Workshop de Implantação 3 Guia de Desenvolvimento e Avaliação de Competências. MS. 041 versão 01

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1 Workshop de Implantação 3 Guia de Desenvolvimento e Avaliação de Competências MS. 041 versão 01

2 2015 Confederação Nacional das Cooperativas Médicas - Unimed do Brasil É proibida a reprodução total ou parcial desta publicação, para qualquer finalidade, sem autorização por escrito da Unimed do Brasil. Coordenação João Luis Moreira Saad Mônica Christina Souza Carvalho Organização Amanda de Sanson Castelo Branco Lino Execução Gestão de Pessoas da Unimed do Brasil Colaborador Luciana Curti Luciana Amaral Unimed do Brasil - Confederação Nacional das Cooperativas Médicas Alameda Santos, o andar - São Paulo/SP - Brasil - CEP Telefone:

3 Unimed do Brasil Confederação Nacional das Cooperativas Médicas Diretoria Executiva Gestão Eudes de Freitas Aquino Presidente Orestes Barrozo Medeiros Pullin Vice-Presidente João Luis Moreira Saad Administração Edevard J. de Araujo Marketing e Desenvolvimento Valdmário Rodrigues Júnior Integração Cooperativista e Mercado Euclides Malta Carpi Financeiro Antonio Cesar de Azevedo Neves Tecnologia e Sistemas

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5 Processo de Desenvolvimento e Avaliação de Competências Este guia aborda os processos de desenvolvimento e avaliação das competências definidas para cada cooperativa. Com orientações sobre cada etapa, modelo de formulário para consolidar e elaborar o plano de desenvolvimento organizacional, exemplo de matriz de gestão dos treinamentos individuais, bem como todo o processo de avaliação, feedback e elaboração de PDI. As informações aqui contidas são orientações para direcionar os processos nas Unimeds, que terão a liberdade de criar seus próprios formatos, desde que se mantenham alinhadas aos conceitos e conteúdos do modelo de Gestão de Pessoas por Competências. Com este terceiro guia, todos os materiais e orientações fornecidas, referente ao processo de implantação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed, a cooperativa conclui a fase de implantação e fica apta a realizar o processo de avaliação de desempenho por competências.

6 Introdução A implantação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed foi segmentada em três etapas, implantação, recrutamento e seleção por competências e, desenvolvimento e avaliação por competências. Nesta terceira etapa, a Unimed terá orientações sobre os processos de como desenvolver e avaliar as competências definidas com o modelo. Este guia irá direcionar o passo a passo, apontando os pontos principais de cada etapa do processo que devem ser revistos e controlados, e apresentar materiais para auxílio. WSI 3 Guia de Desenvolvimento e Avaliação de Competências Com estas orientações, a Unimed terá mais subsídios para elaborar, acompanhar e controlar o processo de desenvolvimento interno, orientar gestores e colaboradores, além de estar apta a realizar o processo de avaliação de desempenho por competências.

7 Gestão de Pessoas por Competências Objetivos WSI 3 Elaboração do plano de Treinamento e Desenvolvimento Desenvolvimento inicial das Competências Sensibilização de gestores e colaboradores Definição de Redes Avaliação de Desempenho Elaboração de Feedback e PDI Compilação e Análise de Resultados Devolutiva Gestores Desenvolvimento de PDIs

8 Visão Geral da Implantação Histórico de Implantação A implantação consiste na revisão, adequação e alinhamento dos processos atuais com o novo modelo. A seguir, os passos para realizar esta primeira etapa de implantação: Participar do Workshop de Implantação Enviar diagnóstico e identificação do nível de complexidade para Unimed do Brasil e Federação Definir internamente, com a Diretoria, as Competências que serão trabalhadas no primeiro ciclo Enquadrar áreas e cargos nas Trajetórias de Carreira e Níveis de Complexidade Revisar Estrutura Organizacional (se necessário) Revisar ou estruturar carreiras e estrutura salarial Lançar modelo de Gestão de Pessoas por Competências internamente para GESTORES e COLABORADORES Revisar / elaborar Descrições de Cargo Revisar processo de Recrutamento e Seleção

9 Histórico de Implantação Nível de Implantação A definição do nível de implantação visa orientar o formato do modelo que será implantado em cada cooperativa. Toda a comunicação do projeto será baseada no nível de implantação definido. Nível 1 sem complexidade A avaliação de desempenho será realizada com base nas definições gerais de cada Competência Nível 2 com complexidade A avaliação de desempenho será realizada com base nas definições de cada Competência por Trajetória de Carreira e por Nível de Complexidade A evolução das práticas de Gestão de Pessoas deve acontecer de forma gradual.

10 Histórico de Implantação Revisão dos Processos de RH A implantação do modelo promoveu a revisão dos processos e estruturas internas de RH, considerando: Classificação de áreas e cargos no modelo Revisão ou estruturação das Carreiras Revisão de Cargos e Salários Análise e revisão do Organograma Revisão e reestruturação do processo de Recrutamento e Seleção Revisão das Descrições de Cargos

11 Histórico de Implantação Classificação de áreas e Cargos - Lições Aprendidas Pontos positivos da implantação Redução de custo e trabalho na construção e implantação de um modelo tão complexo Estruturação dos materiais didáticos, assessoria e acompanhamento na implantação Revisão de cargos, salários e identificação das necessidades de ajustes e irregularidades (fora da tabela salarial) Criação de carreiras e possibilidades de crescimento e desenvolvimento Mudança na percepção de desenvolvimento de carreira e remuneração por desempenho, ao invés de por tempo de casa Levantamento dos certificados dos cursos de formação, base para plano de Treinamento Auxilio da Federação

12 Histórico de Implantação Classificação de áreas e Cargos - Lições Aprendidas Dificuldades da implantação Falta de adesão da Diretoria e dos Gestores (visão de gestão de negócio) Apropriação completa do modelo pela novidade e amplitude Participação nos Workshops, devido a demandas internas Falta de recursos para trabalhar no projeto / Troca de Gerencia e equipe Falta de processos internos e de sistema Divisão dos departamentos: Departamento Pessoal e RH Classificação das áreas e cargos por trajetória (de-para) e descrições de cargos Nomenclaturas de cargos defasadas Avaliação que existia estava atrelada à remuneração Falta de conhecimento dos Gestores sobre funções dos colaboradores. Falta de visão dos processos da área por parte de gestores e colaboradores

13 Histórico de Implantação Classificação de áreas e Cargos - Lições Aprendidas Riscos identificados para as cooperativas Cargos que exercem mais funções do que o cargo real Cargos que trocaram de área e de função e não tiveram troca de salário, atualização na carteira de trabalho, ou outras informações Cargos iguais com salários diferentes Auxiliares e Assistentes com atuação de Gestão e salário diferente dos dois cargos Colaboradores sem formação técnica que atuam como técnicos e especialistas Líderes com cargos de gestor

14 Histórico de Implantação Lançamento do modelo Após alinhamento com a diretoria, identificação da situação atual e definição das Competências, a Unimed poderá lançar o novo modelo internamente. O lançamento visa... Apresentar o novo modelo, de maneira geral, para o público interno Marcar o início do primeiro ciclo e o período da primeira avaliação Apresentação Padrão (Diretoria / Gestores / Colaboradores) Materiais com e sem complexidade Manual do Gestor Manual do Colaborador

15 Histórico de Implantação Revisão das Descrições de Cargos A definição dos treinamentos técnicos e comportamentais recomendáveis e complementares à realização das atividades do cargo serão a base para a elaboração do plano de treinamento e desenvolvimento organizacional.

16 Histórico de Implantação Recrutamento e Seleção Ao implantar, a cooperativa passa a gerir as pessoas de acordo com o modelo em todos os momentos, desde a solicitação de uma vaga, passando pela contratação e toda a gestão dos profissionais na organização. Metodologia CAR Contexto: é composto por situação + tarefa. O entrevistado deve colocar a situação na qual aconteceu a sua ação. Ação: é a ação da pessoa propriamente dita diante da situação. Ela pode narrar uma atuação ativa ou passiva. Resultado: é o que foi obtido após a ação do candidato.

17 Visão Geral da Implantação Próximos passos A implantação consiste na revisão, adequação e alinhamento dos processos atuais com o novo modelo. A seguir, os passos para realizar esta primeira etapa de implantação: 10. Realizar programas internos de treinamento e desenvolvimento das competências definidas 11. Revisar / Estruturar Avaliação por Competências 12. Realizar o primeiro ciclo de Avaliação por Competências (após 12 meses) 13. Consolidar respostas e orientar gestores sobre Plano de Desenvolvimento Individual

18 Alinhar expectativas e engajar as pessoas Construir paixão e propósito Aprimorar a aprendizagem organizacional

19 Desenvolvimento das Competências Objetivos Levantar necessidades de desenvolvimento técnicos e comportamentais para estruturar plano organizacional de T&D Desenvolver colaboradores nas competências definidas para a organização Alinhar necessidades individuais às prioridades de desenvolvimento organizacionais Definição do plano de treinamentos recomendáveis e complementares Desenvolvimento das competências organizacionais Definição dos programas de Desenvolvimento (liderança, por exemplo) Definição do PDI Apropriação das soluções que a organização oferece Execução com acompanhamento / orientação contínua da liderança Utilização de instrumentos de apoio: roteiro de aprendizagem, avaliações

20 Desenvolvimento das Competências Primeiros passos Após a definição das Competências e lançamento do modelo para os colaboradores, é necessário detalhar o modelo, esclarecer as novas regras, reforçar estratégia, valores e cultura e desenvolver as competências, significando os comportamentos e atitudes que serão avaliados no ciclo. Exemplo processo de desenvolvimento Unimed do Brasil: Treinamento Inteligência Emocional & Comunicação Agosto/2014 Outubro/2014 Lançamento Gestores Lançamento Colaboradores Legenda: Gestores Setembro a Dezembro/2014 Lidera parte 2 Colaboradores Treinamento Sincronismo Organizacional Estratégia e Processos Novembro e Dezembro/2014 Em conjunto Abril/2015 Fevereiro e Março /2015 Treinamento Sincronismo Organizacional Pessoas Treinamento Foco em Resultados Maio /2015 Sensibilização Avaliação de Desempenho Gestores Sensibilização Colaboradores Junho/2015 Treinamento Intercooperação & Atuação Sistêmica

21 Desenvolvimento das Competências Lideranças Após a definição das Competências e lançamento do modelo para os gestores, é necessário analisar e desenvolver: Exemplo Unimed do Brasil: Perfil da liderança Competências da liderança Visão estratégica da liderança Nível de delegação Líder Coach Processo de Feedback

22 Desenvolvimento das Competências Sincronismo Organizacional O Sincronismo Organizacional é um treinamento realizado com todas as áreas para alinhar as expectativas organizacionais, estratégia, processos e pessoas. Exemplo processo de desenvolvimento Unimed do Brasil:

23 Comunicação Desenvolvimento Humano e Sustentabilidade Marketing Atenção à Saúde Eventos Político Institucional Administrativo Gestão de Pessoas Assessoria de Comunicação Dr. José Abel Ximenes Gestão Estratégica e Relacionamento com Unimeds Qualidade e Processos Secretaria Executiva Auditoria Interna Assessoria Contábil Contabilidade Financeiro Fundação Unimed Jurídico Dr. José Claudio Oliveira Portal Unimed Acompanhamento Econômico Financeiro Dr. Adriano Soares Recursos e Serviços Próprios Dr. Rodolfo Machado Comercial, Produtos e Operações Saúde Ocupacional Unimed Regulamentação Dr. Adriano Soares Atuarial Intercâmbio Regulação em Saúde Service Desk Desenvolvimento Projetos e Infraestrutura Desenvolvimento das Competências Sincronismo Organizacional Exemplo conteúdo Unimed do Brasil: POLÍTICAS E PROCESSOS DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS INDICADORES ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Presidência Dr. Eudes de Freitas Aquino Vice-presidência Dr. Orestes B. M. Pullin Diretoria de Marketing e Desenvolvimento Diretoria Administrativa Diretoria Financeira Diretoria de Integração Cooperativista e Mercado Diretoria de Tecnologia e Sistemas Dr. Edevard J. de Araujo Dr. João L. M. Saad Dr. Euclides Malta Carpi Dr. Valdmário Rodrigues Júnior Dr. Antonio Cesar A. Neves

24 Desenvolvimento das Competências Treinamento das Competências As Competências definidas precisam ser alinhadas antes do primeiro ciclo de avaliação. No primeiro ciclo, são treinamentos curtos e menos aprofundados, com o intuito de apresentar e significar as competências com os comportamentos, habilidades e atitudes inerentes.

25 Desenvolvimento das Competências Plano de Treinamento e Desenvolvimento Os treinamentos identificados nas descrições de cargos como recomendados e complementares serão base para um plano de treinamento corporativo:

26 Desenvolvimento das Competências Matriz de Acompanhamento de T&D A matriz de acompanhamento auxiliará no controle e gestão dos treinamentos corporativos, consolidando todas as informações de desenvolvimento dos colaboradores, por área e por diretoria. LEGENDA Requisito atendido Requisito não atendido Requisito superado Não necessita O = Obrigatório R = Recomendável C = Complementar F = Formação

27 Processo de Avaliação de Desempenho

28 Sensibilização de Gestores e Colaboradores - Preparar a organização para o processo da avaliação: Colaboradores Gestores *O material para a realização do Workshop será disponibilizado pela Unimed do Brasil. Sistema integrado de Gestão de Pessoas Avaliação é o grande ritual Oportunidade de observar e conhecer os diferentes perfis Base para tomada das decisões gerenciais O aprimoramento desses rituais consolidam o desenvolvimento organizacional

29 Avaliação de Desempenho MISSÃO, VISÃO, VALORES E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Treinamento e Desenvolvimento Sucessão Avaliação do Desempenho MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Gestão de Carreira Remuneração ALINHA DE FORMA CONSISTENTE OS PROCESSOS DE RH Alocação Recrutamento e Seleção

30 Avaliação de Desempenho Objetivos e Finalidades Para os gestores Conhecer a performance e o desempenho de cada colaborador Acompanhar e orientar o desenvolvimento da equipe Obter dados para o planejamento de pessoas, processos, projetos e carreiras Compreender o seu desempenho e obter direcionamento concreto para ações de melhoria Para a organização Reforçar o direcionamento estratégico, valores e cultura da organização Gerir o desempenho e embasar as decisões organizacionais Identificar talentos e planejar as ações, movimentações e treinamentos das pessoas Melhorar qualidade de entrega e desempenho organizacional

31 Avaliação de Desempenho Para os colaboradores... Trabalhar o autoconhecimento Alinhar a percepção de desempenho Revisar papéis e responsabilidades Traçar ações de melhoria Discutir dificuldades e perspectivas futuras

32 Ciclo de Avaliação de Desempenho

33 Avaliação de Desempenho Pré Requisitos A avaliação é realizada apenas com os colaboradores com mais de três meses na cooperativa Não há pesos diferenciados para cada Competência, pois todas são igualmente importantes para construção da carreira Cada Competência é relacionada com os comportamentos esperados de acordo com o Nível de Complexidade e a Trajetória de Carreira do profissional

34 Avaliação de Desempenho Calendário Unimed do Brasil Agenda processo de avaliação Junho Avaliação por Competências Consolidação dos dados/calibração 4 semanas 1 semana Julho Feedback e PDI 4 semanas Agosto Tabulação e geração de Relatórios 3 semanas

35 Avaliação de Desempenho Escala e pontuação

36 Avaliação de Desempenho Definição de Redes de Avaliação Validação de Trajetórias e Níveis de Complexidade Hierarquia de áreas Hierarquia de cargos Especificidades da rede

37 Avaliação de Desempenho Definição de Redes de Avaliação As especificidades das redes de avaliação precisam ser muito bem analisadas antes do processo de avaliação. Diretoria Secretárias e Motoristas de Diretoria Colaboradores que respondem matricialmente a mais de um gestor Áreas que possuem mais de um gestor imediato e mediato Assessoria de Comunicação Político Institucional Presidência Dr. Eudes de Freitas Aquino Fundação Unimed Jurídico Áreas que tiveram mudança de gestão há menos de três meses Dr. José Abel Ximenes Vice-presidência Dr. Orestes B. M. Pullin Dr. José Claudio Oliveira Gestores que respondem a mais de uma diretoria Gestão Estratégica e Relacionamento com Unimeds Portal Unimed Acompanhamento Econômico Financeiro Dr. Adriano Soares Diretoria de Marketing e Desenvolvimento Dr. Edevard J. de Araujo Diretoria Administrativa Dr. João L. M. Saad Diretoria Financeira Dr. Euclides Malta Carpi Diretoria de Integração Cooperativista e Mercado Dr. Valdmário Rodrigues Júnior Diretoria de Tecnologia e Sistemas Dr. Antonio Cesar A. Neves Auditoria Interna Recursos e Serviços Próprios Dr. Rodolfo Machado Regulamentação Dr. Adriano Soares Comunicação Marketing Administrativo Qualidade e Processos Assessoria Contábil Comercial, Produtos e Operações Atuarial Service Desk Atenção à Saúde Desenvolvimento Humano e Sustentabilidade Eventos Gestão de Pessoas Secretaria Executiva Contabilidade Financeiro Saúde Ocupacional Unimed Intercâmbio Regulação em Saúde Desenvolvimento Projetos e Infraestrutura

38 Reunião Presencial e Feedback Três passos: Resgatar fatos passados com evidências Identificar pontos fortes e de melhoria com clareza Construir plano de ação para alcançar metas profissionais de um entendimento comum

39 Reunião Presencial e Feedback Ajudar o outro a alcançar seus objetivos e desenvolver suas competências de maneira mais efetiva É fundamental para o desenvolvimento dos colaboradores e da empresa, mas, precisa ser conduzida com responsabilidade e critérios pré definidos.

40 É preciso......ter respeito e maturidade...ter foco e objetividade...olhar o desenvolvimento profissional...durar no máximo uma hora...estar aberto para olhar a si mesmo, perceber o outro e receber críticas

41 Plano de Desenvolvimento Individual - PDI Tipos de ação Desenvolvimento Formal Cursos / Treinamentos Congressos, Palestras e Seminários Programas de Formação Educação continuada Educação à distância Desenvolvimento Vivencial Grupos de trabalho Estágios e visitas Rotação de atividades Treinamentos internos Tutoria e mentoria Melhores práticas Projetos corporativos Autodesenvolvimento Leitura de livros Reflexão a partir de filmes Trabalho com a comunidade Prioridades Prazos Acompanha mento

42 Plano de Desenvolvimento Individual - PDI As ações de desenvolvimento mais eficazes são aquelas voltadas para a parte prática, em que você aplica o que deve ser aprendido Aplicação prática

43 Plano de Desenvolvimento Individual - PDI Permanece aberto ao longo de todo ano. Colaboradores e gestores realizam acompanhamento no sistema.

44 Compilação e Análise dos Resultados Resultado Geral Exemplo Unimed do Brasil: 3 2,5 2 1,5 1 0, Atende Parcialmente 2. Atende 3. Supera A visão geral do 1 ciclo de Avaliação de Desempenho da Unimed do Brasil, aponta que os 264 profissionais participantes do processo ficaram distribuídos entre as escalas Atende Parcialmente e Supera. A escala Atende Parcialmente, que obteve maior número de profissionais, foi subdividida em duas, de 1 a 1,49 e de 1,5 a 1,99, desta forma, 22 profissionais ficaram na faixa mais baixa da escala. Na outra ponta, 12 profissionais foram classificados na escala Supera.

45 Compilação e Análise dos Resultados Resultado por Competência Exemplo Unimed do Brasil: 2,10 2,05 2,00 1,95 Colaboradores 1,97 1,93 2,07 2,30 2,25 2,20 2,15 2,10 2,05 2,02 Gestores 2,10 2,09 2,06 2,13 2,14 2,23 1,90 1,88 1,89 2,00 1,95 1,93 1,85 1,90 1,80 1,85 1,80 1,75 1,75 Dentre as Competências definidas para o 1 ciclo de avaliação, a competência Intercooperação, teve uma média de avaliação na escala Atende para todos os colaboradores. As demais competências para todos os colaboradores, foram classificadas como Não Atende. No âmbito dos gestores, a competência Gestão de Pessoas foi a única que esteve abaixo na média.

46 Compilação e Análise dos Resultados Resultado por Nível de Complexidade Exemplo Unimed do Brasil: Gestão / Estratégico Gestão / Tático-Estratégico Gestão / Tático Gestão / Operacional Gestão de Saúde / V Gestão de Saúde / IV Gestão de Saúde / III Gestão de Saúde / II Gestão de Saúde / I Imagem Institucional / IV Imagem Institucional / III Imagem Institucional / II Imagem Institucional / I Relacionamento - Técnico / III Relacionamento - Técnico / II Relacionamento - Técnico / I Soluções Corporativas - Técnico / IV Soluções Corporativas - Técnico / III Soluções Corporativas - Técnico / II Soluções Corporativas - Técnico / I Soluções Corporativas - Operacional / Assistente 2 Soluções Corporativas - Operacional / Assistente 1 Soluções Corporativas - Operacional / Auxiliar Apoio % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ao analisar as avaliações por nível de complexidade, 1. Atende Parcialmenteobserva-se 2. Atende que, 3. Supera proporcionalmente, os profissionais das trajetórias de Gestão, Gestão em Saúde e Imagem Institucional, foram mais bem avaliados. Enquanto que os profissionais das trajetórias de Soluções Corporativas e Apoio, além do primeiro nível de Relacionamento tiveram, proporcionalmente, mais avaliações abaixo da escala Atende.

47 Compilação e Análise dos Resultados Metodologia Ninebox A evolução da Gestão de Desempenho contempla a meritocracia, com definição e avaliação de indicadores e metas individuais. Nesta fase é utilizada a metodologia ninebox, conforme gráfico abaixo, que auxilia a identificar os perfis de desempenho insuficiente e de alto desempenho.

48 Compilação e Análise dos Resultados Resultado por Faixa de Avaliação - Exemplo Unimed do Brasil: No modelo atual, de gestão qualitativa do desempenho organizacional, a identificação dos perfis de desempenho insuficiente e de alto desempenho é feita por meio da análise por faixa de classificação dos resultados da avaliação. Na figura a seguir, está a estratificação dos resultados de desempenho insuficientes, da Unimed do Brasil. Como não houve colaboradores na faixa de não atende, a faixa Atende parcialmente foi subdividida em duas, de 1 a 1,49 e de 1,5 a 1,99. Os colaboradores da faixa mais baixa, terão ações mais focadas para melhorar o desenvolvimento. 1,6 Atende Parcialmente (1,00 a 1,49) 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0, Atende Parcialmente

49 Compilação e Análise dos Resultados Resultado por Faixa de Avaliação - Exemplo Unimed do Brasil: Na figura a seguir, está a estratificação dos resultados de alto desempenho da Unimed do Brasil. Os colaboradores da faixa mais alta são considerados como talentos e terão ações mais focadas no desenvolvimento. 3,1 Supera (2,50 a 3,00) 3 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2 3. Supera

50 Devolutiva com os Gestores Resultado por área - Exemplo Unimed do Brasil: Ao final do processo de avaliação, o RH realiza a devolutiva com os gestores de cada para concluir o processo e definir os direcionamentos que serão realizados. Neste momento, são discutidas as avaliações gerais dos colaboradores da área, a visão do gestor de sua equipe e a avaliação do gestor. Para se ter uma melhor percepção do desempenho do gestor, as notas da equipe e do Diretor foram estratificadas, possibilitando verificar possíveis enviesamentos. 2,39 2,27 2,19 2,13 2,13 2,08 2,07 2,03 2 1,95 1,92 1,9 1,72 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Gestor Final: 2,30 Média: Equipe: 2,29 Diretor: 2,31 2. Atende 1. Atende Parcialmente

51 Devolutiva com os Gestores Resultado por Competência Geral - Exemplo Unimed do Brasil: A visão das competências gerais da área são apresentadas para possibilitar ao gestor a percepção do que deve ser focado, de maneira geral no desenvolvimento da equipe. Além de possibilitar a análise das competências mais fortes por área da empresa, o que auxiliará também nos próximos processos de recrutamento e seleção da área. 3,00 2,50 2,00 1,84 1,92 2,13 2,19 2,22 1,50 1,00 0,50 0,00 Atuação Sistêmica Foco nos Resultados Inteligência Emocional Intercooperação Comunicação

52 Atuação Sistêmica Foco nos Resultados Interco operaç ão Devolutiva com os Gestores Pontos de atenção - Exemplo Unimed do Brasil: A visão dos colaboradores que estão abaixo da escala atende, por competência, propicia ao gestor uma visão dos pontos de atenção da equipe, sinalizando com quem e onde o gestor precisa atuar mais de perto no desenvolvimento. VINICIUS FENELON FERRARA BUSTAMANTE XXXXXXXXXXXXXX LEANDRO ALVES DE SOUSA XXXXXXXXXXXXXX ANA PATRICIA BATISTA DE LIMA XXXXXXXXXXXXXX KUEYNISLAN PEREIRA TEODOSIO XXXXXXXXXXXXXX BRUNA MINEIRO LEAL XXXXXXXXXXXXXX VINICIUS FENELON FERRARA BUSTAMANTE XXXXXXXXXXXXXX ANA PATRICIA BATISTA DE LIMA XXXXXXXXXXXXXX BRUNA MAYO SOARES XXXXXXXXXXXXXX MARCIO MORGADO GRACIO XXXXXXXXXXXXXX LEANDRO ALVES XXXXXXXXXXXXXX DE SOUSA KUEYNISLAN PEREIRA XXXXXXXXXXXXXX TEODOSIO VINICIUS FENELON FERRARA BUSTAMANTE XXXXXXXXXXXXXX 1,25 1,5 1,5 1,5 1,33 1,67 1,67 1,75 1,75 1,75 1,83 1,75 0 0,5 1 1, Atende Parcialmente

53 Devolutiva com os Gestores Alinhamento de estrutura e previsão orçamentária A última análise realizada com os gestores na devolutiva é relacionada à estrutura e orçamento. A visão geral do resultado da equipe é propicia para analisar estrutura interna da área e as previsões de movimentação. Na Unimed do Brasil, como o processo de avaliação foi realizado no meio do ano, a devolutiva com os gestores está sendo a base para o processo de elaboração de orçamento do próximo ano. Carreira DIRETORIA ÁREA CARGO Relação da Folha e Análise de Impacto TRAJETÓRIA DE CARREIRA COMPLEXIDADE NOME ADMISSÃO CARGO SALÁRIO CLASSE STEP CARGA HORÁRIA PROPOSTA SALÁRIO CLASSE STEP DIF. SALÁRIO ENCARGOS + BENEFÍCIOS TOTAL FOLHA NOMINAL Obs: Caso seja aprovada a simulação acima, será necessária a entrega do formulário FB0.21"Movimentação - Requisição e Movimentação de Pessoal" disponível no GNU. FOLHA COM ENCARGOS E BENEFÍCIOS TOTAL DIFERENÇA IMPACTO REAJUSTE

54 Compilação e Desenvolvimento dos PDIs Resultado e compilação dos PDIS Os insumos do PDI serão a base para a elaboração do plano de treinamento corporativo do próximo período. Para analisar a prioridade das ações que serão definidas para a organização, é necessário refletir sobre as ações de educação corporativas, alinhadas às necessidades estratégicas da organização, bem como a real possibilidade de realização das ações, tanto para a empresa como para os profissionais. Além da priorização de ações de desenvolvimento vivencial, que são menos custosas e possuem maior eficácia no processo de aprendizado, mas que devem ser controladas e acompanhadas pelo RH.

55 Considerações Finais Este material foi elaborado de acordo com o conhecimento existente na Confederação sobre o processo de recrutamento e seleção por competências e algumas realidades do Sistema Unimed e, está em fase de construção e atualização. Por isso é tão importante a contribuição das Unimeds, com dúvidas, críticas e sugestões, para que possamos aprimorar o conhecimento e as informações aqui constantes, para utilização de todas as Unimeds. Esperamos que este material seja útil na revisão dos processos e adequação das estruturas existentes para implantação do novo modelo Gestão de Pessoas por Competências. Contamos com a colaboração de todos e ficamos à disposição para esclarecimentos. Gestão de Pessoas Unimed do Brasil

56 Gestão de Pessoas Unimed do Brasil Implantação Gestão por Competências