MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA

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1 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA Curso: Engenharia de Produção e Sistemas Disciplina: EO2MFV1 Mapeamento de Fluxo de Valor na Cadeia Produtiva Professor: Adalberto José Tavares Vieira

2 1. Introdução Desde o final da segunda guerra mundial, um novo sistema de produção surgido no Japão, na fábrica da Toyota, vem sendo aperfeiçoado de maneira constante, na busca da melhoria contínua e da eliminação de desperdícios. Os desdobramentos de princípios fundamentais da Administração de Taylor e Ford evoluíram para um sistema de produção que é tido na atualidade como referência em qualidade, flexibilidade e produtividade, capaz de competir com preços devido a sua sistemática de redução de desperdícios. Trata-se da Mentalidade Enxuta, uma filosofia de manufatura que encurta o tempo entre pedido do cliente e a entrega, através da eliminação de desperdícios.

3 1. Introdução A Toyota foi a precursora em desenvolver um sistema próprio de produção que buscava a eliminação constante e sistemática dos desperdícios, tornando-se referência mundial com o seu Sistema de Produção Toyota (TPS).

4 1. Introdução MENTALIDADE ENXUTA: Baseia-se na busca da eliminação contínua e sistemática das perdas ou desperdícios nos sistemas. MATÉRIA- PRIMA CLIENTE PROCESSOS INADEQUADOS

5 1. Introdução MANUFATURA ENXUTA: Uma forma de enxergar o processo de produção com enfoque na eliminação e transformação de desperdícios em valor, pela ótica do Cliente final, melhor qualidade e menor custo. No livro Mentalidade Enxuta, Womack e Jones listam os princípios que devem seguir as empresas que querem se tornar Lean: IDENTIFICAR O VALOR IDENTIFICAR A CADEIA DE VALOR INTRODUZIR O FLUXO CONTÍNUO PUXAR A PRODUÇÃO BUSCAR A PERFEIÇÃO PENSAMENTO LEAN O que o Cliente valoriza e está disposto a pagar Por onde o valor passa O valor deve chegar rápido ao Cliente Devo produzir aquilo que o Cliente quer KAIZEN: Expor e solucionar os problemas para melhorar sempre

6 1. Introdução São definidas três tipos de atividades: ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR PARA O CONSUMIDOR O Cliente deseja pagar, percebe o benefício; Uma atividade que transforma ou conforma o material ou informação; É feita corretamente na primeira vez; ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR MAS SÃO NECESSÁRIAS Atividade que não criam valor mas que não podem ser eliminadas com base na tecnologia corrente ou pensamento vigente; Necessárias (regulamentos, cumprimento de leis, etc.); Necessárias devido a baixa robustez do processo; ATIVIDADES QUE NÃO CRIAM VALOR Atividade que consomem recursos e não criam valor aos olhos do Cliente; Perda pura; Se possível, eliminar ou tornar amarela;

7 DEPOIS: ANTES: 1. Introdução Temos que nos preocupar com os movimentos que 50% 20% 30% não agregam valor, ou seja, com a total eliminação dos desperdícios! Agrega Valor Necessário Desperdícios 20% 20% 60%

8 1. Introdução É uma ferramenta estratégica: - Proporciona visão helicóptero ; - Mostra as oportunidade Kainzens de sistema; - Permite o emprego integrado das ferramentas Lean; - Evita os Kamikaze Kaizens ; Fluxos de todos os materiais e informações do processo de manufatura; O QUE É O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR?

9 1. Introdução O RISCO do Processo leva em conta o atendimento dos requisitos do cliente. Quanto maior a altura, menor a profundidade, maior a possibilidade de riscos. Fig. 1 A Empresa inteira como um processo. Fig. 2 A Empresa dividida em macroprocessos.

10 1. Introdução O foco nos macroprocessos da Empresa é fundamental para a estratégia. No entanto, é imprescindível identificar os riscos, a fim de definir a necessidade de gerenciar também os subprocessos. Fig. 3 Percebendo as interações entre os macroprocessos e definindo aqueles que apresentam riscos, e que DEVEM ser mapeados como subprocessos.

11 1. Introdução À medida que se vai descendo os macroprocessos vão sendo desdobrados em subprocessos. Aumenta o gerenciamento sobre os riscos.

12 1. Introdução O QUE É O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR? Pode ser adaptar-se aos mais variados segmentos de negócios; Cria uma linguagem comum aos diversos níveis; Perspectiva horizontal dos processos de agregação de valor; Identificação e eliminação de desperdícios/ eliminação de atividades que não agregam valor; Fazer com que os produtos fluam nas etapas que agregam valor, sem interrupções;

13 1. Introdução QUAIS OS OBJETIVOS DO MAPEAMENTO? CRIAR A VISÃO!! Visualizar o fluxo de valor e as oportunidade de Kaizens de sistema. - O MAPA DO ESTADO PRESENTE é um foto da empresa hoje. - O MAPA DO ESTADO FUTURO é um desenho do que ela poderá ser. - O contraste entre a foto e o desenho cria a motivação para a mudança.

14 2. Método de Pesquisa A metodologia é simples: Escolha uma família de produtos É fundamental selecionar corretamente as Famílias de Produtos! Mapeamento da situação atual Mapeamento da situação futura Plano de melhorias

15 2. Método de Pesquisa Para que os mapas sejam plenamente entendidos, foram desenvolvidos ícones padronizados e pré-determinados para representar detalhes e situações peculiares ao processo, incluindo estoques, transporte fluxos de materiais e informações entre outros. Estamparia 200 t Processo Uma caixa de processo representa um trecho do processo onde só há uma máquina ou Fluxo Contínuo Fornecedor ou Cliente Usado para indicar clientes, fornecedores ou qualquer outra companhia TC = 39 s TR = 10 min. TU = 100% 2 turnos 460 min./turno Caixa de Dados Registrar aqui todas as informações relevantes referentes ao processo

16 2. Método de Pesquisa Diário Transporte Rodoviário Registrar a freqüência e outros dados relevantes Semanal E Transporte Marítimo ou Fluvial Supermercado Estoque em Processo Registrar a freqüência e outros dados relevantes O lado aberto deve fica voltado para o processo fornecedor, que abastece o Supermercado Registrar a quantidade e a cobertura em dias Pulmão ou Estoque de Segurança Anotar Pulmão ou Estoque de Segurança

17 2. Método de Pesquisa Puxada Puxada ou retirada de material, normalmente de um Supermercado Fifo Máx 35 peças FIFO Produção Empurrada Transporte Externo Registrar a quantidade máxima admissível na fila Normalmente produção por MRP u outro tipo de programação baseada em previsões de demanda Normalmente movimento de materiais vindos dos fornecedores ou indo para os clientes Fluxo de Informações As setas em forma de raios indicam transferência de informações diretamente de sistema a sistema, normalmente por EDI

18 2. Método de Pesquisa Fax Semanal Informação Heijunka Kanban de Produção Kanban de Retirada Caixa usada para descrever detalhes do Fluxo de Informações ou outros detalhes Pode ser usado para indicar todos os tipos de nivelamento, por exemplo, um Quadro Heijunka As linhas pontilhadas indicam o percurso do Kanban Registrar a quantidade de peças por Kanban (exceto no caso do Kanban de Lote) Kanban de Lote Registrar também outros dados relevantes

19 2. Método de Pesquisa Coletor de Kanbans Operador Local onde se coloca os Kanbans que aguardam coleta, normalmente feita pela Rota (nunca guardar Kanbans no bolso, em gavetas, etc.!) No caso de Células, indicar a quantidade de operadores Vá e Veja Ajustes manuais na programação conferindo o andamento da produção

20 2. Método de Pesquisa O processo de mapeamento de fluxo de valor deve ser bem planejado. Além de envolver a alta administração no processo, é necessário que sejam formados os grupos de trabalho incluindo os operadores, de modo que estes expressem de maneira aberta suas idéias para melhoria da eficiência e eficácia produtiva. Com o envolvimento de operadores, os desperdícios são mais facilmente detectados.

21 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados Localizada no município de Joinville; Ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA); Área total de m², sendo m² de área construída; Força de trabalho de mais de colaboradores;

22 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados Sua divisão de negócio UNIDADE I, unidade responsável pela fabricação da família de produtos em estudo, possui soluções completas em fundição, usinagem, pintura e montagem. Sua linha de produtos conta com suportes em geral, carcaças de eixo, transmissão e diferencial, tampas e suportes de motor, componentes de freio, cubos de roda.

23 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados FAMÍLIA DE PRODUTOS A MAPEAR: Suportes de aço para montagem do painel; Dois números de peça: lado esquerdo (E) e lado direito (D); Cliente: Montadora; REQUISITOS DO CLIENTE: PEÇAS/MÊS ( E e D; 20 suportes por bandeja retornável; 10 bandejas por palete, portanto 200 peças por palete; Cliente trabalha em dois turnos; Um embarque diário por caminhão;

24 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados TEMPO DE TRABALHO: 20 dias/ mês, 2 turnos de operação; 8 horas por turno, 2 intervalos de 10 minutos/ turno; PROCESSOS DE PRODUÇÃO: Estampagem de peças metálicas, solda e montagem; Tempos de Troca de Ferramentas de D para E e vice-versa: TR = 60 min. na estamparia e TR = 10 min. na solda; Bobinas de aço fornecidas 2x/ semana;

25 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO: Recebe do Cliente previsões de 90/60/30 dias; Recebe do Cliente confirmação diária de pedidos; Roda MRP semanalmente, com previsões de 6 semanas; Coloca pedidos semanais por fax para o Fornecedor; Coloca programas semanais para a Estamparia, Solda e Montagem; Revisa diariamente os programas de produção; Emite programação diária de embarques para a Expedição;

26 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados ESTAMPARIA: Processo compartilhado com outras famílias de produtos; 1 prensa de 200 ton. com alimentador de bobinas; 1 operador; Tempo de ciclo é de 60 peças por minuto; São estampados lotes para 1 semana (TL = 1 semana); Tempo utilizável: TU = 85%; Estoque observado: 5 dias de bobinas antes da prensa e peças E e peças D estampadas prontas.

27 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados SOLDAGEM PONTO 1: Dedicado a esta família de produtos; Processo manual com 1 operador; Tempo de ciclo: TC = 39 segundos; Tempo utilizável: TU = 100%; Estoque observado: peças E e 600 peças D já soldadas.

28 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados SOLDAGEM PONTO 2: Dedicado a esta família de produtos; Processo manual com 1 operador; Tempo de ciclo: TC = 46 segundos; Tempo utilizável: TU = 80%; Estoque observado: peças E e 850 peças D já soldadas.

29 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados MONTAGEM PONTO 1: Dedicado a esta família de produtos; Operação manual realizada por 1 operador; Tempo de ciclo: TC = segundos; Não há tempo de troca de ferramenta: TR = 0; Tempo utilizável: TU = 100%; Estoque observado: peças E e 640 peças D já montadas.

30 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados MONTAGEM PONTO 2: Dedicado a esta família de produtos; Operação manual realizada por 1 operador; Tempo de ciclo: TC = 40 segundos; Não há tempo de troca de ferramenta: TR = 0; Tempo utilizável: TU = 100%; Estoque observado (Almoxarifado de Acabados): peças E e peças D;

31 3. Estudo de Caso 3.1 Coleta de Dados DEPARTAMENTO DE EXPEDIÇÃO: Coleta as peças no Almoxarifado de Acabados; Prepara o embarque diário;

32 3. Estudo de Caso 3.2 Fluxo de Pessoas e Operações

33 3. Estudo de Caso 3.3 Mapa da Situação Atual

34 3. Estudo de Caso 3.3 Mapa da Situação Atual CONDIÇÕES INICIAIS: A produção é empurrada em lote-e-fila ; Não se produz conforme takt; O volume de produção é instável; Há 1 operador para cada processo; Há excesso de operadores e também de horas-extras.

35 O Modelo LEAN: 3. Estudo de Caso 3.4 Objetivos e Condições Limitantes Sistema Objetivos Pilares Bases

36 3. Estudo de Caso 3.4 Objetivos e Condições Limitantes AS 10 QUESTÕES PARA O ESTADO FUTURO: Fluxo Contínuo Flexível Nivelamento, Ritmo e Puxada 1. Qual é o Takt? 2. Onde é possível estabelecer Fluxo Contínuo? 3. Quantos Operadores necessitamos nas células? 4. Qual será o Intervalo (tamanho dos lotes)? 5. Onde será necessário estabelecer um Sistema de Supermercados e Kanbans? 6. Produziremos para Estoque ou Contra Pedidos? 7. Qual será o Processo Puxador? 8. Qual será a Freqüência de Liberação de Ordens? 9. Como será o Nivelamento de Quantidade e Mix? 10.Que Melhorias de Processo serão necessárias?

37 3. Estudo de Caso 3.5 Mapa da Situação Futura CONDIÇÕES ALVO: Produção nivelada, no takt; Processo puxador trabalhando em lotes de 20 peças (1 embalagem); Lotes de 1 dia na prensa; Puxada de materiais de fornecedores internos e externos; Sistema de Supermercados & Kanbans; Rotas de Abastecimento e Milk Run.

38 3. Estudo de Caso 3.5 Mapa da Situação Futura

39 3. Estudo de Caso 3.6 Ações Propostas Redução do tempo de trocas de ferramentas da prensa para 1 minuto; Formação da célula (mudança de layout); Redução do tempo de troca de ferramentas na solda para zero; Melhoria do tempo utilizável da máquina de soldar; Redução do conteúdo de trabalho nas células para menor ou igual a 168s; Estabelecer um sistema de supermercados e Kanbans; Implantar as rotas de abastecimento; Criar o nivelamento e o ritmo, Negociar entregas diárias com o fornecedor de bobinas.

40 4. Conclusão Os principais resultados obtidos foram a redução do Lead Time de 23,5 dias para 4,5 dias e a redução do Tempo de Agregação de Valor de 188 segundos para 169 segundos. Isto, associado às demais ações propostas para criação do fluxo contínuo, nivelamento, ritmo e puxada de produção, gerarão a redução dos desperdícios identificados e conseqüentes custos desnecessários existentes, mostrando a eficácia do uso desta ferramenta a este propósito. FIM