Proposta para Concepção de um Sistema de Medição de Desempenho Orientado por Processos: Aplicação em uma Prestadora de Serviços de Suporte Operacional

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1 Proposta para Concepção de um Sistema de Medição de Desempenho Orientado por Processos: Aplicação em uma Prestadora de Serviços de Suporte Operacional André Ribeiro de Oliveira (COPPE/UFRJ) Bruno Santos Ribeiro da Costa (UFRJ) Renato Florido Cameira (UFRJ) Resumo: A implantação de um sistema de medição de desempenho consiste em importante passo para dar consistência à tomada de decisão em direção à sustentação do posicionamento competitivo. Diferentes propostas metodológicas para implantação de sistemas de medição de desempenho são discutidas na literatura, mas nenhuma delas enfoca com profundidade a questão da escolha dos indicadores mais adequados para fazer parte deste sistema de medição. No presente artigo será apresentado um método para concepção de um sistema de medição de desempenho, onde a visão por processos constitui um dos principais pilares de sustentação desse método, ao garantir que a performance seja avaliada no sentido transversal, e não apenas funcional, da organização. Além da visão por processos, recomenda-se fortemente a busca pelo alinhamento dos indicadores de desempenho de diferentes unidades organizacionais, que se torna evidenciado a partir da construção de diagramas de causalidade entre os indicadores de desempenho. O artigo busca facilitar o entendimento a partir da descrição pormenorizada do método aplicada ao caso de uma empresa Prestadora de Serviços de Suporte Operacional (denominada aqui de SSO). Palavras-chave: Indicadores de Desempenho; Visão por Processos; Alinhamento Organizacional. 1. Introdução A concepção de um sistema de indicadores de desempenho é uma tarefa, a princípio, simples para aqueles que conhecem a organização, o que aumenta a probabilidade de escolha de um número grande de indicadores, trazendo dificuldades na gestão da organização. Esse problema é fortemente realçado pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2001), que utiliza o painel de instrumentos de bordo de um avião como imagem a ser seguida na escolha e implantação do sistema de medição de desempenho apenas os instrumentos e controles mais acionados são postos em evidência no painel de controle. Sem um criterioso método para escolha dos indicadores que farão parte deste painel, não há diferenciação dos indicadores quanto à sua importância, fazendo com que os gestores trabalhem sobre uma grande quantidade de dados e informações pouco estruturadas, prejudicando a tomada de decisão. O objetivo do presente artigo é apresentar um método para permitir uma escolha criteriosa de indicadores de desempenho visando à implantação de um sistema de medição de desempenho de uma organização. Para isso utilizaremos como exemplo o caso de implantação que serviu de piloto a tal método fortemente ligado à Engenharia de Processos de Negócios, da qual toma várias contribuições e se constitui em importante desdobramento. O objeto de estudo em questão é uma gerência prestadora de Serviços de Suporte Operacional (SSO) dentro de uma organização, que será utilizada como caso para facilitar a exemplificação dos instrumentos utilizados ao longo do trabalho. 1

2 2. O Sistema de Medição de Desempenho A medição de desempenho é difícil e desafiadora. Esta constatação reflete o sentimento dos gestores em relação ao ato de projetar, implantar e acompanhar as medidas de desempenho de uma organização. O estabelecimento da medição de desempenho requer uma avaliação de questões de grande complexidade, quando pensadas no contexto organizacional, a saber: medir para quê? Medir o quê? Medir para quem? Como medir? O ato de medir consiste em um conjunto de atividades que visam quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto a ser estudado. Medidas de desempenho da organização devem ser consideradas como mecanismos para monitorar se a estratégia está sendo seguida de forma satisfatória e se as ações das pessoas estão alinhadas a tal estratégia. Em um ambiente complexo, faz sentido pensarmos em um conjunto de medidas de desempenho que devem estar organizadas de forma a atender os propósitos referidos no para quê, o quê, para quem e como. Temos assim o estabelecimento de um sistema de medição de desempenho, considerando que a existência de cada medida só faz sentido quando pensada dentro de um conjunto de medidas. Podemos considerar que as medidas são a materialização de determinado desempenho, qualitativo ou quantitativo, de forma a ser possível comparar tal medida com uma determinada grandeza de referência (por exemplo, o grama, o metro, etc.). O indicador de desempenho, por sua vez, é o resultado da convergência de uma ou mais medidas que torna possível a compreensão do comportamento do objeto que se quer avaliar a partir dos limites estabelecidos (referências ou metas). Se quiséssemos avaliar, por exemplo, os resultados da dieta hipocalórica de um indivíduo acima do peso, teríamos como sugestão de indicador de desempenho a massa perdida por mês (combinando medidas de massa corporal, tempo e a diferença em um intervalo de tempo). Ou seja, um conjunto de medidas referente à massa corporal do individuo, por si só, não faria sentido. Só há lógica na medição se, por trás dela, existir a idéia do indicador de desempenho e do seu propósito. O sistema de medição de desempenho consiste, pois, em um conjunto de indicadores de desempenho organizacionais que deve se comportar como agente indutor de mudanças, informando às partes o que se deve fazer para melhorar o desempenho do todo. Assim, a definição dos indicadores de desempenho de uma organização passa, primeiramente, pelo entendimento dos seus objetivos e, por conseguinte, da estratégia pretendida por tal organização. A gestão por indicadores de desempenho permite, portanto, a identificação de gaps de performance entre o padrão estabelecido pela estratégia e pelos resultados reais obtidos pela organização. Trata-se da identificação da efetividade da transformação da estratégia em ação, se pensarmos em termos de ações direcionadas à sustentabilidade de uma determinada posição competitiva almejada pela organização. Os indicadores de desempenho entram na discussão de gestão no momento em que a estratégia é comunicada para dentro da organização, ou seja, quando a estratégia consegue ser traduzida em objetivos estratégicos, que por sua vez, são desdobrados em objetivos gerenciais e operacionais, no sentido top-down (de cima para baixo). Percebe-se, de fato, que o mesmo desdobramento existente em termos hierárquicos dos objetivos estratégicos se aplica aos indicadores de desempenho. E é justamente o acompanhamento destes indicadores em seus diferentes níveis, conforme pode ser visto na Figura 1, que delineia a gestão por indicadores de desempenho, no sentido botton-up (de baixo para cima). Ou seja, o acompanhamento dos indicadores de desempenho sob a ótica botton-up permite a verificação do alcance dos objetivos em seus diferentes níveis, até no nível da estratégia da organização. 2

3 Figura 1: Lógica top-down e botton-up de alinhamento dos objetivos e acompanhamento da estratégia, respectivamente, em diferentes instâncias organizacionais Uma questão se defronta a esta altura: onde estão as ações que impactam as medidas de desempenho que compõem os indicadores de desempenho das organizações? Estão justamente nas suas operações e nos seus processos de negócio. A forma com que se dá a gestão por indicadores de desempenho por processos será tratada na seção seguinte. 3. Sistema de Medição de Desempenho a Partir de uma Visão por Processos A proposição de um sistema de medição de desempenho, que efetivamente apóie a gestão de uma organização, depende de uma série de entendimentos. O primeiro deles, e talvez o mais importante, refere-se ao próprio modelo de negócio da organização. Ou seja, qual o propósito da organização, quem são seus clientes, seus fornecedores e parceiros, seus principais recursos que irão proporcionar a transformação em valor para seus clientes, etc. E é justamente na transformação dos recursos em valor para os clientes que está o cerne da discussão de Engenharia de Processos de Negócio. O levantamento dos processos de negócio de uma organização permite a identificação e escolha dos indicadores de desempenho por processos, na visão de Rummler e Brache (1995), aderentes aos objetivos estratégicos da organização. Como saber então se os processos de negócios das organizações estão alinhados à estratégia da organização? Kaplan e Norton (2000) consideram que a resposta para esta questão passa por criar mecanismos que garantam o alinhamento entre as atividades executadas e a proposição de valor gerada para o cliente, partindo da premissa que tal proposta de valor assegure a sustentabilidade da estratégia da organização. Alguns autores classificam os processos que mais impactam a proposição de valor gerada para o cliente como sendo os mais críticos e que por isso merecem mais atenção dos gestores. Segundo Caulliraux e Cameira (2000), a definição de indicadores de desempenho é um dos desdobramentos mais naturais a partir da análise dos processos, pois permite questionar se um indicador local, fortemente presente em organizações puramente funcionais, tem algum impacto global. Olhar somente o indicador local pode provocar distorções de percepção quando se analisa globalmente o reflexo destes indicadores (ANTUNES JR, CAULLIRAUX e NEVES, 1998). 3

4 Esta classificação orienta assim a implantação de um sistema de indicadores visando a medição e o acompanhamento do desempenho dos processos mais críticos. Os indicadores de desempenho que farão parte deste sistema emergem dos processos que suportam uma organização a sustentar a estratégia almejada. Por exemplo, supondo que a estratégia de uma organização esteja voltada para excelência operacional, espera-se um bom desempenho dos processos referentes à manufatura, relacionamento com fornecedores, entregas, etc. Emergem daí os indicadores que irão monitorar o grau de desempenho alcançado com a execução desses processos chave, possibilitando uma avaliação não só dos seus resultados, como também do posicionamento competitivo a ser sustentado por tais processos. Esta avaliação permite a tomada de decisão em prol do alinhamento estratégico entre o nível de processo e o nível de organização, na visão de Rummler and Brache (1995), ao orientar em quais processos devem ser propostas mudanças para melhoria e que proposições devem ser estas, de forma a levar a tal alinhamento. Uma questão relevante para a construção do Sistema de Medição de Desempenho refere-se a como os indicadores que constituem o sistema devem ser organizados. Algumas propostas são conhecidas da literatura, como o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan e Norton, 1998; 2001; 2004; 2006) Tableau de Bord (Chiapello e Lebas, 1996), Modelo Quantum (Hronec, 1994), etc. Neste caso, optou-se por mesclar a estrutura do Balanced Scorecard (presente no universo corporativo da organização em estudo), com a definição de efetividade, eficácia e eficiência dos processos de negócio, segundo a visão de Sink e Tuttle (1993). Esta opção se deve ao fato do BSC já estar presente na organização no nível corporativo: mesmo não havendo um movimento institucional de desdobramento do BSC para os níveis gerenciais, o BSC corporativo deverá informar ao sistema de medição de desempenho proposto para a SSO as diretrizes de sua efetividade, ou seja, dos objetivos de longo prazo a serem alcançados. Entretanto, independente da adoção de uma ou outra proposta de implementação de sistema de medição de desempenho, nenhuma delas contém em seu escopo uma metodologia pormenorizada para escolha dos indicadores. O que se percebe nestas metodologias é que elas se limitam à definição de grandes perspectivas (como as quatro perspectivas do Balanced Scorecard) para organizar a discussão e servir de base para que nas reuniões de grupos de trabalho sejam definidos os indicadores mais relevantes. A proposta do método para escolha dos indicadores de desempenho apresentada a seguir busca atender esta necessidade, ou seja, estruturar uma forma de se pensar consistentemente sobre os indicadores que deverão fazer parte do sistema de medição de desempenho da organização. 4. Estrutura Proposta para Escolha dos Indicadores de Desempenho A estrutura proposta para escolha dos indicadores deve seguir os seguintes passos: a) Entender a organização a partir de modelos b) Identificar possíveis indicadores de desempenho a partir dos processos e os objetivos a serem alcançados c) Identificar os indicadores de desempenho mais relevantes d) Elaborar o diagrama de causalidade entre os indicadores de desempenho, validando-os neste diagrama e) Integrar os diagramas de causalidade das gerências 4.1 Entender a Organização a Partir de Modelos 4

5 O método de trabalho nesta etapa consiste fundamentalmente na construção de modelos que representem a natureza do negócio da SSO o mais próximo possível da realidade. Estes modelos devem partir do BSC presente na organização e serem construídos a partir de entrevistas com os gestores da SSO visando, em um primeiro momento, o detalhamento e, em um segundo momento, a visão consensuada e unificada do negócio da organização. Um modelo que representa com razoável nível de aproximação o pano de fundo do negócio da organização é o Diagrama de Objetivos, construído com o apoio da ferramenta ARIS Toolset. O uso desta ferramenta se deve ao fato de já ter havido modelagem dos processos da SSO, o que facilita a implementação do método. O Diagrama de Objetivos busca representar os diferentes objetivos presentes em uma organização ou instância organizacional, além de explicitar as relações de causalidade entre eles. A partir do entendimento dos objetivos e da relação de causa e efeito entre eles, torna-se possível entender a estratégia da SSO, partindo da premissa que tal estratégia pode ser representada por um conjunto de objetivos bem definidos. Importante reconhecer que alguns objetivos de uma área funcional são influenciados ou influenciam objetivos de outras áreas. Um exemplo de Diagramas de Objetivos da SSO pode ser visualizado na Figura 2. Figura 2: Modelo de Diagrama de Objetivos do ARIS Toolset 5

6 No exemplo, o objetivo Promover a integração e o desenvolvimento da SSO é desdobrado em vários outros objetivos, dentre eles o objetivo Oferecer atendimento de qualidade aos clientes. Este, por sua vez, foi desdobrado em outros objetivos, modelados em um segundo nível de detalhamento, onde aparecem objetos que representam os fatores críticos de sucesso e os processos associados. Um fator crítico de sucesso representa o elemento que pode comprometer (não necessariamente compromete em um determinado momento) o alcance de um objetivo. Eles são importantes direcionadores de planos de ação que são postos em práticas voltados para o alcance de um ou mais objetivos. Foram identificados também os processos de negócio da SSO cujos resultados encontram-se alinhados aos objetivos identificados. Importante ressaltar que neste momento o modelo busca retratar não só a estratégia da organização, mas também os processos envolvidos para o alcance dos objetivos estratégicos, demonstrando assim a importância destes para a estratégia e, como será visto adiante, para a definição dos indicadores de desempenho. Importante ressaltar que nem todos os processos modelados encontram-se representados nos Diagramas de Objetivos. Em uma modelagem desta natureza o nível de agregação presente nos Diagramas de Objetivos é superior à agregação dos modelos mais detalhados de processos. Há, portanto, um trade-off metodológico neste caso: não se pode deixar de identificar a relação entre os resultados dos processos e os objetivos estratégicos da SSO; em contrapartida, não é desejável que se polua os Diagramas de Objetivos com inúmeros processos indiretamente associados aos objetivos. Neste sentido, convencionou-se que fariam parte dos Diagramas de Objetivos somente os processos cujos resultados endereçariam diretamente os objetivos identificados. São exatamente esses os processos chave da SSO. 3.2 A Identificação de Potenciais Indicadores de Desempenho a partir dos Processos Modelados os Diagramas de Objetivos e os processos da organização associados aos objetivos, o próximo passo seria a identificação dos possíveis indicadores de desempenho que fariam parte do sistema. Tais processos indicam a localização dos indicadores de desempenho que deveriam ser propostos. Como primeira atividade, os processos identificados nos Diagramas de Objetivos foram listados em planilhas para que fossem relacionados adiante com os indicadores de desempenho sugeridos para implantação. Como direcionador, utilizou-se a estrutura dos indicadores de resultados (outcomes) e os direcionadores (drivers) proposta pela escola da Qualidade Total e utilizada amplamente por Kaplan e Norton (1997). Para cada processo, os gestores responsáveis pelo processo deveriam sugerir indicadores de desempenho que medissem seus resultados. Associados aos resultados, eles deveriam identificar as atividades mais críticas para o alcance desses resultados, normalmente associadas aos fatores críticos de sucesso identificados nos Diagramas de Objetivos. Para essas atividades, deveriam ser também propostos indicadores de desempenho (os direcionadores) alinhados aos indicadores de desempenho de resultados. O esquema abaixo sumariza a relação entre esses indicadores a partir do uso da ferramenta ARIS Toolset. 6

7 Figura 3: Relação entre Indicadores de Desempenho Propostos para o Processo No processo Processar Ordens de Serviço há dois importantes indicadores de resultado: Lead Time do Serviço e Índice de Qualidade do Serviço Executado. A principal atividade deste processo é a própria execução do serviço e será no momento da sua execução que o indicador será medido. Entretanto, a boa execução desta atividade depende fortemente de atividades anteriores, em especial, a Distribuir ordens de serviço para o supervisor dos executantes, no quesito tempo. Importante destacar também a possibilidade de se analisar os trade-offs entre os indicadores: a atividade de distribuição de ordens feita de forma mais criteriosa, a partir de heurísticas de seqüenciamentos mais refinados, compromete o tempo de conclusão desta atividade e, conseqüentemente, o lead time do processo, mas contribui de forma positiva para a qualidade do serviço prestado (sem perdas de materiais, com menor índice de retrabalho, etc.). O gestor deve, portanto, calibrar este processo de forma que o resultado seja próximo de um meio termo entre os dois indicadores: rápido o suficiente para assegurar o mínimo de qualidade percebida pelo cliente deste processo. Os indicadores propostos foram registrados em planilhas para subsidiar reuniões para validação e análise de tais indicadores, com relação a quesitos de relevância, esforço de medição, aderência aos seus objetivos, trade-offs, etc. Este registro é um valioso passo para uma futura implantação e operacionalização dos indicadores de desempenho. 3.3 A Identificação dos Indicadores de Desempenho mais Relevantes A partir das planilhas que relacionavam indicadores aos processos, verificou-se a necessidade de criar um filtro para elencar os indicadores de desempenho mais relevantes. Neste sentido, cada planilha foi mostrada aos gerentes responsáveis pelos seus respectivos processos visando à identificação dos indicadores mais críticos para seu gerenciamento. 7

8 Este filtro foi realizado a partir da classificação proposta por Sink e Tuttle (1993) em relação aos critérios de eficiência, eficácia e efetividade. Os gestores deveriam primeiramente, a partir do Diagrama de Objetivos, identificar quais seriam os critérios que delineariam a efetividade de sua área. Ou seja, quais objetivos deveriam ser perseguidos e como esses objetivos deveriam ser medidos. Uma segunda avaliação deveria levar aos critérios de eficácia da sua área, em relação à determinação dos meios, a partir de seus processos, pelos quais tal área entrega valor para seus clientes. Finalmente a terceira avaliação refere-se aos critérios de eficiência, ou seja, para entregar valor ao cliente no curto, médio e longo prazo, como a área deveria se organizar. Desta forma, uma lista com mais de cem indicadores processuais foi filtrada e tratada, resultando em uma lista mais enxuta, com aproximadamente 20 a 30 indicadores por gerência, condição fundamental para possibilitar uma gestão organizada por indicadores de desempenho, conforme preconizado por Kaplan e Norton (1997). Não só a lista com nomes dos indicadores é importante: vale também lembrar que, para fins de implantação, é fundamental que se determine as suas propriedades como unidade de medida, fórmula de cálculo, metas associadas aos objetivos, etc. Nesta etapa, migra-se de uma visão de indicadores puramente processual para uma visão funcional (as gerências constituintes da SSO). Importante reconhecer a contribuição da visão processual neste caso, impedindo que as áreas funcionais trabalhem em silos, problema fortemente destacado por Rummler e Brache (1995). Entretanto, as funções da organização dão organicidade aos indicadores de desempenho, ao facilitar a atribuição de responsabilidades, metas e a própria gestão dos indicadores. Mesmo havendo esta organicidade dos indicadores de desempenho, ainda restavam certas dúvidas por parte dos gestores da organização em relação ao nível de importância relativa dos indicadores. Ou seja, a discussão não se dava em cima da importância ou não do indicador (se ele sobreviveu aos dois crivos, então sua importância já foi reconhecida), mas sim da importância relativa se havia certeza de que nenhum outro indicador igualmente relevante não havia sido deixado de lado. De forma a dar consistência a esta discussão de relevância, foi definido o próximo passo para a escolha dos indicadores: a elaboração de diagramas de causalidade entre os indicadores. 3.4 Elaboração do Diagrama com Relação Causal entre Indicadores de Desempenho O diagrama de causalidade entre os indicadores de desempenho tem como objetivo servir de instrumento para o entendimento da dinâmica do negócio da organização, ou seja, para verificar como suas variáveis (no caso específico, seus indicadores) se comportam a partir de uma variação em outras variáveis. O diagrama de causalidade traz como vantagens alguns fatores. O primeiro deles é sua simplicidade. Optou-se por não representar as relações derivadas já que, no limite, todos os indicadores de desempenho têm influência ou são influenciados pelos demais indicadores. Assim, apenas as relações diretas e mais visíveis foram identificadas. Segundo, este diagrama possibilita o rápido entendimento sobre a dinâmica da organização. Uma vez reconhecidas as relações entre os principais indicadores de desempenho, pode-se facilmente explicar as origens e conseqüências das variações em um ou mais indicadores, apoiando fortemente a utilização dos indicadores de desempenho na gestão da organização. E, finalmente, este diagrama representa uma ferramenta que justifica fortemente a importância dos indicadores de desempenho: se ainda restavam dúvidas sobre a relevância do indicador, este diagrama pode mostrar a localização do indicador e de suas relações com outros indicadores, justificando a 8

9 sua implantação. Na Figura 5 ao lado esquerdo é apresentado um exemplo de diagrama de causalidade entre os indicadores de uma das gerências da SSO, onde os indicadores hachurados estão sob a instância de outras gerências, mas estão ligados sob a lógica da causalidade com os indicadores da gerência de exemplo. Figura 4: Relação de Causalidade entre os Indicadores de uma das Gerências da SSO Ao lado direito da Figura 5 destacamos um exemplo de relação de causalidade entre indicadores de desempenho mostrado ao lado esquerdo. O tempo médio de serviço parado por questões de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde) influencia a gerência da SSO a partir do tempo em que uma ordem de serviço fica parada, aguardando a resolução do problema de SMS. Esta ordem parada influencia o tempo total de execução do serviço, que por sua vez faz aumentar o backlog de ordens, que compromete o planejamento de ordens, causando diferença entre o planejado e o realizado. Este indicador, além de influenciar os custos, já que o valor de recursos despendido será maior do que o originalmente previsto, irá influenciar a qualidade do serviço prestado, interpretada aqui como a percepção do cliente em relação ao prazo prometido de entrega do serviço concluído. Podemos ver assim, neste exemplo, como uma questão de SMS influencia, a partir de relações de causalidade, a percepção do cliente da SSO. Todos os indicadores citados são importantes, pois eles ajudam a compreender eventos importantes que freqüentemente são ignorados por não haver uma visão sistêmica das operações de uma organização. Temos assim um conjunto de diagramas com relações de causalidade entre os indicadores, divididos por funções da SSO, mas, sob a ótica processual. Com a divisão funcional, o trabalho de atribuição de responsabilidades por resultados torna-se mais fácil; por outro lado, os indicadores comuns entre as diversas funções podem ser mais facilmente identificados, facilitando a gestão das interfaces entre as funções e evitando o problema dos silos organizacionais. Finalmente, cabe destacar aqui que o método é totalmente aderente à idéia do alinhamento organizacional promovido por Kaplan e Norton (2006), ao facilitar a coordenação lateral entre as áreas, conforme visto, além de permitir ao gestor olhar sistemicamente as unidades organizacionais que compõem sua gestão, garantindo assim o alinhamento vertical. O caso da SSO, contudo, é mais simples do que os exemplos utilizados 9

10 por esses autores para tratar a questão do alinhamento entre corporação e Unidades de Negócio. Significa dizer que a SSO é gerenciada diretamente a partir da gestão das suas unidades, não possuindo, pois, uma política corporativa própria. 3.5 Integração dos Diagramas de Causalidade das Gerências da SSO e a Construção do Mapa de Objetivos Revisitado da SSO A partir do entendimento unificado da lógica de gestão de todas as gerências da SSO, foi possível voltar ao Diagrama de Objetivos e remodelar alguns dos objetivos identificados na etapa inicial deste método. Esta revisão possibilitou a elaboração de um mapa de objetivos da SSO, consistente com sua estratégia e alinhado com as suas gerências. Além disso, foi possível escolher também quais os indicadores das gerências seriam mais adequados para subir de nível e fazer parte do sistema de medição de desempenho da SSO, fortalecendo a idéia do painel de bordo do Prêmio Nacional da Qualidade. A Figura 5 sumariza os objetivos e indicadores do sistema de medição da SSO e a sua relação com os diagramas de causalidade entre os indicadores das gerências. Figura 5: Relação entre os Diagramas de Causalidade das Gerências da SSO e o Mapa de Objetivos da SSO Uma contribuição adicional importante deste relacionamento é permitir aos gerentes da SSO entenderem com maior precisão como suas atividades e resultados impactam no desempenho global da SSO e, por conseqüência, na satisfação do seu cliente final. Temos nesse caso uma filosofia de modelo semelhante ao BSC de Kaplan e Norton, embora os critérios utilizados para a classificação dos indicadores sejam distintos. A relação de causalidade dos objetivos da SSO, desdobrados em indicadores de desempenho sob a instância de cada uma das gerências possibilita uma gestão integrada de indicadores de desempenho, trazendo assim forte contribuição para localizar e relacionar os níveis de performance aos processos. 4. Conclusão O método apresentado neste artigo buscou preencher uma lacuna que se vê na prática de gestão das organizações: a escolha criteriosa dos indicadores de desempenho para implantação. Tal lacuna observa-se também no campo conceitual, já que, embora haja muitos 10

11 estudos que orientam a formulação da estratégia, sua implantação e controle, não há uma teoria que direcione a escolha dos indicadores de desempenho para garantir o controle efetivo. Ao vincular a seleção dos indicadores aos processos modelados, o método garante a aderência destes indicadores às operações e à estratégia das organizações. A existência de uma prévia estrutura de processos é pré-requisito para a implantação do método. A visão por processos permite a escolha dos indicadores em diferentes níveis hierárquicos, possibilitando o alinhamento vertical entre eles. Mesmo sob a ótica processual, o método não desconsidera a visão funcional da organização, o que facilita a gestão de desempenho por parte dos gerentes responsáveis e o entendimento não só dos seus indicadores e processos, mas também das suas interfaces com outras áreas funcionais, possibilitando o alinhamento horizontal da organização. O alinhamento vertical é garantido, uma vez que a gestão da SSO torna-se a gestão das suas gerências, caso típico do alinhamento organizacional entre corporação e unidades de negócio. O método proposto não contempla a tarefa da operacionalização dos indicadores em si, embora permita um natural apontamento para este próximo passo. As planilhas desenvolvidas na etapa de concepção contêm informações valiosas para a operacionalização. Como desdobramento do método de concepção dos indicadores valeria desenvolver, ou adaptar, um método para a operacionalização dos indicadores de desempenho. Trata-se de tarefas com uso intensivo de ferramentas de informática, já que seria bastante difícil não contar com a tecnologia da informação para a extração, transformação e carga de dados de sistemas empresariais que alimentariam os indicadores de desempenho. Está implícito aqui que o pré-requisito fundamental para tal operacionalização seria a existência de um sistema integrado de gestão operando na organização. Desta forma, sugere-se fortemente, como próximo passo, a operacionalização dos indicadores de desempenho em sistemas de informação que automatize a tarefa de extração, transformação e carga de dados que compõem os indicadores, facilitando o tratamento de dados e informações para tomada de decisão. E é justamente esta etapa que está sendo verificada junto à gerência de SSO no segundo semestre do ano corrente. 5. Bibliografia ANTUNES, JR. J. A. V., CAULLIRAUX, H. & NEVES, M. A Organização por Processos, SAP Universe, São Paulo, CAULLIRAUX, H. & CAMEIRA, R. A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. In: Anais do XX Encontro Nacional de Engenharia de Produção e VI International Conference on Industrial Engineering and Operations Management. São Paulo, out CHIAPELLO, E., LEBAS, M.,. The Tableau de Bord, A French Approach to Management Information. Presented at the 19th Annual Meeting of the European Accounting Association, Bergen, Norway, 2 4 May, 1996 FUNDAÇÃO PNQ Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global Editora da FPNQ, HRONEC, S. Sinais Vitais Usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994 KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 4ª ed. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Organização Orientada para a Estratégia: Como as Empresas que Adotam o Balanced Scorecard Prosperam no Novo Ambiente de Negócios. 4ª ed. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN R., NORTON, D. Mapas Estratégicos Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus,

12 KAPLAN R., NORTON, D. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Campus, 2006 RUMMLER, G. & BRACHE, A. Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. San Francisco: Jossey-Bass Publisher, SINK, D. S. & TUTTLE, T. C. Planejamento e Medição para a Performance. Rio de Janeiro: QualityMark,