Adaptação Estratégica no Setor de Transporte Coletivo Urbano de Passageiros: Uma Análise de Grupos Estratégicos

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1 Adaptação Estratégica no Setor de Transporte Coletivo Urbano de Passageiros: Uma Análise de Grupos Estratégicos Autoria: Gustavo Giordane de Almeida, Paulo de Tarso Rodrigues, Rosa Maria Said RESUMO Este trabalho analisa a relação escolha estratégica-determinismo, a partir da identificação de grupos estratégicos, das barreiras à mobilidade e das alternativas estratégicas no setor de transporte coletivo urbano de passageiros. A partir da utilização de dados secundários, disponibilizados por órgãos oficiais, foram analisados dois grupos estratégicos principais o grupo formal de empresas concessionárias e o grupo de novos entrantes informais. O estudo focalizou as barreiras à entrada ou à mobilidade, segundo a classificação de Porter, bem como suas influências nas escolhas estratégicas de cada grupo, de acordo com os parâmetros de Hrebiniak e Joyce, que apresentam uma tipologia que combina o determinismo e o voluntarismo. Concluiu-se que as escolhas do grupo informal estão influenciando o mapa competitivo do setor. PALAVRAS-CHAVE: grupos estratégicos, barreiras à mobilidade, escolha estratégica e determinismo ambiental. ABSTRACT This article analyses the relation among strategic choice-environmental determinism in the urban collective transportation sector through strategic groups and their mobility barriers as basis for strategic choices. Two main strategic groups have been analyzed: the formal group of concessionaire enterprises and the new arrival informal group, using secondary data, available from official agency. The analyses have focused the entry barriers or mobility, according to Porter sorting, as well its influences over strategic choices, according to Hrebiniak and Joyce, who present a combined typology between determinism and voluntarism. The finally conclusion suggests that informal group strategic choices are influencing the competitive map of the sector. KEY-WORDS: strategic groups, mobility barriers, strategic choice and environmental determinism. 1. INTRODUÇÃO Para Henderson (1998), quanto mais rico for o ambiente, maior o número de variáveis e competidores, e mais acirrada a competição. Uma vez que as empresas podem combinar essas variáveis de muitas maneiras, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva. Porter (1998), em complemento, afirma que novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participação de mercado e, frequentemente, concorrem com recursos substanciais. Para o autor, a ameaça de novos entrantes depende das barreiras existentes, da reação dos concorrentes já estabelecidos, e do quê os entrantes podem esperar encontrar. Se as barreiras forem altas, provavelmente um novo entrante enfrentará fortes 1

2 retaliações por parte dos concorrentes existentes. Este trabalho procura, a partir da utilização de dados secundários disponíveis em órgãos oficiais, estudar dois grupos estratégicos principais do segmento de transporte coletivo urbano, por meio da análise das barreiras à entrada ou à mobilidade e suas influências em um ambiente altamente regulado. 2. ESCOLHA ESTRATÉGICA E DETERMINISMO AMBIENTAL A escola clássica de administração, que influenciou os estudos organizacionais até a primeira metade deste século, estabelecia que uma estrutura organizacional única seria altamente efetiva para qualquer tipo de organização, pelo fato de ser caracterizada por um alto grau de tomada de decisão no topo da hierarquia, com o comportamento dos níveis hierárquicos inferiores guiado pelo detalhamento de tarefas e procedimentos. O paradigma da escola clássica foi, a partir dos anos 50 e 60, suplantado pelo paradigma contingencial, o qual tem suas bases nas influências e incertezas provocadas pelo ambiente. Ao contrário da escola clássica, a teoria da contingência estabelece que não existe uma estrutura ótima e única que possa ser aplicável a qualquer tipo de organização. Esta dependerá de uma série de fatores, tais como tamanho da empresa, estratégia, tecnologia. (Donaldson, 1999). O ambiente tem um papel determinante porque pressiona e influencia esses fatores, denominados contingenciais, que por sua vez irão influenciar e determinar uma estrutura ótima para cada tipo de organização (Donaldson, 1999). Essa visão de predominância do determinismo ambiental no processo de adaptação organizacional, no entanto, passou a ser amplamente debatida a partir do estudo de Child (apud Whittington, 1988) sobre o papel da escolha estratégica nas organizações. Child (1972) questiona o fato de que as organizações sejam desenhadas e estruturadas somente a partir de suas contingências operacionais. Afirma que as coalizões políticas direcionam o curso das ações estratégicas, não somente para o estabelecimento de formas estruturais, mas também para a manipulação das características do ambiente e para a escolha de padrões de performance. O estudo de Child desencadeou o longo debate acerca da prevalência do determinismo ambiental ou da escolha estratégica sobre o processo de adaptação organizacional, onde essas duas variáveis eram sempre consideradas excludentes ou opostas em um continuum. Miles e Snow (1978), baseados em estudos realizados em empresas de quatro indústrias (edição de livros escolares, eletrônica, processamento de alimentos e serviços de saúde), classificaram os comportamentos corporativos em quatro categorias amplas, as quais chamaram de defensores, prospectores, analistas e reativos: O defensor se preocupa com estabilidade. Pratica preços competitivos ou se concentra na qualidade. A eficiência tecnológica é importante, assim como o rigoroso controle da organização, com muita ênfase nos meios; 2

3 O prospector, busca novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados; O analista situa-se entre os defensores e os prospectores, procurando minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro. O reativo reage ao ambiente. Trata-se de uma abordagem de fracasso. A estratégia é residual e surge quando uma das outras três abordagens é seguida de maneira inadequada. Os autores propuseram categorias de estratégia competitiva que diferenciam as empresas através da relação estratégia-estrutura e ambiente. As estratégias se diferenciam a partir das respostas que as empresas dão a três tipos de problema que compõem o ciclo adaptativo: a) o problema empreendedor ou empresarial, que estabelece o domínio produtomercado; b) o problema de engenharia, que envolve a escolha de sistemas técnicos; e c) o problema administrativo, relativo à estrutura e aos processos organizacionais. Hrebiniak e Joyce (1985) apresentaram uma tipologia de adaptação organizacional que considera como independentes as variáveis determinismo ambiental e escolha estratégica. Os autores refutam a distinção binária entre as duas variáveis, indicando que a consideração de somente uma delas no estudo das organizações inibe a compreensão da realidade do comportamento organizacional e da mudança. As interações e interdependências entre determinismo ambiental e escolha estratégica devem ser estudadas para que se possa explicar o comportamento organizacional. Os autores estabelecem um quadro esquemático com quatro quadrantes, com o qual são classificadas as relações de poder, ou predominância, entre determinismo e escolha, conforme demonstrado na Figura 1. Essas relações variam desde as situações em que há alto poder de influência do ambiente e baixo poder de escolha estratégica, onde as empresas adaptam-se ao ambiente ou são descartadas, até aquelas em que há alto poder de escolha estratégica e baixa influência do ambiente, onde a adaptação é efetivada por planejamento. 3

4 Prospectores Reativos Escolha Estratégica alta baixa Quadrante 3 Escolha estratégica Máxima escolha Adaptação por Plano Quadrante 4 Escolha Indiferenciada Escolha incremental Adaptação por chance Quadrante 2 Diferenciação ou foco Escolha diferenciada Adaptação com restrições Quadrante 1 Seleção Natural Mínima escolha Adaptação ou descarte baixo Determinismo Ambiental alto Analíticos Defensores Figura 1 Hrebiniak e Joyce (1984) 3. GRUPOS ESTRATÉGICOS O conceito de grupos estratégicos tem duas origens principais. Primeiro, na visão econômica das organizações, com suas raízes teóricas no paradigma de estrutura, gestão e desempenho das empresas (Bain, 1956 e 1968), e com as raízes metodológicas em Hunt (1972), Newman (1973) e Porter, (1973), os quais consideraram as diferenças e similaridades entre grupos de empresas. Segundo, no campo da ecologia das populações, cujos fundamentos aprofundam as noções da dinâmica das organizações. Enquanto os trabalhos iniciais de Chandler (1962), Ansoff (1965) e Andrews (1965) preocupavam-se com definir estratégia e administração estratégica a partir de estudos de casos comparativos de empresas individualmente, voltados para a descrição qualitativa, Rumelt (1974) aplicou métodos quantitativos para analisar a estratégia a partir das relações entre estrutura, gestão e desempenho da organização econômica, abrindo caminho para o campo da economia de empresas sob o enfoque estratégico. Desenvolvida na perspectiva econômica das organizações industriais, a noção de grupos estratégicos, que foi introduzida por Hunt (1972) como um conceito analítico, tem sua definição mais conhecida em Porter (1980): um grupo de empresas da mesma indústria, seguindo as mesmas estratégias ou estratégias similares. Essa noção tem dois impactos importantes: a constatação de que as empresas de uma indústria não diferem apenas em participação de mercado e, também, de que a existência de grupos estratégicos influencia o desempenho da indústria: atratividade do setor, lucratividade, rentabilidade e posição competitiva. Porter (1986) alinha os fatores que caracterizam os grupos estratégicos: A dimensão das barreiras de mobilidade protegendo o grupo estratégico da empresa e delimitando os grupos estratégicos em suas posições, impedindo a mudança de posição estratégica de um grupo estratégico para outro. As barreiras de mobilidade explicam porque algumas empresas na indústria são mais lucrativas do que outras e explicam, também, por que as empresas continuam a competir com estratégias diferentes. 4

5 O poder de negociação do grupo estratégico da empresa com fornecedores e clientes. Grupos estratégicos diferentes detém diferentes graus de poder de negociação com clientes e fornecedores em função das diferentes estratégias adotadas pelas empresas componentes dos grupos. Porter (1986), relaciona algumas dimensões da estratégia competitiva básica das empresas: especialização, identificação da marca, seleção do canal, qualidade do produto, liderança tecnológica, integração vertical, posição de custo, atendimento e política de preço. Em cada grupo estratégico essas dimensões são combinadas diferentemente. A vulnerabilidade do grupo estratégico da empresa a produtos substitutos. A exposição do grupo estratégico da empresa à rivalidade de outros grupos. A intensidade da competição entre os grupos estratégicos de uma indústria é determinada pelo grau de sobreposição dos clientes visados e pela diferenciação de produto atingida pelos grupos e pelo número de grupos estratégicos e seus tamanhos relativos. A perspectiva de análise dos grupos estratégicos está, portanto, associada aos conceitos de rivalidade, competição e lucratividade. Segundo Porter (1986), a identificação dos grupos estratégicos em uma indústria pode, ainda, ser feita através das dimensões estratégicas, tais como economias de escala, diferenciação de produtos, necessidade de capital, experiência, regulamentação do setor e acesso aos canais de distribuição. 4. O SEGMENTO DE TRANSPORTE COLETIVO URBANO Nos últimos cinco anos, a organização do setor de transportes urbanos nas grandes cidades brasileiras vem apresentando mudanças importantes. Tradicionalmente, o setor estrutura-se com os seguintes segmentos: transporte coletivo, transporte individual e transporte alternativo (veículos de médio porte). Especificamente no caso do segmento de transporte urbano coletivo de passageiros, a estrutura do setor caracteriza-se como um monopólio legal, em que empresas recebem permissão ou concessão para atuar comercialmente em vias públicas, sob condições estritamente regulamentadas. As empresas concessionárias do transporte coletivo constituem um grupo homogêneo sob o ponto de vista de sua posição competitiva, pois nenhuma empresa tem parcela de mercado significativa e suas estratégias de operações são padronizadas, centradas em posição de custo. Um novo grupo, o chamado transporte informal, concorre nesse segmento. A rigor, o transporte informal opera ilegalmente, mas é tolerado pelos órgãos controladores dos respectivos municípios, por alegadas razões de ordem sócio-econômica. As análises setoriais encontradas em fontes oficiais, como a Associação Nacional de Transportes Urbanos - NTU e o Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas - IPEA, contemplam dados sobre o transporte regular e o transporte informal, confirmando a importância dos dois grupos no setor. 5

6 A cadeia produtiva do segmento de transporte coletivo urbano é constituída pela frota de veículos (trem, metrô, ônibus), rede viária, terminais de passageiros e sistemas de controle operacional. O sistema viário constitui o fator de maior impacto na produtividade, pois representa um nó operacional evidenciado pelo congestionamento, em que o transporte coletivo concorre com o segmento de transporte individual (particulares e táxis) e com os transportes alternativos (escolar e outros especializados). O congestionamento crescente no sistema viário determina velocidades mais baixas, maior tempo no trajeto e necessidade de aumento de frota, com a conseqüente elevação dos custos operacionais. O anuário NTU 2000/2001, relativo a oito capitais brasileiras, aponta para a redução da lucratividade do setor, principalmente pela redução da demanda Tabela 1 - cuja principal causa é o crescimento da participação do transporte informal. Tabela 1 Passageiros Transportados Passageiros (em milhões) Abril 467,8 426,4 479,6 461,7 457, ,2 408,5 362,4 362, Ano Outubro 358,7 340,2 Fonte: Anuário NTU 2000/ AS BARREIRAS 5.1. Regulamentação Enquanto as concessionárias consideravam a regulamentação como uma barreira à entrada de novos participantes, os informais desconsideraram a necessidade de permissão ou concessão, criando um ambiente operacional desregulamentado. A mobilidade das empresas do grupo informal somente é possível através da sua regularização. Os esforços nesse sentido têm criado condições para o surgimento de novos entrantes com a expectativa de serem regularizados, deixando de caracterizar a legalidade como uma barreira à mobilidade dos informais Necessidade de Capital Entre 1994 e 1995, as vendas de ônibus elevaram-se em 72%. Mesmo com um relativo decréscimo nas vendas a partir dos anos seguintes, verificou-se a tendência de redução da idade média da frota de ônibus até

7 O crescente aumento nas vendas de microônibus entre 1995 e 2000, da ordem de 553%, e a intensa utilização de recursos provenientes do Sistema BNDES para o transporte urbano sugerem que as barreiras decorrentes da necessidade de capital são baixas. Tabela 2 Vendas de Microônibus Ano Microônibus vendidos Fonte: Anuário NTU 2000/2001. O aumento da idade média de 4,62 para 5,06 anos, verificado a partir de 1999, e a estabilização do tamanho da frota, a partir de 1996, apenas indicam uma mudança estratégica das grandes empresas, que estão buscando a diversificação de seus serviços com a utilização de microônibus, em resposta ao transporte informal e ao decréscimo do índice de passageiros transportados por veículo/dia Economia de Escala No últimos anos, a indústria de transporte urbano vem constatando reduções contínuas no número de passageiros transportados e aumentos de salários dos motoristas, que refletem diretamente no custo do quilômetro e consequentemente nas tarifas cobradas aos consumidores, apesar de o preço médio do diesel para grandes consumidores ter permanecido estável no período compreendido entre 1996 e Entre 1995 e 2000, o número de passageiros transportados pelas grandes empresas reduziu-se em cerca de 22%, devido à qualidade dos serviços e aos crescentes aumentos nas tarifas, necessários para que o custo médio por quilômetro se mantivesse estável entre 1996 e 1998, ao patamar médio de R$ 2,27, com ligeira queda para R$ 2,11 nos anos seguintes (Anuário NTU, 2000/2001) A utilização de grandes frotas apresenta-se como um grande problema e possível gerador de custos, uma vez que o número médio de passageiros por veículo diminuiu cerca de 32% entre 1995 e 2000, conforme Tabela 3. 7

8 Tabela 3 Passageiros por veículo Índice 650,00 600,00 550,00 500,00 450,00 400,00 350,00 300,00 Abril Ano Outubro Fonte: Anuário NTU 2000/2001. Os constantes repasses de custos através dos aumentos de tarifas aos consumidores indicam que os ganhos de escala são baixos, sugerindo que as barreiras a novos entrantes ou à mobilidade são reduzidas ou inexistentes. O fato que indica que os ganhos de escala não são barreiras determinantes é a proliferação do transporte informal com frotas reduzidas, cuja indexação de suas tarifas às das grandes empresas provoca margens de ganhos cada vez maiores e atrai um número crescente de novos entrantes no setor Diferenciação A entrada dos ofertantes de serviços do transporte informal significa que não existe barreira à entrada de novos ofertantes através da diferenciação, pois a marca não é considerada na escolha do transporte pelos usuários. A constatação desse fato é a expressiva expansão do transporte informal. Conforme anuário 1999/2000 da NTU, esse segmento ainda continuava em expansão em 62 % das capitais e cidades de médio porte pesquisadas por aquela Associação Acesso aos canais A regulamentação dos canais e o estabelecimento de linhas, roteiro e paradas pelos órgãos gestores não constituiu impedimento para a operação dos informais, estimulando uma estratégia emergente, que modificou as características de mobilidade do setor. A análise estrutural das indústrias, tal como proposta por Porter (1986), supõe a influência do meio ambiente estrutural sobre as relações competitivas. No caso do setor de transportes urbanos, aqui analisado, observa-se que a formação do grupo estratégico de transporte informal ocorreu numa indústria fragmentada, em que a ausência de líderes de mercado facilitou a entrada de novos competidores. O mesmo autor esclarece que superar a fragmentação pode significar uma oportunidade estratégica. 8

9 6. CONCLUSÕES Hrebiniak e Joyce (1985) oferecem elementos de comparação entre as estratégias e suas relações com o ambiente As escolhas estratégicas de cada grupo podem ser analisadas de acordo com o grau de influência do ambiente (determinismo ambiental), com o propósito de identificarmos as tendências da dinâmica setorial. No caso das empresas concessionárias, há alto grau de regulação do setor, que, ao mesmo tempo, protege o grupo mas limita as opções estratégicas. Ao fixar o número de participantes, as tarifas e as rotas, a regulamentação determina um nível de rivalidade baixo entre as empresas, as quais limitam-se a competir por custos. A estratégia baseada em custos, que a caracteriza as empresas defensoras (Miles e Snow, 1978), e alta regulação do setor indicam que este grupo estratégico estaria localizado no quadrante I do modelo de Hrebiniak e Joyce: alto determinismo ambiental e baixo grau de escolha estratégica Figura 2. O grupo dos informais, ao contrário, estaria localizado no quadrante III (Figura 2), pela adoção de estratégias baseada na diferenciação veículos mais confortáveis, horários e pontos flexíveis e por não cumprir as normas de regulamentação do setor alta Quadrante III Quadrante II Escolha Estratégica baixa Quadrante IV baixo Determinismo Ambiental Quadrante I alto Transporte Formal Transporte Informal Figura 2 Adaptado de Hrebiniak e Joyce (1985). As pressões impostas pelo grupo informal estão alterando o mapa competitivo, fazendo com que as empresas do grupo regular (concessionárias), mesmo com a regulamentação do setor, 9

10 tornem-se mais analíticas e também adotem estratégias de diferenciação. Progressivamente o grupo formal está se deslocando para o quadrante II: equilíbrio entre determinismo ambiental, pela regulação do setor, e escolha estratégica, pela adoção de estratégias de diferenciação. Paralelamente, com a regularização de várias empresas informais, como tentativa de conter a expansão do grupo, verifica-se também o deslocamento destas para o quadrante II, uma vez que passam a cumprir as normas de regulamentação do setor. Por outro lado, as empresas do grupo regular (concessionárias) poderiam orientar suas estratégias para a consolidação do setor, buscando a integração dos diversos sistemas na cadeia produtiva e fortalecimento do poder de negociação do grupo. Essa integração possibilitaria a adoção de estratégias similares às do transporte informal e pressionaria a desregulamentação do setor, reduzindo assim o determinismo do ambiente. Com a desregulamentação, as empresas do grupo regular migrariam de uma posição com alto determinismo ambiental (regulamentado) para outra com maior grau de escolha estratégica, onde já se posiciona o grupo informal, conforme demonstrado na Figura 3. alta Quadrante III 1 Quadrante II Escolha Estratégica 2 1-Regulamentação 2-Desregulamentaçã baixa Quadrante IV baixo Determinismo Ambiental Quadrante I alto Transporte Formal Transporte Informal 10

11 Figura 3 Adaptado de Hrebiniak e Joyce (1985). Adicionalmente, esta breve análise sobre o setor de transporte coletivo urbano indica que a existência de uma barreira pode significar uma desvantagem competitiva para um grupo estratégico, no contexto que o grau de escolha estratégica seja baixo em relação a outro grupo, o que poderá ser objeto de aprofundamento em um estudo transversal, abrangendo grupos estratégicos de outros setores. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDREWS, K. The concepts of corporate strategy. Homewood, IL: Dow Jones Irwin, ANFAVEA Anuário Estatístico da Indústria Automobilística Brasileira Disponível em ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. New York: McGraw Hill, BAIN, J.S. Industrial Organization. 2.ed. New York: Wiley, CHANDLER, A. D. Strategy and structure. Cambridge, MA: MIT Press, CHILD, J. Organisational structur, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, v.5, p.1-22, DMTU Departamento Municipal de Transportes Urbanos. DONALDSON, L. Teoria da contingência estrutural. In: Clegg et al. (org.) Handbook de estudos organizacionais, v.1, p São Paulo, SP: Atlas, HENDERSON, B. D. As origens da estratégica. In: MONTGOMERY, C. A; PORTER M. E. (org.). Estratégica: a busca da vantagem competitiva Rio de Janeiro, RJ: Campus, HOSKISSON, Robert. E. Theory and research in strategic management: swings of a pendulum. In: Yearly Review of Management. Journal of Management. May-June, Disponível em HREBINIAK, Lawrence G.; JOYCE, William F. Organizational adaptation: strategic choice and environmental determinism. In: Administrative Science Quarterly, n.30, p Cornell University, HUNT, M. S. Competition in the major home appliance industry, Harvard University: unpublished Ph.D. dissertation, NEWMAN, H. Strategic groups and the structure performance relationships: a study with respect to the chemical process industries. Harvard University: unpublished Ph.D. dissertation, MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill,

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