Manual do Gestor MS Versão Cópia impressa controlada pelo usuário

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3 Manual do Gestor

4 2014 Confederação Nacional das Cooperativas Médicas - Unimed do Brasil É proibida a reprodução total ou parcial desta publicação, para qualquer finalidade, sem autorização por escrito da Unimed do Brasil. Coordenação João Luis Moreira Saad Organização Mônica Christina Souza Carvalho Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações Execução Gestão de Pessoas da Unimed do Brasil Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica Depto. de Marketing da Unimed do Brasil Colaboradores Amanda de Sanson Castelo Branco Lino Luciana dos Santos Amaral Unimed do Brasil - Confederação Nacional das Cooperativas Médicas Alameda Santos, o andar - São Paulo/SP - Brasil - CEP Telefone:

5 Unimed do Brasil Confederação Nacional das Cooperativas Médicas Diretoria Executiva Gestão Eudes de Freitas Aquino Presidente Orestes Barrozo Medeiros Pullin Vice-Presidente João Luis Moreira Saad Administração Edevard J. de Araujo Marketing e Desenvolvimento Valdmário Rodrigues Júnior ntegração Cooperativista e Mercado Euclides Malta Carpi Financeiro Antonio Cesar de Azevedo Neves Tecnologia e Sistemas

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7 Caro (a) Gestor (a) Gestão por Competências é um processo participativo, com foco no desenvolvimento dos colaboradores, onde os lideres desempenham papel principal. Este manual vai ajudar na compreensão dos princípios e objetivos do modelo de Gestão de Pessoas por Competências do Sistema Unimed e o passo a passo do processo de Avaliação de Desempenho por Competências. 5 Cópia impressa controlada pelo usuário

8 Por que esta mudança? Alinhar estratégia, processos e expectativas da organização, com práticas de gestão de pessoas e papéis de gestores e colaboradores, é o primeiro passo para possibilitar que cada parte entregue o resultado esperado e agregue valor e qualidade para a cooperativa, que assim poderá reconhecer as contribuições dos profissionais que nela trabalham. Gestão por Competências é prática de mercado entre as melhores empresas para se trabalhar e recomendação da Agência Nacional de Saúde Suplementar ANS, para certificar a qualidade da operação de suas reguladas. Entre os pontos definidos na normativa RN 277 da ANS estão: planos de desenvolvimento com base nas lacunas de competências dos colaboradores; procedimento documentado para o recrutamento e seleção baseado em competências; plano de cargos e salários; programa de benefícios compatíveis com as exigências e requerimentos das atribuições; e gestão de pessoas formal e transparente com metas e indicadores. Cópia impressa controlada pelo usuário 6

9 Quais os ganhos com este novo modelo? A definição clara dos papéis, o alinhamento de expectativas e o resultado das avaliações ajudarão no desenvolvimento pessoal e profissional de cada membro de sua equipe e da sua própria carreira. Cada um conseguirá enxergar com clareza os pontos que precisam de desenvolvimento, o que auxiliará no acompanhamento e direcionamento das equipes de forma alinhada aos interesses da Unimed. De que forma? Essas informações formam uma rica base para a tomada de decisão na formação e gestão de equipes, direcionamento de cada colaborador quanto aos pontos de excelência e de desenvolvimento, orientação de carreira, definição de metas individuais, coletivas e gestão de performance. Qual o meu papel? O líder de hoje usa a sua posição privilegiada de forma mais humana, equilibrando firmeza, sensibilidade e sabedoria, gerando aprendizado na sua equipe para que ela cresça e se desenvolva. Rhandy Di Stéfano 7 Cópia impressa controlada pelo usuário

10 Primeiro vamos entender o modelo antes de falar da Avaliação... O modelo de Gestão de Pessoas para o Sistema Unimed visa padronizar as práticas de gestão de pessoas no Sistema, de maneira integrada, com as melhores práticas do mercado para suportar as decisões de como selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, reconhecer, remunerar, reter e cuidar melhor das pessoas. Um grupo formado por lideranças de mais de 20 Federações e Singulares do Sistema Unimed, de diferentes portes e regiões, construiu este modelo em conjunto, por meio de metodologia participativa, que contemplou Workshops de discussão e reflexão num processo que durou cerca de nove meses. Cópia impressa controlada pelo usuário 8

11 Para entender melhor o novo Modelo de Gestão por Competências, o primeiro passo é saber que ele é composto, pelo cruzamento de dois conceitos interligados: Trajetórias de car reira Competências Níveis de Complexidade 9 Cópia impressa controlada pelo usuário

12 Competências As Competências traduzem o que a empresa espera dos colaboradores, bem como mensagens da estratégia. É como um guia de como utilizar todo seu repertório de conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências para realizar suas atividades, agregar valor e contribuir para a cooperativa. Confira a seguir as 13 Competências definidas para o Sistema Unimed. Atenção: Observem as competências específicas para a trajetória de gestão. Gestão Soluções Corporativas magem nstitucional Relacionamento Gestão em Saúde Enfermagem Multidisciplinar Diagnóstico e imagem Técnica Oper. Técnica Oper. ntercooperação Foco no Cliente Foco em Resultados Melhoria Contínua Gestão de Conhecimento Comunicação nteligência Emocional Negociação Negociação Atuação Estratégica Atuação Sistêmica Gestão de Pessoas Foco em Segurança Assumir Responsabilidade/ Tomada de Decisão Assumir Responsabilidade/Tomada de Decisão Cópia impressa controlada pelo usuário 10

13 Competência ntercooperação Definição Estabelecer e manter relacionamentos e parcerias e trabalhar de forma integrada e cooperativa, com foco na manutenção de clima organizacional favorável. Foco no cliente Estabelecer relacionamentos de proximidade, empatia e confiança com os clientes para entender e atender às demandas com qualidade e garantir sua satisfação. nclui a análise e priorização de atendimentos para assegurar o cumprimento dos prazos acordados. Foco em resultados Melhoria contínua Gestão do conhecimento Comunicação nteligência emocional Negociação Atuação sistêmica Atuação estratégica Gestão de pessoas Apresentar comprometimento no alcance de objetivos e metas com eficiência e qualidade. nclui o planejamento e monitoramento de recursos e prazos. dentificar problemas e oportunidades e propor soluções e encaminhamentos adequados e inovadores, utilizando novas formas de pensar e agir. Aplicar e compartilhar conhecimentos e experiências que contribuam para a criação de ambiente propício à aprendizagem contínua. Envolve a postura reflexiva sobre o autodesenvolvimento e capacitação profissional permanente. Comunicar informações relevantes de forma clara, objetiva e compreensível, utilizando de forma eficaz as ferramentas de comunicação da organização. Lidar com as pressões, obstáculos e mudanças associadas ao trabalho, resistindo a possíveis situações de frustração e conflitos com otimismo e positividade. Negociar com foco na obtenção de resultados positivos para todos os envolvidos e influenciar pessoas e decisões. Atuar a partir da compreensão do funcionamento das áreas, da Cooperativa, do Sistema Unimed e do mercado/setor da organização. nclui a compreensão de seu papel no todo e consequentes impactos. Definir e disseminar estratégias e planos de ação alinhados às necessidades e objetivos organizacionais, com base em uma visão ampla e de futuro. nclui atuar com foco na evolução e sustentabilidade do Sistema Unimed. Orientar o desenvolvimento dos profissionais e formar sucessores, atribuindo desafios e responsabilidades para os colaboradores. nclui cultivar um ambiente motivador, no qual as pessoas desejam fazer o seu melhor em prol dos objetivos da organização. Cont. 11 Cópia impressa controlada pelo usuário

14 Cont. Competência Foco em segurança Assumir responsabilidade e tomada de decisão Definição Orientar continuamente suas ações com foco e precisão para oferecer condições seguras para todos os pacientes, familiares, clientes e colaboradores e prevenir infecções, acidentes e incidentes de qualquer natureza no ambiente de trabalho. Assumir a responsabilidade por suas ações, decisões e consequentes desdobramentos, manifestando opiniões e contribuições. nclui a tomada de decisões assertivas e transparentes, baseada na análise de riscos compartilhados. É um alinhamento das expectativas da empresa, o que ajudará no direcionamento de como gerir a equipe definir os processos e as prioridades, orientar o desenvolvimento dos profissionais para atingir os resultados! O detalhamento está nos anexos desse manual. Após conhecer o modelo, o significado dos conceitos competências, trajetórias de carreira e entender como eles se relacionam, com o exemplo que será apresentado, não deixe de ler as definições e procurar onde você se enquadra. Cópia impressa controlada pelo usuário 12

15 Trajetórias de Carreira As Trajetórias de Carreira são o agrupamento de cargos e funções de mesma natureza de trabalho e que exigem competências semelhantes de seus ocupantes Elas representam os caminhos naturais que você perseguirá ao longo de sua carreira e não estão vinculadas à estrutura organizacional (ou organograma). Elas são mais perenes, porque as naturezas de trabalho existentes em uma organização são mais difíceis de mudar, enquanto a estrutura de áreas é dinâmica e pode ser alterada de acordo com a necessidade atual da organização. Atenção: Uma mesma área pode ter cargos em trajetórias diferentes, de acordo com a natureza das atividades realizadas. Gestão Soluções Corporativas magem nstitucional Relacionamento Gestão em Saúde Enfermagem Multidisciplinar Diagnóstico e imagem Técnica Oper. Técnica Oper. Posições de Apoio Resumindo: As Competências mostram o que é esperado como resultado do trabalho e atuação profissional de cada colaborador. As Trajetórias de Carreira classificam os cargos de acordo com o perfil ou natureza das atividades. 13 Cópia impressa controlada pelo usuário

16 Níveis de Complexidade Gestão Soluções Corporativas Técnica Operacional magem nstitucional Relacionamento Técnica Operacional Gestão em Saúde Estratégico Tático- Estratégico Tático V Operacional V V V V Líder Assistente Operacional Assistente Operacional Auxiliar Operacional Posições Cópia impressa controlada pelo usuário 14

17 Os Níveis de Complexidade vão diferenciar as atribuições e responsabilidades dos profissionais. Quanto maior o nível do profissional, maior a exigência sobre suas entregas na organização. A figura a seguir ilustra os níveis de complexidade estruturados para o Sistema Unimed. Cada um destes níveis possui uma descrição de suas principais atribuições e responsabilidades. Enfermagem Multidisciplinar Diagnóstico e magem Técnico Técnico Técnico Técnico Auxiliar Auxiliar Auxiliar de Apoio 15 Cópia impressa controlada pelo usuário

18 Os Níveis de Complexidade ajudam a perceber as diferenças de amplitude de atuação, exigência e entrega de cada cargo, apontando o grau de autonomia, a forma de tratamento das informações, nível de estruturação das atividades e escopo de responsabilidade de cada nível, como mostra a figura a seguir : Atenção: este detalhamento está anexo a este manual. Níveis de Complexidade Grau de Autonomia Tratamento das nformações Nível de Estruturação das Atividades Escopo de Responsabilidade Responde por recursos É referência interna e externa em sua especialidade Atua com autonomia Segue diretrizes gerais Atua sob orientação constante Decide/ Responde nfluencia a decisão Participa da decisão Analisa e Recomenda Sistematiza/ Organiza Coleta Alto grau de abstração Pouco estruturadas (maior abstração e interpretação) Semiestruturadas Semiestruturadas apoiadas em procedimentos Estruturadas e rotineiras Organização Processos/Áreas Processos/ Projetos Sub-processos Conjunto de Atividades Tarefas Cópia impressa controlada pelo usuário 16

19 Para você entender melhor o conceito de Trajetórias de Carreira segue um exemplo com a história da Camila, uma profissional com perfil de relacionamento, que trilhou sua carreira em diferentes áreas e cargos de uma Organização, sempre na mesma Trajetória. Cargos e departamentos diferentes Relacionamento Atendente de Call Center Líder de Loja Analista de Ouvidoria Sênior Camila 32 anos Publicitária De acordo com sua definição, esta trajetória Relacionamento significa: Relacionamento Responde pelo relacionamento e negociação com os públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes e cooperados, prestando atendimento de excelência, com eficiência e qualidade para garantir a satisfação destes públicos Camila iniciou como Atendente de Call Center, na subtrajetória Operacional, que tem mesma definição da trajetória Técnica com entregas específicas, conforme figura: Principais entregas Realização de procedimentos pré-estabelecidos com qualidade; Entendimento e atendimento das necessidades dos públicos envolvidos; Prestação de informações e soluções; Satisfação dos públicos relacionados (atenção e presteza no atendimento). 17 Cópia impressa controlada pelo usuário

20 Na primeira movimentação, Camila tornou-se Líder de Loja, continuando na mesma subtrajetória, mas em Nível de Complexidade diferente, passando de Operacional para Líder. Neste caso a diferença é na amplitude de atuação do cargo, conforme mostra a descrição a seguir Relacionamento Operacional Líder Compreende o negócio e o impacto dos processos da área em áreas de interface e no processo de atendimento. Atua com autonomia técnica e operacional nos processos e atividades pelas quais responde. Orienta operacionalmente o trabalho das equipes, monitorando o cumprimento de metas e prazos. Supervisiona os atendimentos da área, analisa os encaminhamentos dados aos clientes. ntervém no processo de atendimento em situações críticas/de grande complexidade. dentifica e resolve problemas nos processos de atendimento sob sua responsabilidade com autonomia. Analisa sugestões de melhoria junto a superiores e coordena operacionalmente sua implantação. É responsável pela organização das atividades/escala de plantões da área. Auxilia superiores na avaliação de necessidades de replanejamento e redimensionamento. Relaciona-se interna e externamente, dialogando sobre assuntos de sua atuação para esclarecimento de dúvidas e alinhamento de demandas. Consolida e estrutura informações técnicas relacionadas às demandas/ solicitações dos públicos atendidos pela área e elabora relatórios com recomendações. Compreende o impacto das atividades da área em outras áreas e no processo de atendimento. É responsável pela conexão entre as demandas recebidas na área, atende situações não rotineiras ou de maior complexidade, conforme diretrizes da organização. Apoia a liderança no alinhamento das atividades da área e na orientação operacional de profissionais. Sistematiza e confere informações sobre o nível de atendimento da área, apoiando análises de profissionais mais experientes. Relaciona-se, interna e externamente, segundo orientações e acompanhamento da liderança. Fornece soluções conforme diretrizes da área e análise do histórico de atendimentos. Contribui com sugestões de melhoria para os processos de atendimento. Segue padrões técnicos da área. Cumpre suas responsabilidades conforme os prazos acordados com a liderança. Cópia impressa controlada pelo usuário 18

21 Ao migrar para Ouvidoria, no cargo de Analista Sênior, Camila passou para a subtrajetória Técnica, onde as entregas são: Principais entregas Relacionamento com os públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds; Negociação; Viabilização de processos/procedimentos; Satisfação dos públicos relacionados (atenção e presteza no atendimento). O nível de complexidade também muda para Técnico e a amplitude de atuação passa a ser: Relacionamento Técnica V Possui visão ampla dos processos e projetos da área e de seus impactos em outras áreas, projetos e negócios. Responde, sob orientação da liderança, pela condução de um conjunto de processos e/ou projetos de atendimento e relacionamento com públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes e cooperados e pela orientação operacional e técnica dos profissionais da equipe. Elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas em conceitos e soluções observadas no mercado e em outras Unimeds, apontando necessidades de correção/mudanças de rumo, atende solicitações complexas, fornece soluções e realiza negociações de impacto para a área. Orienta e resolve situações e problemas que ocorrem na área como um todo. Solicita auxílio a profissionais mais experientes ou especialistas diante de situações novas. Participa de projetos multidisciplinares. Contribui com a liderança no planejamento dos projetos e atividades da área, identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nos processos/ projetos da área e verifica o cumprimento de normas e diretrizes técnicas. Relaciona-se interna e externamente para integração dos processos/projetos da área com demais iniciativas e práticas da Organização, com foco na troca de experiências e conhecimentos. 19 Cópia impressa controlada pelo usuário

22 Resumindo: As Competências mostram o que é esperado como resultado do trabalho e atuação profissional de cada colaborador. As Trajetórias de Carreira classificam os cargos de acordo com o perfil ou natureza das atividades. E os Níveis de Complexidade classificam os cargos conforme o a amplitude de atuação, o grau de exigência e responsabilidades Agora que os três conceitos do modelo já foram detalhados é hora de saber um pouco mais sobre a Avaliação de Desempenho por Competências. O objetivo do processo de avaliação é gerar informações mais claras para tomada de decisões em relação a itens como carreira, treinamento, aperfeiçoamento e remuneração, tanto para cada colaborador, como para a cooperativa. Na prática, é uma constante interação entre líder e liderado, em que ambas as partes discutem o trabalho desenvolvido ao longo do ano. São identificados os pontos positivos e os aspectos que o colaborador deve aperfeiçoar em cada Competência. Ou seja, é uma ótima oportunidade de desenvolvimento e melhoria do profissional, pois é possível saber quem está desempenhando o que é esperado pela Organização. Pré requisitos: A avaliação é realizada apenas com os colaboradores com mais de três meses na cooperativa Não há pesos diferenciados para cada Competência, pois todas são igualmente importantes Para cada Competência são relacionados comportamentos esperados de acordo com a Trajetória do profissional. Cópia impressa controlada pelo usuário 20

23 Objetivos e Finalidades: Para os gestores Oportunidade para conhecer e orientar o desenvolvimento de cada colaborador Base de informações sobre o desempenho e meio para acompanhamento da equipe Dados para o planejamento de pessoas, processos, projetos e carreira Melhor compreensão do seu desempenho e informações concretas para ações de melhoria Para os colaboradores Maior direcionamento sobre as expectativas da empresa Revisão de papéis e responsabilidades Melhor compreensão do seu desempenho e informações concretas para ações de melhoria Oportunidade concreta de diálogo com gestor para discutir dificuldades e perspectivas Para a organização Oportunidade para reforçar o direcionamento estratégico, valores e cultura da organização Dados sobre o desempenho organizacional para embasar as decisões organizacionais Dados para o planejamento de pessoas, ações e treinamentos Melhor comunicação e motivação Melhor qualidade de entrega e desempenho organizacional 21 Cópia impressa controlada pelo usuário

24 Cada ciclo de Avaliação por Competências funciona conforme o gráfico a seguir. As datas dos ciclos dependerão do calendário corporativo da Unimed. Todo ano se inicia um novo ciclo. Acordo de expectativas, de forma cíclica e contínua. O processo de Avaliação acontece ao final de cada ciclo. Ao final de cada ciclo cada colaborador se avalia e é avaliado pelo seu gestor. 1. Comunicação / alinhamento e recontratação de expectativas 2. Acompanhamento com feedbacks no dia a dia e ações de desenvolvimento 3. Processo de Avaliação 1. Fechamento e entrega dos resultados organizacionais 5. Reunião presencial: Feedback e PD 4. Calibração Espaço de diálogo estruturado entre gestor e colaborador para que possam discutir os pontos fortes e as possibilidades de melhoria. A Gestão de Pessoas analisa a consistência das avaliações e pode recomendar intervenções ou melhorias. Cópia impressa controlada pelo usuário 22

25 A Avaliação será realizada a partir de cada Competência, por Trajetórias de Carreira. Você se avaliará e será avaliado por meio desses comportamentos, de acordo com a escala de avaliação a seguir: Escala e pontuação da avaliação Para a avaliação de cada competência, foi definida uma escala de avaliação de 4 pontos apresentada no quadro a seguir. Escala Não Atende (NA) Atende parcialmente (AP) Atende (A) Supera (S) Definição O avaliado não atende aos critérios estabelecidos ou, ainda não manifesta as características comportamentais descritas na frase avaliada. O avaliado atende parte das exigências feitas para a competência. Encontrase em processo de desenvolvimento ou seu grau de atendimento oscila com relação aos comportamentos descritos. O avaliado demonstra pleno atendimento dos critérios definidos para a competência, de forma constante e consistente. O avaliado supera os critérios avaliados, pois apresenta as características descritas com padrão de excelência diferenciado. 23 Cópia impressa controlada pelo usuário

26 Avaliação por Competências O exemplo apresentado a seguir mostra como é realizada a avaliação na prática, utilizando a Trajetória Gestão, no Nível de Complexidade Tático, avaliando as Competências Foco em Resultado e ntercooperação: Competência Trajetória de Gestão Complexidade Tático Atribuições e Responsabilidades Avaliação NA (0) AP (1) A (2) S (3) Média Foco em resultados Alcança objetivos táticos e resultados de curto e médio prazo com eficiência e qualidade, gerenciando gestores operacionais e equipes multifuncionais. Assegura o cumprimento dos prazos da área sob sua responsabilidade, compatibilizando as atividades (suas e da equipe) com demandas imprevistas. x x 1,5 nteligência emocional Trabalha bem em equipe e promove a cooperação entre profissionais da área e áreas de interface, assegurando um clima favorável ao trabalho mesmo em situações de conflito ou divergências. Cultiva relacionamentos alinhados às necessidades da área que gerencia e Organização, com foco na integração entre diversas áreas da Organização e agregação de valor a área que gerencia. x x 2,5 (1,5 + 2,5)/2 = 2 Cópia impressa controlada pelo usuário 24

27 O processo de avaliação acontece em três etapas: primeiro o colaborador e o gestor fazem sua autoavaliação. Depois o gestor avalia seus colaboradores e, por último, são traçadas as ações de desenvolvimento no Plano de Desenvolvimento ndividual PD. Seguem algumas dicas: AUTOAVALAÇÃO Essa autorreflexão ajuda o profissional a conhecer melhor o próprio desempenho, permitindo que ele e seu gestor identifiquem o que deve ser aperfeiçoado. Essa avaliação auxiliará o gestor no momento da reunião de retorno por demonstrar o que o colaborador pensa da própria performance. Contribui para melhorar a produtividade e favorece o desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador. AVALAÇÃO DO GESTOR O gestor analisa a performance de cada membro de sua equipe, proporcionando ao colaborador a possibilidade de saber o que se espera de seu desempenho. Ressalta condutas positivas, corrige e previne falhas e procedimentos inadequados e identifica oportunidades de desenvolvimento e melhoria através do Plano de Desenvolvimento ndividual (PD). Ao identificar um gap, ou uma oportunidade de aperfeiçoamento de um profissional, automaticamente o sistema solicitará que sejam inseridas opções de ações de desenvolvimento no PD, com recomendações para o desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador. PLANO DE DESENVOLVMENTO NDVDUAL (PD) O gestor alimentará o PD do colaborador. Após a reunião de retorno, o PD estará aberto para acompanhamento pelo gestor e pelo colaborador. Pode conter ações de aperfeiçoamento formais (métodos convencionais, como treinamentos, capacitações, palestras, seminários e simulações) e não formais (oportunidades de desenvolvimento no contexto do próprio ambiente de trabalho). 25 Cópia impressa controlada pelo usuário

28 Uma etapa muito importante em todo o processo de Avaliação por Competências é o feedback. Feedback é um processo de REORENTAÇÃO, acompanhamento, orientação e condução do colaborador, para ajudá-lo a alcançar seus objetivos e desenvolver suas competências de maneira mais efetiva. Fundamental para o desenvolvimento dos funcionários de uma empresa, mas, se feito da forma errada, pode acabar sendo prejudicial. O Feedback, realizado entre gestor imediato e colaborador, é uma troca de opiniões e percepções que contribui para o alinhamento das expectativas e o desenvolvimento dos profissionais, fazendo com que cada um perceba seus próprios diferenciais e o que e como deve ser aperfeiçoado. É importante que essas percepções sejam baseadas em fatos e dados para dar consistência ao que vocês estiverem falando. Você sabia? Retorno (ou feedback) é um processo de comunicação para mudança de comportamento. O objetivo não é julgar, mas mostrar e entender como sua atuação afeta o outro e é percebida por ele. Através da habilidade de observar e relatar percepções de comportamentos pode-se compreender melhor as outras pessoas. Desta forma, a comunicação passa a ser realmente compartilhada, com a preocupação de entender as ideias, as informações, as sugestões e as críticas construtivas a respeito de cada profissional e, ao mesmo tempo, saber como o outro está se sentindo ao enviar as mensagens. Cópia impressa controlada pelo usuário 26

29 Três passos de um entendimento comum Resgatar fatos passados com evidências dentificar pontos fortes e de melhoria com clareza Construir plano de ação para alcançar metas profissionais Dicas do que fazer e do que não fazer Quebre o gelo Utilize um local reservado e livre de interrupções Seja imparcial e escute atentamente Não exponha seu interlocutor Entenda os objetivos profissionais e pessoais do colaborador Se coloque no lugar do outro e considere o nível do avaliado Não elogie demais, nem critique demais Evite comparações com você ou com outros colaboradores Enfatize os desafios e projetos futuros Construa uma relação de confiança e parceria 27 Cópia impressa controlada pelo usuário

30 Dicas de retorno (ou feedback) Para os Gestores (Avaliadores) O retorno (feedback) incide apenas nos comportamentos e resultados de trabalho e não na personalidade do profissional; Concentre-se em comportamentos que possam ser modificados, para não aumentar a frustração de quem recebe o retorno (feedback); Fundamente-se em exemplos concretos e evidências atuais e não no que o colaborador pode vir a desenvolver; Proponha ações de desenvolvimento profissional para melhorar o desempenho do colaborador. Etapa Como fazer Por quê? Preparação Escolha do ambiente Definição das regras nício da conversa Cuidado com o tom Finalização Reflita cuidadosamente sobre o que pretende falar. Faça um balanço de aspectos positivos e negativos A conversa deve ser em um ambiente neutro, de preferência em alguma sala sem interrupções Enquanto um se pronuncia, o ideal é que outro anote todas as observações e fale somente depois. Em seguida, os papéis se invertem Destaque as qualidade de quem ouve, antes de cobrar algo Use exemplos específicos e não adjetivos genéricos como "egoísta" ou "preguiçoso". Também é melhor dizer eu me sinto desconfortável com essa situação em vez de você é isso ou aquilo Depois de tudo dito, é fundamental que haja um reforço dos pontos principais do retorno tanto dos negativos quanto dos positivos Preparar-se com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados na conversa e listar os pontos positivos ajuda a quebrar a resistência O local adequado ajuda a diminuir a tensão. É fundamental que telefonemas ou secretárias, por exemplo, não interrompam Respostas de bate-pronto geram tensão. Com a espera, a impulsividade é controlada e há tempo para assimilar o que foi dito. Quem propôs o retorno deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira sso ajuda a quebrar a resistência de quem escuta É uma maneira de manter a objetividade da conversa e de desarmar as defesas do outro, sem causar irritação sso ajuda a organizar o pensamento e selecionar o mais importante da conversa (que dura cerca de 40 minutos) Cópia impressa controlada pelo usuário 28

31 Plano de Desenvolvimento ndividual - PD Tipos de ação Autodesenvolvimento: Referem-se àquelas que podem ser realizadas por iniciativa do próprio profissional e sua efetivação é de inteira responsabilidade do empregado. Desenvolvimento Formais/Tradicionais: Referem-se às diversas oportunidades de desenvolvimento existentes no próprio ambiente de trabalho ou em situações ligadas à atuação do profissional, por meio de uma gama de atividades que podem ser realizadas pelo próprio indivíduo visando ao seu desenvolvimento. No ambiente de trabalho, o aprendizado ocorre na ação e desenvolve o profissional na mobilização e ampliação de seu repertório para aquele contexto de trabalho específico. Desenvolvimentos Vivenciais/no Ambiente de Trabalho: Referem-se a atividades estruturadas que seguem o formato tradicional de educação, utilizando-se geralmente da figura de um instrutor formal (professor) responsável por conduzir a maior parte da ação, que possui carga, conteúdo e cronograma definidos. A construção do PD deve considerar prioridades e prazos das ações definidas, lembrando que ao longo do ciclo gestor e colaborador farão o acompanhamento do plano Prioridades Prazos Acompanhamento 29 Cópia impressa controlada pelo usuário

32 As ações de desenvolvimento mais eficazes são aquelas voltadas para a parte prática, em que você aplica o que deve ser aprendido Vale ressaltar que, além de essas ações serem mais efetivas, são fundamentais para a aprendizagem do profissional e mais econômicas do que as ações tradicionais, já que dependem mais de incentivos do gestor e disposição do colaborador do que de investimentos financeiros e despendimento de outros recursos. Pirâmide de Aprendizagem Taxa média de retenção 5% 10% Palestra Leitura Aplicação prática 20% 30% 50% 75% 80% Audiovisual Demonstrações Grupos de discussão Praticar fazendo Ensinar os outros/ uso imediato Cópia impressa controlada pelo usuário 30

33 Os resultados da Avaliação não serão utilizados como relação direta com a remuneração mas, poderão influenciar nas decisões de movimentação dos profissionais, conjuntamente a outros critérios e informações: Existência de vaga e previsão orçamentária. Adequação do profissional no conjunto de competências em que foi analisado. Apresentação de desempenho diferenciado ao superar metas e objetivos que foram atribuídos. Domínio dos conhecimentos técnicos definidos para as áreas e os processos em que atua. Realização das ações de desenvolvimento sugeridas no ciclo avaliativo anterior. Ritmo de evolução entre os ciclos do profissional. Demonstração objetiva de engajamento em ações da empresa, como grupos de trabalho ou projetos. Com base em todos esses critérios, cada colaborador será ou não elegível para, quando houver oportunidades, ser candidato a uma promoção. Agora que você já conhece os detalhes do novo processo, que tal rever os benefícios de um processo estruturado de Gestão por Competências? Facilita o diálogo entre líder e liderado. Alinha as expectativas da cooperativa com as de todos os envolvidos. dentifica necessidades e incentiva o desenvolvimento profissional e pessoal. Oferece elementos para que todos reflitam sobre sua atuação e orienta sobre a construção da carreira e das contribuições para a organização. Em caso de dúvidas, contate a área de Gestão de Pessoas Permite alinhamento das percepções de desempenho e entrega entre líder e liderado de forma estruturada dentifica potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade. Proporciona indicadores para a gestão. Auxilia nas decisões da organização e de Gestão de Pessoas. 31 Cópia impressa controlada pelo usuário

34 Anexos

35 Amplitude de Atuação: Trajetórias de Carreira Gestão Gestão Estratégico Tático- Estratégico Tático Operacional Definição Principais Entregas Exemplo Áreas/Cargo Responde pela definição e viabilização da estratégia organizacional por meio do estabelecimento de prioridades organizacionais, gestão de recursos de pessoas Olhar sistêmico (organizacional); Garantia dos resultados organizacionais; Gestão de recursos e prazos; Gestão e desenvolvimento de pessoas; Atuação na esfera política da organização. Posições de Gestão, de diversas áreas da organização. Amplitude de Atuação: Gestão Estratégico Tático- Estratégico Tático Operacional Define objetivos, patrocina iniciativas inovadoras e toma decisões estratégicas para a Organização, em conjunto com pares e Dirigentes, com impactos internos e externos ao Sistema Unimed, de longo prazo e que envolvem alto grau de incerteza, sinalizando prioridades quanto a recursos, orçamento e melhores práticas com foco na sustentabilidade do Sistema. Responde estrategicamente por um conjunto de áreas ou superintendência, participa ativamente da gestão junto aos Dirigentes, delegando e atribuindo responsabilidades e desafios aos gestores. É corresponsável pela identificação e desenvolvimento de sucessores. Define políticas corporativas, fornece diretrizes e contribui para a articulação das diferentes áreas, para garantir que o planejamento das áreas esteja consistente com a estratégia organizacional. Articula estrategicamente áreas de natureza diversas e representa a Organização em assuntos diversos, projetos e iniciativas estratégicas diante de públicos internos e externos, promovendo a imagem do Sistema. Promove ações de fortalecimento e disseminação dos valores e cultura organizacional, atuando como referência interna e externamente ao Sistema. 33 Cópia impressa controlada pelo usuário

36 Amplitude de Atuação: Trajetórias de Carreira Gestão Gestão Estratégico Tático- Estratégico Tático Operacional Participa ativamente do planejamento estratégico com contribuições de sua área e desdobra objetivos estratégicos em objetivos para cada área/frente de atuação, definindo prioridades. Gerencia e responde pelo planejamento de uma área estratégica, conjunto de áreas ou gerência executiva. Acompanha, orienta, avalia e responde pelo desenvolvimento de gestores e equipes multifuncionais sob sua gestão e pela preparação de pessoas para posições-chave, segundo políticas e diretrizes. Alinha com pares e superiores, contribui na articulação das diferentes áreas, influencia decisões estratégicas, participa de decisões de impacto corporativo, valida o planejamento das áreas/frentes de atuação, garantindo a consistência com a estratégia corporativa. Define e valida recursos e orçamento, analisa indicadores diversos e tendências do mercado. Relaciona-se com públicos diversos, representando interna e externamente a Organização nos temas das frentes de atuação da área. Amplitude de Atuação: Gestão Estratégico Tático- Estratégico Tático Operacional Desdobra objetivos estratégicos em táticos - planos de ação específicos com foco na eficiência operacional. Gerencia e responde pelo planejamento de uma área e toma decisões de impacto na mesma com autonomia a partir de diretrizes organizacionais, alinhamento e expertise com pares e superiores. Acompanha, orienta, avalia e responde pelo desenvolvimento de líderes operacionais e equipes multifuncionais. Dimensiona e prioriza recursos e orçamento para as equipes/processos/projetos da área, participa da implantação de planos de mudança/inovação definidos corporativamente, analisa indicadores da área e recomendações técnicas das equipes e reporta para superiores. Relaciona-se com públicos diversos, representando interna e externamente a Organização nos temas sob sua responsabilidade. Cópia impressa controlada pelo usuário 34

37 Amplitude de Atuação: Trajetórias de Carreira Gestão Gestão Estratégico Tático- Estratégico Tático Operacional Desdobra objetivos táticos em operacionais atividades, processos, rotinas e procedimentos a serem executados para alcance dos resultados estabelecidos com visão de médio prazo e responde pelo cumprimento dos mesmos. Coordena, planeja, articula, responde e toma decisões com impacto nas atividades de uma área/processos/ projetos. Acompanha, orienta, avalia e contribui para o desenvolvimento de profissionais, de acordo com diretrizes Organizacionais, monitorando especificações técnicas e validando com seus superiores. Analisa relatórios, demandas e situações da área/processos/projetos e propõe encaminhamentos, influenciando decisões de seus superiores. Monitora o cumprimento de políticas organizacionais. Analisa e aloca recursos a partir de aprovação de seus superiores. Relaciona-se com públicos diversos, representando interna e externamente a Organização em sua área de atuação. 35 Cópia impressa controlada pelo usuário

38 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - Técnica Propósito e principais entregas: Soluções Corporativas Técnica Definição Responde pela estruturação e análise de informações e implementação de soluções corporativas para viabilizar e aprimorar processos internos e subsidiar a tomada de decisão. V Principais Entregas Melhoria de processos; Suporte ao cliente interno e externo; Operacionalização da estratégia e das funções finalísticas da organização. Exemplo Áreas/Cargo Analistas - RH, T, Finanças/Contabilidade, Jurídico, Planejamento e Qualidade, Sustentabilidade. Amplitude de Atuação: Soluções Corporativas Técnica V Domina sua especialidade, orienta a resolução de problemas técnicos da área e possui visão ampla da organização e do impacto de suas ações em outras áreas, projetos e negócios. Responde pela elaboração, planejamento e condução de processos/projetos e pela orientação técnica dos profissionais envolvidos nos processos/projetos sob sua condução, em conjunto com a liderança. dentifica oportunidades e sugere aprimoramentos no projeto e/ ou em normas e diretrizes técnicas que podem impactar outros projetos/áreas da Organização. Relaciona-se interna e externamente ao Sistema para esclarecimento de dúvidas, ajustes de escopos, identificação de oportunidades e pode representar a Unimed em sua área de atuação. Cópia impressa controlada pelo usuário 36

39 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - Técnica Propósito e principais entregas: Soluções Corporativas Técnica V Possui visão ampla dos processos e projetos da área e de seus impactos em outras áreas, projetos e negócios. Responde, sob orientação da liderança, pela condução de um conjunto de processos e/ou projetos, pela orientação operacional e técnica dos profissionais da equipe, resolve situações e problemas que ocorrem na área. Realiza análises e elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas nas necessidades corporativas. Solicita auxílio a profissionais mais experientes ou especialistas diante de situações novas. Participa de projetos multidisciplinares. Contribui com a liderança no planejamento, identifica oportunidades e sugere aprimoramentos nos processos/projetos da área e verifica o cumprimento de normas e diretrizes técnicas. Relaciona-se interna e externamente para integração dos processos/projetos da área com demais iniciativas e práticas da Organização, com foco na troca de experiências e conhecimentos. Amplitude de Atuação: Soluções Corporativas Técnica V Compreende o negócio e o impacto dos processos da área em áreas de interface. Atua com autonomia técnica nos processos e atividades pelas quais responde, consolida e estrutura informações técnicas da área, realiza análises e elabora relatórios. Orienta operacionalmente o trabalho de profissionais menos experientes ou com atuação operacional e contribui no alinhamento das demandas da equipe da área com a liderança. Negocia prazos de entrega com a liderança, identifica oportunidades, resolve problemas e sugere aprimoramentos nas suas atividades e processos da área. Relaciona-se interna e externamente, dialogando sobre assuntos de sua área para esclarecimento de dúvidas e alinhamento de demandas e atividades técnicas, com foco na troca de experiências e conhecimento. 37 Cópia impressa controlada pelo usuário

40 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - Técnica Amplitude de Atuação: Soluções Corporativas Técnica V Compreende o impacto de suas atividades em outras atividades do processo e da área. Atua sob orientação de profissionais mais experientes em processos críticos, segue padrões técnicos da área, sistematiza e confere informações, gera análises e interage com outros colaboradores para alinhar suas atividades e evitar redundâncias. dentifica oportunidades, sugere aprimoramentos e resolve situações com base em procedimentos preestabelecidos. Cumpre suas responsabilidades conforme os prazos acordados com a liderança. Relaciona-se interna e externamente segundo orientações e acompanhamento de profissionais mais experientes ou liderança. Cópia impressa controlada pelo usuário 38

41 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - Operacional Propósito e principais entregas: Soluções Corporativas Operacional Definição Responde pela estruturação e análise de informações e implementação de soluções corporativas para viabilizar e aprimorar processos internos e subsidiar a tomada de decisão. Assistente Assistente Auxiliar Principais Entregas Exemplo Áreas/Cargo Suporte ao cliente interno e externo; Operacionalização de atividades diversas e estruturadas da organização. Assistentes e Auxiliares de toda a organização. 39 Cópia impressa controlada pelo usuário

42 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - Operacional Amplitude de Atuação: Soluções Corporativas Operacional Assistente Assistente Compreende a relação de suas atividades com outras atividades da área. Atua com autonomia, cumprindo instruções e prazos definidos para suas atividades. Dá suporte geral às atividades, organiza e controla documentos da área, sistematiza informações e encaminha aos responsáveis pela elaboração de relatórios. nterage com outros colaboradores para alinhar suas atividades e evitar redundâncias. Auxiliar Atividades gerais: Soluções Corporativas Operacional Assistente Assistente Auxiliar Prestar atendimento interno e às Unimeds sobre os assuntos do setor e direcionar aos profissionais responsáveis quando necessário; Auxiliar na organizações das reuniões e eventos internos, conforme check list de eventos, realizando as solicitações e confirmações necessários; Formatar os Boletins da área, com informações e textos pré-definidos; Elaborar atas, gráficos, tabelas e apresentações para a equipe; Acompanhar e controlar os vencimentos dos contratos da área Fazer solicitação de materiais de escritório Cópia impressa controlada pelo usuário 40

43 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - Operacional Amplitude de Atuação: Soluções Corporativas Operacional Assistente Assistente Entende a relação de suas atividades com outras atividades do processo em que se insere. Atua sob supervisão, com orientações detalhadas e específicas, cumprindo padrões, instruções e prazos detalhados. Realiza atividades rotineiras e operacionais, de suporte geral à área, organiza informações, materiais e documentos. nterage com outros colaboradores para troca de informações. Auxiliar Atividades gerais: Soluções Corporativas Operacional Assistente Assistente Auxiliar Prestar atendimento aos colaboradores e Unimeds sobre as informações pertinentes ao setor direcionando ao profissional responsável; Enviar e receber correspondências e contratos da área; Organizar e preparar infraestrutura para as reuniões e eventos da área, internos e externos; Receber material e organizar para tabulação e conferência de dados relacionado às atividades da área; Alimentar e manter organizadas as planilhas de informações e controles da área; Apoiar os demais profissionais da área na elaboração de gráficos, tabelas e apresentações. 41 Cópia impressa controlada pelo usuário

44 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - Operacional Amplitude de Atuação: Soluções Corporativas Operacional Assistente Assistente Entende a importância de suas tarefas para benefício dos colegas. Atua sob supervisão constante com orientações detalhadas e específicas, cumprindo padrões, instruções e prazos detalhados. Realiza tarefas predefinidas e operacionais, organiza materiais e documentos da área. nterage com outros colaboradores para troca de informações, quando solicitado. Auxiliar Atividades gerais: Soluções Corporativas Operacional Assistente Assistente Auxiliar Cadastrar e atualizar dados cadastrais em planilhas, bem como sistema integrado relacionado à área; Organizar documentos, pastas e arquivos, de acordo com orientações; Auxilia na organização de infraestrutura para as reunião e eventos da área, conforme orientação; Efetuar solicitações de compras no sistema, conforme instruções; Realizar solicitação de táxi e estacionamento, quando necessário; Preencher formulários, quando solicitado e de acordo com orientações; Cópia impressa controlada pelo usuário 42

45 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - magem nstitucional Propósito e principais entregas: magem nstitucional Definição Responde pelo posicionamento mercadológico, incluindo o fortalecimento, o desenvolvimento e a preservação da marca Unimed. V Principais Entregas Exemplo Áreas/Cargo Foco no público do segmento de saúde; Preservação e fortalecimento da marca e do Sistema; Negociação; Fortalecimento do valor de produtos e serviços oferecidos pelo Sistema. Marketing, Comunicação, Relações nstitucionais, Eventos, Comercial e Vendas. 43 Cópia impressa controlada pelo usuário

46 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - magem nstitucional Amplitude de Atuação: magem nstitucional V Domina sua especialidade e possui visão ampla da Organização e do impacto de suas ações em outras áreas, projetos e negócios da Organização como um todo. Responde pela condução de processos/ projetos relativos a sua especialidade e/ou multidisciplinares, em conjunto com a liderança. Elabora o planejamento dos projetos com autonomia e responde pela orientação técnica dos profissionais sob sua condução. Realiza análises, elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas nas necessidades corporativas. dentifica oportunidades e sugere aprimoramentos no projeto e/ou em normas e diretrizes técnicas que podem impactar, outros projetos/áreas da Organização. Coordena eventos institucionais e valida peças e materiais de comunicação. Orienta a resolução de problemas técnicos da área. Contribui na orientação de profissionais diversos a respeito de temas relacionados à sua especialidade, relaciona-se interna e externamente ao Sistema para esclarecimento de dúvidas, ajustes de escopos e identificação de oportunidades, podendo representar a Unimeds em sua área de atuação. Amplitude de Atuação: magem nstitucional V Possui visão ampla dos processos e projetos da área e de seus impactos em outras áreas, projetos e negócio da Organização. Responde, sob orientação da liderança, pela coordenação operacional e técnica dos profissionais da equipe e pela condução de um conjunto de processos e/ou projeto, contribuindo com a liderança no planejamento dos mesmos e das atividades da área. Analisa e orienta a elaboração de peças e materiais de comunicação e eventos institucionais. Realiza análises e elabora pareceres técnicos com recomendações baseadas nas necessidades corporativas. dentifica oportunidades e sugere aprimoramentos nos processos/projetos e verifica o cumprimento de normas e diretrizes técnicas. Participa do desenvolvimento de produtos, serviços ou soluções da Unimed. Participa de projetos multidisciplinares. Relaciona-se interna e externamente para integração dos processos/projetos da área com demais iniciativas e práticas da Organização. Solicita auxílio a profissionais mais experientes ou especialistas diante de situações novas que possam impactar nos resultados dos processos/projetos sob sua responsabilidade. Cópia impressa controlada pelo usuário 44

47 Trajetórias de Carreira Soluções Corporativas - magem nstitucional Amplitude de Atuação: magem nstitucional V Compreende o negócio e o impacto dos processos da área em áreas de interface. Responde pela execução de processos ou de um conjunto de atividades da área. Contribui no alinhamento das demandas da equipe com a liderança. Atua com autonomia técnica nos processos e atividades pelas quais responde. Consolida e estrutura informações técnicas da área, realiza análises e elabora relatórios. dentifica oportunidades e sugere aprimoramentos nas suas atividades e processos da área. Orienta operacionalmente o trabalho de profissionais menos experientes ou com atuação operacional. Elabora peças e materiais de comunicação. Participa da elaboração de eventos institucionais e do desenvolvimento de produtos, serviços ou soluções da Unimed. dentifica e resolve problemas nos processos em que atua com autonomia. Relaciona-se interna e externamente, dialogando sobre assuntos de sua área de atuação para esclarecimento de dúvidas e alinhamento de demandas e atividades técnicas, com foco na troca de experiências e conhecimento. Amplitude de Atuação: magem nstitucional V Compreende o impacto de suas atividades em outras atividades do processo e área. Atua sob orientação de profissionais mais experientes em processos críticos, identifica e resolve situações rotineiras com base em procedimentos preestabelecidos e realiza atividades de análise. Elabora peças e materiais de comunicação com base em procedimentos preestabelecidos. Participa da elaboração de eventos institucionais. nterage com outros colaboradores para alinhar suas atividades e evitar redundâncias. Relaciona-se interna e externamente segundo orientações e acompanhamento de profissionais mais experientes ou liderança. Sistematiza e confere informações mercadológicas e gera análises relacionadas às suas atividades. dentifica oportunidades e sugere aprimoramentos nas suas atividades. Participa do desenvolvimento de produtos, serviços ou soluções da Unimed. Segue padrões técnicos da área. Cumpre suas responsabilidades conforme os prazos acordados com a liderança. 45 Cópia impressa controlada pelo usuário