7

8 demanda, evitando assim estoques desnecessários. Essas sugestões contribuem para reduzir as perdas que chegavam a 15% das sementes, correspondendo a cerca de três quartos de toda perda na produção da muda. Neste sentido, o maior comprometimento dos fornecedores era imprescindível. 3.3 Mapeamento do Estado Futuro Considerando os aspectos para a introdução da abordagem enxuta na empresa em questão, elaborou-se o mapa futuro (Anexo B) do fluxo de valor demonstrando alguns conceitos aplicados ao processo produtivo. A primeira grande mudança seria a transformação da produção atualmente empurrada para a puxada através de um supermercado alimentando a germinação sempre que ela precisar de bandejas germinadas e de um estoque pulmão garantindo o fornecimento das mudas aos clientes quando necessário. Além disso, com a definição da regra de sequenciamento first in, first out toda a produção estaria organizada de forma puxada. O pedido dos clientes passou a ser enviado diretamente ao processo de embalagens, sendo este o processo puxador. Um nivelamento de carga foi planejado com os kanbans provenientes dos pedidos de clientes para que a produção seja constante ao longo da semana. A mudança mais impactante para o lead time foi identificada como sendo a compra de sementes em estoques mensais e não mais anuais. A melhoria na constância da produção proveniente do nivelamento de carga e melhor gerenciamento com a utilização do kanban geram também reduções no tempo de processamento de cada processo. 4. Resultados e Considerações Finais Após mapeados os estados atual e futuro das mudas de Pinus e Eucalipto, o próximo passo para implementar as propostas foi elaborar um plano de ações, dividindo o mapa futuro em segmentos e implementando-os gradativamente, respeitando um cronograma pré-estabelecido. Na Tabela 1 há a comparação das melhorias obtidas no estado futuro (depois) com o estado atual (antes). Item Estado atual Estado futuro Estoque de sementes 365 dias 30 dias Bandejas semeadas 1,25 dia 1 dia Mudas germinadas 1,5 dia 1 dia Mudas formadas 1,5 dia 1 dia Mudas terminadas 1,5 dia 1 dia Mudas embaladas 2 dias 1,8 dia Crescimento biológico 195 dias 195 dias Lead time de produção 372,75 dias 35,8 dias Tamanho do estoque Fonte: Crestani (2008) 8,5 milhões de mudas 4 milhões de mudas Tabela 1 Comparação do estado atual com o estado futuro No momento em que se atinge a situação futura proposta, esta passa a ser a situação atual, e uma nova situação futura pode ser desenhada e alcançada. Isso significa que estamos em um ciclo sem fim de melhorias constantes, sempre em busca da perfeição (WOMACK E JONES, 2004). Um diferencial evidente desse mapa focado ao agronegócio foi uma linha do tempo a mais, ou 8

9 seja, referente ao tempo biológico da planta. Ao contrário do que ocorre na manufatura com o fluxo de material, nesse caso não era possível parar o produto, a cada dia a planta tinha seu crescimento, independente do processo ser ou não agregador de valor. Fazer mudanças técnicas no aspecto produtivo de uma empresa também puxará a necessidade de mudanças no lado humano do fluxo de valor. Os fluxos enxutos de valor devem ser desenvolvidos com respeito pelas pessoas (ROTHER E SHOOK, 2003). Em relação ao MFV, os pontos fortes dessa metodologia são: permite identificar cada processo do fluxo; evidencia o lead time através de estoques de matéria-prima, em processo e produto acabado; oferece um método visual de fácil compreensão; há caixas de processo com dados relevantes: número de turnos (disponibilidade), número de operadores, tempo do operador, tempo de máquina, tempo unitário, tamanho do lote, setup e taxa de refugo; o desenho destaca a diferença entre o sistema puxado e o empurrado e; focado para desperdícios de estoque, superprodução, qualidade e processo. No entanto, é preciso tomar cuidado, pois não constam simbologias para o mapeamento do PCP, projeto do produto e demanda; e os desperdícios de movimentação, transporte e espera não são possíveis de se visualizar através dos desenhos, tampouco a polivalência. No caso aplicado, o diferencial mostrou-se na necessidade de adicionar uma linha do tempo para o tempo cronológico, visto que não há como interromper o processo de crescimento de uma planta, como ocorre na manufatura, onde o produto somente é transformado em cada processo. Outra diferença do MFV para esse estudo, em relação à manufatura é o tamanho do lote (mensal) e a entrega do fornecedor que era anual. Assim, as primeiras mudanças para o conceito enxuto se tornam evidentes com parcerias com os fornecedores do substrato e diminuindo o tamanho do estoque. Ao expor várias fontes de desperdício dentro de um sistema produtivo, percebeu-se que muitas pessoas em todas as funções do negócio podem ter que mudar os seus hábitos. Entretanto todos podem ser beneficiados com a adoção da produção enxuta, seja com o aumento da competitividade da empresa, um melhor ambiente de trabalho, ou simplesmente uma sensação de estar trabalhando e fornecendo valor ao cliente. Esse trabalho também destacou que a participação do fator humano é fundamental para as metas serem atingidas de forma planejada. Referências CAON. M; CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 5. ed. São Paulo: Atlas, CRESTANI, P. A. Lean Production: Estudo para Implementação da Filosofia Enxuta em um Viveiro de Produção de Mudas Florestais. Trabalho de Conclusão do Curso de Agronomia da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, DAL FORNO, A. J. Aplicação e Análise das Ferramentas Benchmarking Enxuto e Mapeamento do Fluxo de Valor: Estudo de Caso em três empresas catarinenses. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, DIÁRIO CATARINENSE. Empresas de SC adotam sistema Toyota. Florianópolis: 25 de novembro de

10 OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Tradução de Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas, REVISTA MADEIRA. N.109, ano 18. Editora Lettech. Dezembro de ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute, SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, TELLIS, W. Introduction to case study. The Qualitative Report, v. 3, n. 2, July Disponível em: < Acesso em: 18 dez YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,

11 ANEXO A Mapeamento do Estado Atual da empresa ANEXO B Mapeamento do Estado Futuro da empresa

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