Introdução: do sistema de produção artesanal ao Lean Manufacturing

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1 Introdução: do sistema de produção artesanal ao Lean Manufacturing O passado serve para mostrar as nossas falhas e nos dar indicações para o progresso do futuro. Henry Ford Criador do sistema de produção em massa Com o objetivo de um melhor entendimento do Lean Manufacturing, tema desse livro, faz-se necessário uma breve revisão histórica sobre os sistemas de produção. Assim, partindo dos primeiros movimentos para a sistematização dos meios produtivos, destacam-se a era da produção artesanal e as mudanças introduzidas pela Revolução Industrial, seguidas das contribuições de Frederick Taylor, Henry Ford e Alfred Sloan para a concepção do sistema de produção em massa. Os questionamentos a esse sistema foram iniciados por Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota, e depois respaldados com medidas operacionais, patrocinadas ou idealizadas, por Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, que representam a base para a concepção do Lean Manufacturing. Segue um resumido relato dessa evolução. Evolução dos sistemas de produção A Era Industrial teve origem ao partir do sistema de produção artesanal, que tinha como elemento principal a qualificação do profissional, muitas vezes chamado de artesão, com sua capacidade para executar inúmeras e distintas tarefas, utilizando ferramentas e equipamentos rudimentares e de aplicações diversas. Existia um projeto inicial, mas cada produto era concebido de forma única, com mudanças ou ajustes próprios, o que fazia com que dificilmente dois produtos similares, tivessem as mesmas características, especificações, formato ou tamanho final. Não existia, até por 1

2 2 LEAN MANUFACTURING falta de condições operacionais e técnicas, a padronização de peças ou produtos. Nessas organizações descentralizadas, as ações isoladas e a baixa escala de produção não motivavam nem viabilizavam a pesquisa e a consequente evolução tecnológica. Uma característica marcante em todos os setores era a customização dos produtos, substituída posteriormente pela padronização. Isso ocorria inclusive no que posteriormente ficou conhecido como a indústria das indústrias, ou seja, o setor automobilístico. No final do século XIX, diante do avançado estágio da Revolução Industrial, muitos conceitos e ações, até então intocáveis, começaram a ser questionados, devido principalmente: Ao processo de mecanização crescente; Ao surgimento de novas e revolucionarias aplicações da tecnologia existente na época; Ao surgimento de uma economia de mercado; As novas expectativas e desejos do consumidor, em uma sociedade em mudanças e com valores consumistas. O século XX tem início, com os estudos de tempo e movimento de Frederick Taylor, que lança os fundamentos para a gestão dos processos produtivos, em que sugere a busca de métodos científicos, para a otimização dos resultados, por meio da padronização e otimização do tempo, de novas ações dos operadores e da otimização dos equipamentos. Foi exatamente a falta de padronização dos sistemas produtivos (seja com relação às peças, às ações operacionais, seja com relação aos equipamentos utilizados) que levou Henry Ford, a partir de 1903, a fazer vários questionamentos quanto à possibilidade de ter uma linha de montagem de automóveis com peças e ações que possibilitassem uma produção padronizada. Isso permitiria uma intercambiabilidade em todo o processo produtivo, o que reduziria o tempo e simplificaria as ações de preparo, de montagem e de ajustes, e essa foi a base para um novo sistema de produção que ficou conhecido como sistema de produção em massa. Com o objetivo de buscar a padronização e métodos para compatibilizar as peças, otimizar a utilização das ferramentas e equipamentos e aumentar a eficácia da mão de obra em todas as etapas e ações operacionais durante todo o processo, Ford lançou mão de novos conceitos e métodos. A divisão do trabalho foi um dos principais focos priorizados por Ford. Embalado pelas ideias do taylorismo, Ford alinhou o processo para que cada operador tivesse de executar poucas e simples ações, e que

3 Introdução: do sistema de produção artesanal... 3 não necessitassem de conhecimentos complexos ou de experiências profissionais anteriores. Essa medida, além de aproveitar profissionais sem maior qualificação, motivou o surgimento de outros profissionais com atribuições até então não exercidas em uma indústria, como foi o caso do supervisor e o do engenheiro industrial ou de produção. O supervisor tinha como função, fiscalizar o operador na execução das tarefas. Já o engenheiro, tinha a função de integrar todas as etapas do processo, garantindo sua eficiência e intercambiabilidade. Foi diante desse contexto e com esses princípios organizacionais que, em 1908, um dos mais famosos produtos de todos os tempos foi lançado: o Ford Modelo T, Figura 1. FIGURA 1 O Ford modelo T de Outro método idealizado por Ford, em 1913, foi à linha móvel, ou seja, o deslocamento do produto em construção, em vez do deslocamento do operador. O produto em construção passou a se deslocar por esteiras, o que possibilitava que os operadores ficassem em posições fixas. Isso revolucionou o setor industrial e trouxe ganhos significativos para todo o sistema: a produtividade aumentou e os preços unitários diminuíram. O sistema de produção em massa evoluía, mas duas de suas principais células ainda precisavam de cuidados e de um norte: os sistemas administrativo-financeiros e a organização de todo o processo. Esses aspectos não foram priorizados por Henry Ford, e somente a partir de 1923 é que Alfred Sloan, ao assumir a presidência da General Motors, passa a utilizar métodos sistematizados com foco nas finanças e na gestão para planejar e controlar toda a organização. É importante lembrar que, nesse período, as ideias pioneiras do francês Henri Fayol com relação aos princípios de administração, que pregavam as necessidades do planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar, já eram do conhecimento dos gestores norte-americanos. As contribuições de Sloan foram o complemento que o sistema de produção em massa precisava para dominar o setor produtivo

4 4 LEAN MANUFACTURING por várias décadas, chegando a seu apogeu nos anos 1950, e tudo isso estava ocorrendo no Ocidente. Na Ásia, em particular no Japão, a situação era outra. O Japão, no final dos anos 1940, era um país mergulhado em uma profunda crise provocada por sua desastrosa participação na Segunda Guerra Mundial e que tinha suas organizações à deriva e na difícil busca de se manterem vivas e produtivas. O fundador e então presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, chegou a dizer na época que: Alcançaremos os Estados Unidos em três anos. Caso contrário, a indústria automobilística do Japão não sobrevivera 1. Kiichiro Toyoda já havia visitado a Montadora Ford nos Estados Unidos, o que o levou a muitos questionamentos e ideias diante do modelo utilizado nas linhas de produção das organizações norte-americanas. Ele visualizava a necessidade de mudanças radicais e propôs as primeiras ideias direcionadas a um sistema dinâmico e eficaz de suprimento da linha e das estações de trabalho. Todavia, o momento de crise no Japão impediu evolução de qualquer novo conceito e a implantação de qualquer mudança; além disso, uma greve geral na Toyota obrigou a saída de Toyoda após um processo de demissão desgastante e de uma negociação com os trabalhadores, que passaram a ter novos direitos, entre os quais os mais importantes eram: Emprego vitalício; Salários crescentes com o tempo de serviço; Recebimento de bônus diante da produtividade; Mesmo com as mudanças na Toyota e em muitas outras organizações japonesas, elas não se sentiam confortáveis diante de suas peculiaridades com a tentativa de implantação do sistema de produção em massa, mas aprenderam muito com esse sistema criado pelos norte-americanos. A cultura e disciplina dos japoneses, e o foco permanente no combate ao desperdício em todos os níveis e aspectos fizeram com que eles buscassem novos meios para organizar o seu sistema produtivo. Outro agravante eram as diferenças de consumo do mercado japonês, se comparado com o norte-americano. E é nesse contexto que Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo buscam uma nova forma de organizar um sistema produtivo, que 1 Taiichi Ohno. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997, p. 25.

5 Introdução: do sistema de produção artesanal... 5 surge dentro da Toyota e inicialmente é denominado Sistema Toyota de Produção, sendo depois atraído por outras organizações ou setores, que agregaram valores e inseriram novos conceitos. Esse sistema serviu de base para o Sistema de Produção Enxuta 2 ou Lean Manufacturing. A década de 1970 foi um ponto de inflexão para a história dos sistemas de produção. O ocidente até então não havia questionado o sistema de produção em massa criado no início do século XX. O crescimento constante e o alto volume de produção, principalmente nos Estados Unidos, possibilitavam cada vez mais a padronização, a produção em escala e a redução de custos por unidade produzida. Contudo, as organizações japonesas, não só a Toyota, diante de seus valores culturais, características de seu mercado, peculiaridades estruturais e do regime de trabalho de seus profissionais, há muito tempo já vinham buscando novos métodos, sistemas ou programas não alinhados com o sistema de produção em massa. Com a crise do petróleo, iniciada em 1973, o acelerado crescimento no Ocidente parou. Isso fez com que falhas e defeitos crônicos, que vinham sendo encobertos por ganhos crescentes e não controlados nas organizações que utilizavam o sistema de produção em massa, viessem à tona. Mas mesmo diante desse contexto de crise, muitas organizações japonesas continuaram crescendo e apresentando bons resultados, e esse fato despertou a atenção de estudiosos e de organizações de todo o mundo para as peculiaridades do sistema de produção que vinha sendo utilizado por muitas organizações japonesas, em particular a Toyota. Esse modelo de produção era uma resultante de muitas variáveis e alguns métodos, sistemas ou programas 3 criados ou desenvolvidos pelos japoneses, dentre eles o 5S, 5 porquês, Jidoca, Kanban, TRF (troca rápida de ferramenta) e TPM (manutenção produtiva total), bem como outros originados no ocidente e utilizados com ou sem adaptações, como o estudo para o layout das linhas de produção, os gráficos de controle, as técnicas de medição, a gestão dos processos, as técnicas para o planejamento estratégico, entre outros. Mas, o grande diferencial do modelo estava relacionado ao conceito e à visão de desperdício em todas as etapas do processo, e na liderança e no comprometimento de seus colaboradores. O desperdício, muda 4 2 O termo enxuta foi a tradução atribuída a lean, que, por sua vez, foi criado no MIT para denominar o novo sistema de produção. 3 Esses métodos, sistemas ou programas serão apresentados e discutidos no capítulo 3 deste livro. 4 O termo muda pode ser traduzido como desperdício e está associado a tudo que gera custos, de qualquer natureza, mas não agrega valor ao produto ou processo.

6 6 LEAN MANUFACTURING para os japoneses, é um conceito construído diante dos aspectos culturais e das dificuldades e carências pelas quais o povo japonês passou; já a liderança e o comprometimento são vinculados ao respeito e à disciplina com uma sólida raiz em uma cultura milenar. A Figura 2 apresenta a evolução dos sistemas de produção diante dos diversos indicadores de desempenho. FIGURA 2 Evolução dos sistemas de produção. O Sistema de Produção Enxuta, a ser tratado por Lean Manufacturing, passou a ter o just in time, 5 como filosofia e a ser operado por métodos, sistemas e programas que, neste livro, foram agrupados a partir de quatro focos com o objetivo de sistematizar e facilitar o entendimento: Foco nas estruturas; Foco na mão de obra; 5 O just in time será apresentado no Capítulo 3.

7 Introdução: do sistema de produção artesanal... 7 Foco nos equipamentos; Foco nos movimentos. Os métodos, sistemas e técnicas utilizados no Lean Manufacturing hoje têm sido aplicados nos diversos setores organizacionais, em alguns casos com certas mudanças na denominação, em outros mantendo os termos iniciais, mas o que é importante é o entendimento que o Pensamento Lean, seja na manufatura ou nos serviços, busca melhores resultados a partir do combate ao desperdício em um conceito amplo e em todos os níveis, uma vez que ter a organização enxuta, sem desperdício, não é mais um diferencial, mas sim, uma condição de sobrevivência nesse mercado global e competitivo. Este livro se justifica pela busca desse entendimento através de apresentações, análises e sistematizações. Usando uma linguagem simples e objetiva, destinada aos principiantes, o Lean Manufacturing é apresentado através de sua evolução, seus princípios, seus métodos, sistemas e programas. No Capítulo 1, busca-se o entendimento do Lean Manufacturing; no Capítulo 2, o conhecimento para o suporte de sua implantação; e no Capítulo 3 o seu desenvolvimento através da filosofia just in time e de seus métodos, sistemas e programas. Caro leitor, uma boa leitura.