Gestão de Pessoas. por Competências. para o Sistema Unimed

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1 Gestão de Pessoas por s para o Sistema Unimed

2 Gestão de Pessoas por s para o Sistema Unimed

3 Gestão de Pessoas por s para o Sistema Unimed agosto de 2014

4 2014 Confederação Nacional das Cooperativas Médicas - Unimed do Brasil É proibida a reprodução total ou parcial desta publicação, para qualquer finalidade, sem autorização por escrito da Unimed do Brasil. Coordenação João Luis Moreira Saad Organização Mônica Christina Souza Carvalho Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações Execução Gestão de Pessoas da Unimed do Brasil Revisão Final Olívia Yumi Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica Depto. de Marketing da Unimed do Brasil Colaboradores Amanda de Sanson Castelo Branco Lino Luciana dos Santos Amaral Unimed do Brasil - Confederação Nacional das Cooperativas Médicas Alameda Santos, o andar - São Paulo/SP - Brasil - CEP Telefone:

5 Unimed do Brasil Confederação Nacional das Cooperativas Médicas Diretoria Executiva Gestão Eudes de Freitas Aquino Presidente Orestes Barrozo Medeiros Pullin Vice-Presidente João Luis Moreira Saad Administração Edevard J. de Araujo Marketing e Desenvolvimento Valdmário Rodrigues Júnior Integração Cooperativista e Mercado Euclides Malta Carpi Financeiro Antonio Cesar de Azevedo Neves Tecnologia e Sistemas

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7 Palavra do Presidente O Novo Modelo de Gestão de Pessoas por s oferecido pela Unimed do Brasil em parceria com a Federação das Unimeds do Estado de São Paulo (Fesp) a todo o Sistema Unimed reflete um aprimoramento das relações da organização com seus colaboradores dentro do processo de melhoria contínua. Ele busca, cada vez mais, tornar a cooperativa eficiente, eficaz e harmônica. Longe de ser modismo, se caracteriza como uma atitude de coerência com o crescimento profissional e totalmente atrelada ao desenvolvimento do negócio. Faz parte do DNA do cooperativismo essa forma de atuar envolvendo todos. Como não poderia deixar de ser, esse modelo reúne dirigentes e colaboradores na busca de objetivos comuns, sempre com os olhos voltados para o crescimento ordenado, seguro e perene. Tendo este desenvolvimento sustentável como fito maior, não há nada mais justo que oferecer de forma estruturada, planejada e normatizada fundamentos de crescimento profissional, comparados e estudados no que diz respeito à gestão. É importante evidenciar que os resultados mensuráveis desse processo de aperfeiçoamento profissional implantado na Unimed do Brasil serão permanentemente divulgados para todo o Sistema Unimed, estimulando a sua replicação, com a expectativa de que, no futuro, falemos a mesma linguagem de gestão, agregando colaboradores de alto nível profissional e, assim, diferenciando mais uma vez o Sistema Unimed. Eudes de Freitas Aquino Presidente da Unimed do Brasil

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9 Apresentação Prezados dirigentes do Sistema Unimed, É com satisfação que estamos disponibilizando para o Sistema Unimed um modelo único de Gestão de Pessoas por s, modelo este que servirá de ferramenta para a profissionalização das Unimeds. O modelo atua em três importantes frentes integração, padronização e profissionalização e busca, especialmente, oferecer recursos para uma gestão de pessoas qualificada, que fornecerá ferramentas, metodologia e materiais para as operadoras e prestadoras Unimed impulsionarem o desenvolvimento por meio do reconhecimento e crescimento de seus profissionais. Formamos a maior cooperativa de trabalho médico do mundo e sabemos que o setor de serviços depende essencialmente de pessoas para um trabalho de qualidade, de forma segura e humanizada. A adesão ao novo modelo trará ganhos significativos para as Unimeds, uma vez que a padronização contribuirá na customização das ações das áreas de Gestão de Pessoas, redução dos custos e melhoria dos processos e na gestão. A Unimed do Brasil dará todo o suporte necessário às cooperativas na implantação do novo modelo. Saudações cooperativistas. João Luís Moreira Saad Diretor Administrativo da Unimed do Brasil

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11 Modelo de Gestão por s

12 Sumário Introdução 11 Objetivos do modelo 11 Como o modelo foi construído 12 Grupo de Modelagem 12 Como este documento está estruturado Critérios do modelo de Gestão de Pessoas por s para o Sistema Unimed 1. Trajetórias de carreira Níveis de complexidade s Funcionamento do Modelo 1. Processo de gestão por competências Processo de Avaliação de Desempenho Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento Carreira e sucessão Remuneração fixa Implantação do Modelo 1. Estratégia de implantação Fluxograma para implantação Implantação da avaliação 55 Considerações Finais 57 Referências 58

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14 Introdução Um modelo de gestão de pessoas é entendido como a maneira pela qual uma instituição gerencia e orienta o comportamento humano no trabalho e, para que isso ocorra, ela estrutura princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão1. Já um modelo de gestão de pessoas baseado em competências pode fornecer subsídios para a tomada de decisão nos diversos processos de recursos humanos, de modo a agregar valor aos profissionais e à execução das estratégias da organização. Dessa forma, ao mesmo tempo em que cria condições concretas para apoiar as transformações organizacionais, garante a coerência e consistência com os valores que sustentam a relação entre a Organização e seus colaboradores. Este Manual apresenta os critérios, o funcionamento e as premissas para implantação do Modelo de Gestão de Pessoas por s, estruturado para o Sistema Unimed. O conteúdo e as instruções contidas neste Manual baseiam-se em estudos realizados sobre a cooperativa e em melhores práticas de gestão de pessoas, derivadas dos anos de experiências e trabalhos da Growth Consultoria. A construção e a validação do conteúdo também envolveram um grupo de profissionais de recursos humanos de diferentes Cooperativas do Sistema (grupo de modelagem) e a diretoria da Unimed do Brasil, ao longo do projeto. O objetivo deste Manual é apresentar o Modelo de Gestão de Pessoas por s para o Sistema Unimed e trazer alternativas de implantação para as Cooperativas, de acordo com o momento e o contexto pelo qual estão passando. Objetivos do modelo O principal objetivo do Modelo é criar parâmetros de gestão de pessoas por competências comuns às diversas Cooperativas do Sistema Unimed, que poderão ser customizados de acordo com a realidade, o contexto e necessidades de cada Cooperativa. Outros objetivos do Modelo são: Favorecer o permanente desenvolvimento profissional e pessoal, potencializando as competências das pessoas. Transmitir mensagens uniformes relacionadas aos valores e aspectos que devem ser reforçados em virtude da natureza do negócio. Facilitar a identificação de ações a serem promovidas pela Unimed do Brasil para o Sistema. Possibilitar o aumento de sinergia entre as Cooperativas e a ampliação de oportunidades de carreira para aproveitamento e desenvolvimento dos profissionais. Facilitar benchmarking e troca de experiências de práticas em gestão de pessoas dentro do Sistema. Contribuir para a atração e retenção de pessoas identificadas com os objetivos e valores organizacionais. 1. FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, p

15 Introdução Como o modelo foi construído A construção do Modelo envolveu diferentes grupos, o que possibilitou considerar em seus critérios a contribuição de agentes representativos no contexto do Sistema Unimed. A Figura 1 apresenta esses grupos e, a seguir, são apresentadas suas principais atribuições no processo de elaboração do projeto. Grupo de Modelagem Singulares Alta Gestão Grupo Contraparte RH Federações e Singulares S1 S2 S3 S4 S5 S6 Figura 1: Metodologia participativa Grupo de Modelagem Grupo responsável pela concepção dos critérios e conteúdo do projeto, validação dos resultados e discussão de estratégias de implantação, abrangendo: Alta Gestão: Formada pelo presidente e pelos dirigentes da Unimed do Brasil. Teve como papel orientar e definir expectativas de resultados, estabelecer parâmetros básicos e validar os trabalhos e propostas técnicas. Ao longo da construção do Modelo, orientou seu desenvolvimento e, posteriormente, validou os produtos obtidos. Grupo Contraparte de RH: Composto pela equipe de Gestão de Pessoas da Unimed do Brasil, responsável pela gestão do projeto. O papel da equipe de RH foi de acompanhar os trabalhos, facilitando o acesso da Growth Consultoria às pessoas, aos instrumentos e aos procedimentos de gestão adotados, colaborando no planejamento detalhado das etapas de trabalho, compartilhando decisões técnicas e absorvendo os aprendizados que permitirão a implantação, gestão e operação do Modelo. Federações e Singulares: Composto por representantes de algumas Unimeds de diferentes portes e regiões, foram responsáveis por grande parte da discussão, análise e elaboração do Modelo ao longo dos workshops de modelagem (eventos presenciais e lições de casa a distância entre os eventos). De forma geral, as principais atribuições deste grupo foram: Aplicar seu conhecimento do Sistema Unimed e das particularidades das Federações e Singulares no contexto do Projeto. Internalizar os conceitos transmitidos pela consultoria que embasam o Modelo. Analisar, refletir, discutir, revisar e validar as propostas da consultoria. Ter interface constante com Representantes das Singulares para: 12

16 Introdução - Mobilização dos profissionais para participarem ativamente da construção do Modelo. - Levantamento de fatores críticos de sucesso. - Transmissão dos conceitos que embasam o Modelo. - Transmissão, discussão e validação das propostas quanto ao Modelo. - Suporte ao entendimento e à reflexão em cada Singular. No quadro a seguir, estão as Unimeds patrocinadoras do Novo Modelo de Gestão de Pessoas por s e participantes do Grupo de Modelagem: Cooperativas Patrocinadoras Unimed do Brasil Confederação Nacional das Cooperativas Médicas Federação Unimed do Estado de São Paulo Federação do Estado de Santa Catarina Federação do Estado do Rio de Janeiro Federação Unimed do Paraná Federação Unimed do Ceará Federação Unimed Espirito Santo/Unimed Vitória Seguros Unimed Central Nacional Unimed Federação Interfederativa Unimed Equatorial/Unimed Sergipe Federação Interfederativa do Estado de Minas Gerais Federação das Unimeds dos Estados de Goiás e Tocantins Federação Intrafederativa Unimed Nordeste Paulista Unimed Maceió Unimed Belém Unimed Ribeirão Preto Unimed Belo Horizonte Unimed Santos Quadro 1: Federações e Singulares Patrocinadoras No quadro abaixo, seguem as Unimeds que contribuíram de forma técnica com a parte assistencial do novo modelo. Cooperativas Colaboradoras Técnicas Unimed Campinas Unimed Franca Unimed Rio Unimed Volta Redonda Unimed Fortaleza Unimed Paulistana Unimed Sorocaba Quadro 2: Singulares Colaboradoras Técnicas Singulares: As Singulares mobilizadas no projeto foram escolhidas por cada membro do grupo de modelagem para participarem de reuniões, com o objetivo de contribuir e fazer ajustes nas propostas, identificar os fatores críticos de sucesso do modelo e fornecer recomendações que contribuíssem para melhor aplicabilidade dos critérios no Sistema. 13

17 Introdução Além desses grupos, a equipe da Growth Consultoria teve o papel de trazer o referencial conceitual e metodológico utilizado no projeto, aplicando-o ao contexto do Sistema Unimed, estruturando soluções compartilhadas e repassando os aprendizados aos envolvidos. Como este documento está estruturado O Modelo de Gestão de Pessoas por s é apresentado em três partes. A parte 1 apresenta as bases conceituais e os três principais critérios utilizados na construção do Modelo: trajetórias de carreira, níveis de complexidade e competências. Na parte 2 descreve-se o funcionamento do Modelo, incluindo as regras do processo de avaliação e as interfaces do Modelo com outros processos de gestão de pessoas. Por fim, é apresentada, na parte 4, a estratégia de implantação do Modelo para o Sistema e o fluxograma que vai orientar a reflexão de cada Cooperativa sobre o caminho que deve percorrer para a implantação mais adequada. O documento encerra-se com as considerações finais. Anexo a este Manual está o documento Book de s, no qual estão as matrizes de complexidade e os detalhamentos das competências por níveis de complexidade em cada trajetória de carreira, além das evidências comportamentais (competências sem complexidade) das competências para cada trajetória de carreira. 14

18 Modelo de Gestão por s 1. Critérios

19 Modelo de Gestão por s 1. Critérios Critérios do modelo de gestão de pessoas por competências para o Sistema Unimed O conteúdo do Modelo de Gestão de Pessoas por s foi desenvolvido em uma reflexão específica para o Sistema Unimed, seguindo práticas de mercado relacionadas à gestão de pessoas. Portanto, embora sejam recomendadas adaptações nas Unimeds de acordo com seu contexto, estrutura e necessidades, é necessário usar intensamente os parâmetros concebidos de modo a possibilitar a integração da gestão de pessoas nas Unimeds. Para possibilitar a implantação do Modelo de Gestão de Pessoas por s nas Cooperativas do Sistema Unimed, são necessários três pilares fundamentais: os critérios, o manual orientativo e a capacitação do grupo de modelagem. São três os conceitos que embasam o Modelo, conforme demonstrado na figura abaixo. O primeiro deles são critérios sólidos e consistentes, os quais foram construídos junto ao grupo de modelagem ao longo do projeto, validados pelos dirigentes da Unimed do Brasil e serão apresentados neste capítulo. O segundo pilar é a capacitação do Grupo de Modelagem, foi feita ao longo de todo o processo de modelagem e reforçada com um evento final para preparação do grupo na implantação e aplicação do Modelo em suas Cooperativas. O evento final também foi importante para simular e esclarecer dúvidas sobre o processo de avaliação, elaboração do PDI e processo de feedback. Já o terceiro pilar é o Manual que detalha o conteúdo do Modelo e orienta a implantação. Os critérios concebidos para o Modelo de Gestão de Pessoas por s para o Sistema Unimed abrangem públicos de trajetórias profissionais, gerenciais e assistenciais. A seguir, serão apresentados os critérios do Modelo para os três públicos citados, na seguinte ordem: Trajetórias de carreira, Níveis de complexidade e s. Trajetórias de car reira Níveis de Complexidade s Figura 2: Pilares fundamentais para a implantação do Modelo no Sistema Unimed 15

20 1. Critérios 1. Trajetórias de carreira A abordagem desenvolvida para estruturar o Modelo de Gestão de Pessoas por competências envolve três principais conceitos norteadores. O primeiro deles é o conceito de Trajetórias de carreira, que consiste no agrupamento de posições de mesma natureza de trabalho e que, por isso, exigem de seus ocupantes competências semelhantes. Elas representam os caminhos naturais que os profissionais perseguirão ao longo de suas carreiras e não estão vinculadas necessariamente à estrutura organizacional, pois esta é dinâmica e pode mudar constantemente. Assim, o ideal é que a organização construa um modelo que não dependa diretamente da estrutura e seja mais perene. A figura a seguir ilustra as trajetórias de carreira estruturadas para o Sistema Unimed2. Gestão Soluções Corporativas Imagem Institucional Relacionamento Gestão em Saúde Enfermagem Multidisciplinar Diagnóstico e imagem Técnica Oper. Técnica Oper. Posições de Apoio Figura 3: Trajetórias de carreira para o Sistema Unimed 2. As carreiras assistenciais abarcam os profissionais voltados diretamente à prestação de serviços de saúde relacionados aos pacientes, com atuação em hospitais, clínicas e unidades de atendimento. Não estão contemplados profissionais médicos, em virtude da particularidade dessa carreira, que abrange outras variáveis e especificidades de atuação e relação de trabalho com a Organização. 16

21 1. Critérios As definições de cada uma das trajetórias, suas principais entregas e exemplos de áreas ou cargos que as compõem encontram-se a seguir. Trajetória Definição Principais Entregas Exemplo de Área/Cargo Gestão Responde pela definição e viabilização da estratégia organizacional por meio do estabelecimento de prioridades organizacionais, gestão de recursos e pessoas. Olhar sistêmico (organizacional). Garantia dos resultados organizacionais. Gestão de recursos e prazos. Gestão e desenvolvimento de pessoas. Atuação na esfera política da organização. No caso das Federações e Unimed do Brasil, atuação institucional. Posições de gestão, de diversas áreas da organização Soluções corporativas Responde pela estruturação e análise de informações e implementação de soluções corporativas para viabilizar e aprimorar processos internos e subsidiar a tomada de decisão. Técnico Melhoria de processos. Suporte ao cliente interno e externo. Operacionalização da estratégia e das funções finalísticas da organização. Operacional Suporte ao cliente interno e externo. Operacionalização de atividades diversas e estruturadas da organização. Analistas - Gestão de Pessoas, TI, Finanças/ Contabilidade, Jurídico, Planejamento e Qualidade, Sustentabilidade Assistentes e Auxiliares de toda a organização Imagem institucional Responde pelo posicionamento mercadológico, incluindo o fortalecimento, desenvolvimento e preservação da marca Unimed. Foco no público-alvo do segmento de saúde (concorrente, SUS, ANS). Preservação e fortalecimento da marca e do Sistema. Negociação. Fortalecimento do valor de produtos e serviços oferecidos pelo Sistema. Marketing, Comunicação, Relações institucionais, Eventos Vendas Comercial Relacionamento Responde pelo relacionamento e negociação com os públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e Unimeds, prestando atendimento de excelência, com eficiência e qualidade para garantir a satisfação de tais públicos. Técnico Relacionamento com os públicos da cadeia de prestação de serviços, clientes, cooperados e unimeds. Negociação. Viabilização de processos e procedimentos. Satisfação dos públicos relacionados (atenção e presteza no atendimento). Operacional Realização de procedimentos preestabelecidos com qualidade. Entendimento e atendimento das necessidades dos públicos envolvidos. Prestação de informações e soluções. Satisfação dos públicos relacionados (atenção e presteza no atendimento). Intercâmbio, Relacionamento com Unimeds e Prestadoras, Atendimento, Hospitais e Clínicas, Assessoria Médica, Autorizações, Ouvidoria Call-center, Pós-venda, Lojas/Cooperativas de Atendimento cont. 17

22 1. Critérios cont. Trajetória Definição Principais Entregas Exemplo de Área/Cargo Gestão de saúde Responde pela identificação de oportunidades, tendências e riscos relativos à sustentação da Cooperativa, com base na análise do ambiente (interno e externo), proposição e viabilização de soluções estratégicas. Monitoramento do segmento de saúde. Identificação de oportunidades, tendências e riscos. Proposição e viabilização de soluções. Inteligência da saúde. Gestão da saúde, Informações médicas, Novos negócios, Auditoria médica/enfermagem, Atuarial, OPME (parte técnica), Controladoria Enfermagem Responde pelo cuidado integral, individual e humanizado ao paciente, com foco na definição da melhor forma de atendimento para o quadro clínico identificado pelo médico. Atendimento integral e de qualidade ao paciente e acompanhante. Visão holística do paciente e visão geral do quadro clínico. Promoção, proteção, prevenção, reabilitação e recuperação da saúde. Preza pela segurança e bem-estar do paciente. Parceria junto a demais profissionais assistenciais no tratamento. Enfermeiros de diversas especialidades (clínicos, cirúrgicos etc.), Técnicos e Auxiliares Multidisciplinar Responde pelo cuidado humanizado ao paciente, articulando disciplinas assistenciais diversas com foco na prevenção, promoção e reabilitação da saúde no âmbito físico, emocional e social. Atendimento de qualidade. Visão holística do quadro clínico e seu entorno familiares e cuidadores, situação social e econômica etc. Propõe soluções de acordo com os protocolos estabelecidos na Cooperativa. Realização de terapias complementares de tratamento. Promoção, proteção, reabilitação e recuperação da saúde; prevenção de doenças. Foco no bem-estar. Orientação técnica sobre sua disciplina a demais profissionais assistenciais. Discussão dos casos e quadros clínicos dos pacientes com a equipe envolvida. Fisioterapeuta, Fonoaudiólogo, Nutricionista, Psicólogo, Assistente Social, Terapeuta ocupacional, Farmacêutico, Educador físico Diagnóstico e Imagem Responde pelos serviços de diagnóstico do quadro clínico do paciente, com foco na precisão, agilidade e qualidade dos resultados para apoio aos tratamentos e prevenção de doenças e infecções. Atendimento de qualidade. Utilização correta de equipamentos e realização de procedimentos com segurança. Obtenção de resultados com agilidade e de alta confiabilidade. Descrição dos resultados para posterior análise. Realização de pesquisas e experimentos. Biomédico, Bioquímico, Técnico de Radiologia, Técnico de Ressonância, Técnico de Tomografia e outros profissionais assistenciais de Laboratório e Centro de Diagnóstico Posições de apoio Responde pelo apoio geral/ logístico às diversas áreas e funções da Organização. Apoio geral/logístico. Relacionamento com públicos diversos. Qualidade no atendimento e realização dos serviços. Motorista, Copeira, Mensageiro, Recepcionista, Segurança, Profissionais da Portaria Quadro 3: Definições das trajetórias de carreira 18

23 1. Critérios Essas trajetórias de carreira foram estruturadas como base para que cada Cooperativa do Sistema Unimed se aproprie e verifique o grau de adequação para a sua Unimed. O modelo aqui descrito procura ser amplo o suficiente para poder abranger diferentes contextos e realidades, mas também específico na medida certa para conseguir caracterizá-las. Ao analisar as trajetórias apresentadas a fim de verificar se estão adequadas para sua realidade, a Cooperativa deve: Ler as definições das trajetórias e verificar se é possível identificar cada uma delas na organização. Listar as áreas/cargos/funções da Cooperativa e alocá-las em cada trajetória de carreira. -No quadro anterior, foram apresentados alguns exemplos de áreas e cargos que podem compor cada trajetória, porém se a organização tiver áreas que não aparecem no quadro de exemplos, não significa que ela não possa ser alocada em nenhuma trajetória de carreira. Deve-se entender a natureza de trabalho daquela área/ cargo/função, verificar quais são suas maiores interfaces, para quais áreas/funções seus profissionais migram naturalmente em termos de carreira, entre outros pontos que ajudarão na sua alocação. Para que essa decisão seja feita com maior grau de assertividade, recomenda-se entrar em contato com a Federação responsável ou com a Unimed do Brasil. -Caso a organização verifique que determinada trajetória de carreira não exista na organização, pois não percebe áreas/funções daquela natureza de trabalho, ela deve entrar em contato com a Federação responsável ou com a Unimed do Brasil para compartilhar o caso e, se o entendimento de não existência ou não necessidade for comum, ela poderá não utilizar a trajetória na Cooperativa. -É importante que a organização estude cada uma das áreas que possui e suas naturezas para alocá-las nas trajetórias de carreira desenhadas para o Sistema. Caso existam áreas que a Cooperativa esteja com dificuldade de alocar, pois acredita que deveria existir uma trajetória de carreira adicional, por exemplo, é importante que procure o apoio e a orientação da sua Federação ou Unimed do Brasil, pois o modelo foi concebido para abranger a diversidade de profissionais que atuam no Sistema. 2. Níveis de complexidade Além da definição das competências, Dutra (2001) aponta que o modelo de gestão de pessoas por competências deve incorporar o conceito de níveis de complexidade, que têm a função de diferenciar as atribuições e responsabilidades dos profissionais conforme seu desenvolvimento e maturidade. Assim, as descrições das competências são adequadas às responsabilidades de cada nível, desdobrando uma sequência de exigências crescentes e que demandam respostas cada vez mais elaboradas. A complexidade está associada a fatores como autonomia, responsabilidade e impactos das atividades desenvolvidas, ou seja, são os papéis assumidos pelo profissional na relação deste com a Organização. 19

24 1. Critérios Ainda sobre os níveis de complexidade, é importante ressaltar que os modelos tradicionais de Gestão de Pessoas são delineados, tendo como referência a descrição de cargos, caracterizada como um conjunto de tarefas e atividades a serem desempenhadas pelos seus ocupantes. Com a volatilidade dos cargos em um contexto global de constantes mudanças, uma nova forma de diferenciá-los associa-se à complexidade da entrega dos profissionais. Este referencial de nível de complexidade, por ser mais genérico, é mais estável no tempo. Assim, a expectativa desse conceito não é substituir a estrutura de cargos, mas sim complementá-la. A figura a seguir ilustra os níveis de complexidade estruturados para o Sistema Unimed. Cada um destes níveis possui uma descrição de suas principais atribuições e responsabilidades, que estão estruturadas de acordo com variáveis utilizadas para identificar sua complexidade. Gestão Soluções Corporativas Técnica Operacional Imagem Institucional Técnica Relacionamento Operacional Gestão em Saúde Estratégico Tático- Estratégico Tático V Operacional IV IV IV IV III III III III II II II Líder II I Assistente II I I Operacional III I Assistente I Operacional II Auxiliar Operacional I Posições de Apoio Figura 4: Níveis de complexidade das trajetórias profissionais e de gestão para o Sistema Unimed 20

25 1. Critérios A figura abaixo ilustra os níveis de complexidade das trajetórias de carreira assistenciais para o Sistema Unimed. Enfermagem Multidisciplinar Diagnóstico e Imagem III III III II II II I I I Técnico II Técnico I Técnico Técnico Auxiliar Auxiliar Auxiliar Figura 5: Níveis de complexidade das trajetórias assistenciais para o Sistema Unimed. As matrizes de todas as trajetórias encontram-se no Book de s. Assim como descrito no item de trajetórias de carreira, os níveis de complexidade também devem ser analisados e adequados para cada Unimed que realizar a implantação do Modelo, com a ressalva de evitar modificações, pois essas mudanças podem desbalancear o processo e impossibilitar a análise de resultados entre Cooperativas do Sistema Unimed, já que os critérios estarão diferentes. Ao analisar os níveis de complexidade, a Cooperativa deve: Ler as matrizes de complexidade e verificar se é possível identificar cada um dos níveis na organização. - Dependendo da estrutura da organização, porte, produtos e serviços e especificidades do contexto/mercado, a existência de alguns níveis que foram caracterizados pode não se aplicar à realidade da Cooperativa. Por exemplo, podem existir Unimeds que não precisem de especialistas (profissionais no último nível de complexidade das trajetórias profissionais) por não demandarem essa complexidade de atuação em seu contexto. Já outras podem não demandar profissionais do nível de Assistente em determinada trajetória, também por não demandarem esse tipo de atuação. Essas situações podem ocorrer, então, nas extremidades das carreiras. As Unimeds que perceberem esse tipo de situação devem contatar sua Federação ou Unimed do Brasil para discutir e decidir o melhor encaminhamento quanto à manutenção ou não do nível. - Como já abordados anteriormente, os níveis de complexidade estruturados para o Sistema Unimed estão de acordo com as práticas de mercado, as características do Sistema e têm o objetivo de definir um padrão para a organização. Portanto, embora tecnicamente seja possível realizar ajustes, é desejável que não haja mudanças para que não se perca a possibilidade de comparação entre as Cooperativas do Sistema Unimed. 21

26 1. Critérios Verificar todos os cargos existentes na organização e alocá-los nas trajetórias de carreira. Ressalta-se que, apesar de terem sido citados alguns exemplos de áreas que podem estar alocadas em determinadas trajetórias de carreira, alguns cargos podem não ter a mesma natureza de trabalho dos outros cargos da área, logo podem não estar na mesma trajetória. Assim, torna-se necessário listar todos os cargos e fazer a alocação e correspondência de cada um para cada nível de complexidade. - O De-Para dos cargos para cada nível de complexidade deverá ser feito cuidadosamente. - Caso a organização tenha um Plano de Cargos e Salários estruturado, recomendamos utilizar os grades salariais para fazer a alocação dos cargos nos níveis. É comum determinado nível de complexidade abranger cargos de mesmo grade salarial ou de até dois diferentes grades. Isso ocorre porque a metodologia de pesagem de cargos aloca cada um deles de acordo com variáveis que medem suas atribuições e que são similares às variáveis utilizadas para descrever os níveis de complexidade do Modelo de Gestão de Pessoas por s (matrizes de complexidade). - Em caso de dúvidas neste processo de alocação, recomendamos fazer uma análise qualitativa, para verificar a estrutura de carreira dos cargos (no caso de organizações que não tenham estrutura, verificar o que se recomenda no Fluxograma, no capítulo 3 - Implantação do Modelo). Esta análise pode ser feita com base nas atribuições e responsabilidades de cada cargo para verificar quais níveis de complexidade estão mais parecidos ou associados nos quais poderá ser alocado. É importante entender o papel de cada cargo e não alocá-lo apenas pela nomenclatura, pois um Analista Júnior de Finanças de determinada Cooperativa, por exemplo, pode estar no nível I da Trajetória Soluções Corporativas, enquanto o Analista Júnior de Finanças de outra Cooperativa pode estar no nível II da mesma trajetória. Essas diferenças podem acontecer em virtude de alguns fatores específicos da organização, por exemplo, porte/tamanho, peso ou influência política da área no contexto da Cooperativa, grau de estruturação das políticas e práticas da área, entre outros. - Caso a análise qualitativa aponte que o cargo deveria estar em outro nível de complexidade, mesmo que o grade salarial pareça mostrar o contrário, existe uma possibilidade de encaminhamento. Deve-se alocar o cargo no nível de complexidade correspondente ao seu grade salarial e esperar o primeiro ciclo de avaliação, para verificar se foi possível avaliá-lo naquele nível ou se foram verificadas inconsistências, que podem apontar a alocação indevida e necessidade de reajuste. - No caso de Cooperativas que não tiverem o Plano de Cargos e Salários estruturado, o de-para deve ser realizado com base na análise qualitativa explicada anteriormente e, em caso de dúvidas, a área de Gestão de Pessoas pode fazer uma análise junto ao gestor daquele cargo para verificar a melhor alocação. Deve-se levar em consideração que, em alguns casos, o gestor pode enviesar a alocação do cargo, podendo direcionar a alocação para um nível acima ou abaixo do qual ele deveria estar. Neste caso, a área de Gestão de Pessoas deve assumir um senso crítico no momento da alocação. Essas análises são importantes e necessárias, mas reforça-se que o desenho apresentado foi baseado não só em estudos do Sistema Unimed, como também em tendências e experiências de mercado. Logo, as recomendações de análise e adaptações listadas anteriormente têm como objetivo apoiar e fortalecer os profissionais da área de Gestão de Pessoas da Cooperativa, de modo a conciliar o modelo a seu contexto organizacional. 22

27 1. Critérios 3. s No âmbito do modelo de gestão de pessoas proposto para o Sistema Unimed, entende-se por competência o conjunto de contribuições ou entregas do profissional para a Organização, resultante da mobilização do repertório individual de qualificações (como conhecimentos, habilidades e experiências) em determinado contexto, considerando as diretrizes estratégicas e competências da Empresa (Dutra, 2001). Dutra (op. cit.) sugere que as competências devem traduzir não apenas mensagens que derivam da estratégia, valores e competências da Organização, mas também entregas e contribuições relacionadas ao papel a ser desempenhado pelos profissionais. A figura a seguir apresenta as competências estruturadas para o Sistema Unimed. Gestão Soluções Corporativas Imagem Institucional Relacionamento Gestão em Saúde Enfermagem Multidisciplinar Diagnóstico e imagem Técnica Oper. Técnica Oper. Intercooperação Foco no Cliente Foco em Resultados Melhoria Contínua Gestão de Conhecimento Comunicação Inteligência Emocional Negociação Atuação Estratégica Negociação Atuação Sistêmica Gestão de Pessoas Foco em Segurança Assumir Responsabilidade/ Tomada de Decisão Assumir Responsabilidade/Tomada de Decisão Figura 6: s para o Sistema Unimed Cada competência é composta por um conjunto de mensagens. A redação das mensagens é um aspecto importante, uma vez que possibilita a compreensão uniforme do significado das competências, reduzindo a subjetividade e possibilitando a aplicação dos critérios do Modelo de forma homogênea, tanto pelos gestores como pelos demais profissionais. Essas definições são apresentadas no próximo quadro. 23

28 1. Critérios Intercooperação Definição Estabelecer e manter relacionamentos e parcerias e trabalhar de forma integrada e cooperativa, com foco na manutenção de clima organizacional favorável. Foco no cliente Estabelecer relacionamentos de proximidade, empatia e confiança com os clientes para entender e atender às demandas com qualidade e garantir sua satisfação. Inclui a análise e priorização de atendimentos para assegurar o cumprimento dos prazos acordados. Foco em resultados Apresentar comprometimento no alcance de objetivos e metas com eficiência e qualidade. Inclui o planejamento e monitoramento de recursos e prazos. Melhoria contínua Identificar problemas e oportunidades e propor soluções e encaminhamentos adequados e inovadores, utilizando novas formas de pensar e agir. Gestão do conhecimento Aplicar e compartilhar conhecimentos e experiências que contribuam para a criação de ambiente propício à aprendizagem contínua. Envolve a postura reflexiva sobre o autodesenvolvimento e capacitação profissional permanente. Comunicação Comunicar informações relevantes de forma clara, objetiva e compreensível, utilizando de forma eficaz as ferramentas de comunicação da organização. Inteligência emocional Lidar com as pressões, obstáculos e mudanças associadas ao trabalho, resistindo a possíveis situações de frustração e conflitos com otimismo e positividade. Negociação Negociar com foco na obtenção de resultados positivos para todos os envolvidos e influenciar pessoas e decisões. Atuação sistêmica Atuar a partir da compreensão do funcionamento das áreas, da Cooperativa, do Sistema Unimed e do mercado/setor da organização. Inclui a compreensão de seu papel no todo e consequentes impactos. Atuação estratégica Definir e disseminar estratégias e planos de ação alinhados às necessidades e objetivos organizacionais, com base em uma visão ampla e de futuro. Inclui atuar com foco na evolução e sustentabilidade do Sistema Unimed. Gestão de pessoas Orientar o desenvolvimento dos profissionais e formar sucessores, atribuindo desafios e responsabilidades para os colaboradores. Inclui cultivar um ambiente motivador, no qual as pessoas desejam fazer o seu melhor em prol dos objetivos da organização. Foco em segurança Orientar continuamente suas ações com foco e precisão para oferecer condições seguras para todos os pacientes, familiares, clientes e colaboradores e prevenir infecções, acidentes e incidentes de qualquer natureza no ambiente de trabalho. Assumir responsabilidade e tomada de decisão Assumir a responsabilidade por suas ações, decisões e consequentes desdobramentos, manifestando opiniões e contribuições. Inclui a tomada de decisões assertivas e transparentes, baseada na análise de riscos compartilhados. Quadro 4: Definições das competências 24

29 1. Critérios Assim como outros critérios do Modelo citados anteriormente, as competências também devem ser analisadas, porém não com relação à definição ou nome dado a elas, mas sim quanto ao número de competências e as prioridades de desenvolvimento que a Cooperativa quer ter. Em alguns casos, a organização pode ter uma ou mais competências já bem desenvolvidas, que foram apresentadas no quadro anteriormente. Então, poderá optar por não incluí-las na avaliação de seus profissionais, já que não são o foco naquele momento. Por exemplo, determinada Cooperativa pode ter a competência Gestão do Conhecimento muito bem disseminada e internalizada e, para facilitar o uso do Modelo, acredita que não deve incluir esta competência em sua Cooperativa. Nesse sentido, a organização pode priorizar outras competências como foco de avaliação, acompanhamento e desenvolvimento de seus profissionais. Recomenda-se a utilização de cinco a sete competências no processo de gestão de desempenho por competências, pois este número não sobrecarrega o processo e também não deixa poucas mensagens como foco de desenvolvimento na organização. Detalhamento das competências por níveis de complexidade A entrega esperada dos profissionais em cada competência é descrita de forma detalhada por nível de complexidade, traduzindo as atribuições e responsabilidades a serem exercidas por eles. Esse detalhamento corresponde ao desdobramento das mensagens de cada uma das competências, de acordo com o grau de exigência estabelecido para o respectivo nível. Ao analisar cada frase do detalhamento, é possível perceber que parte das mensagens tem poucas alterações entre os níveis as partes relacionadas ao significado das competências. Já o restante da frase, no qual se percebe uma diferença de atribuições, em níveis crescentes, diz respeito à complexidade. Espera-se, por exemplo, que um profissional que esteja no nível III possa entregar para a Unimed o que está estabelecido para seu nível além do que está estabelecido para os níveis anteriores de carreira (níveis I e II), pois a exigência sobre os profissionais aumenta a cada passo. O documento Book de s contém os detalhamentos de competências para as trajetórias de carreira desenhadas para o Sistema Unimed. 25

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31 Modelo de Gestão por s 2. Funcionamento do Modelo

32 2. Funcionamento do Modelo 1. Processo de gestão por competências O processo de gestão por competências constitui-se como elemento essencial para a dinâmica de funcionamento do Modelo. Ressalta-se que uma das fases deste processo é a avaliação por competências, porém o processo é mais amplo, englobando desde a preparação e contratação de expectativas entre avaliado e avaliador até o acompanhamento próximo do profissional pelo gestor durante todo o ciclo. Esta última etapa é muito importante durante o processo, pois é nela que acontecem de fato as oportunidades de desenvolvimento do profissional, nas quais o gestor deve estar próximo para verificar as evoluções, orientar e dar dicas sobre possíveis correções e possibilidades de melhoria. O processo de gestão de desempenho terá como base as competências descritas por nível de complexidade em cada trajetória de carreira do Sistema Unimed. Embora os resultados do processo de gestão de desempenho por competências possam subsidiar as decisões sobre gestão de pessoas em Treinamento e Desenvolvimento, Carreira e Sucessão e Remuneração Fixa, o Modelo não prevê qualquer associação automática entre a avaliação e essas consequências. Essa é uma forma de evitar que sejam estimulados vieses no processo avaliativo, mantendo-o o mais próximo possível de retratar o grau de contribuição das pessoas para a organização e de registrar seus pontos fortes e suas oportunidades de melhoria para estimular o seu processo de desenvolvimento. A seguir, serão detalhadas as principais etapas do processo de gestão de desempenho por competências. Fluxo de avaliação O fluxo de Avaliação por s é formado por cinco etapas distintas, que envolvem diferentes grupos e papéis, de acordo com a figura a seguir: 1. Comunicação/ Alinhamento de expectativas 2. Processo d e Avaliação 3. Calibração 1. Avaliação (recontratação de expectativas) 5. Acompanhamento com feedbacks no dia a dia 4. Reunião Presencial: Feedback + PDI Figura 7: Fluxo de avaliação por competências 27

33 2. Funcionamento do Modelo A primeira etapa, no caso do primeiro ciclo de avaliação, consiste na comunicação do Modelo e todos os seus componentes de forma mais detalhada e o alinhamento de expectativas entre avaliadores e avaliados. Do segundo ciclo em diante recomenda-se uma comunicação referente a prazos e etapas sobre o processo como um todo, já que as informações mais detalhadas, conceituais e explicativas foram dadas no primeiro ciclo, além da pactuação de expectativas e de desempenho esperado entre gestor e colaborador. Após o momento de pactuação de expectativas, acontecerá todo o processo de acompanhamento do profissional na realização de suas atribuições e responsabilidades, que antecede a etapa de avaliação. A segunda etapa3 consiste na avaliação das competências do profissional por parte do gestor imediato, assim como na autoavaliação realizada pelo colaborador. Quando possível, recomenda-se que o avaliador consulte outros gestores que puderam observar o trabalho e a atuação do profissional para ampliar suas percepções e fazer uma análise com maior embasamento. Recomenda-se que a autoavaliação e a avaliação do gestor sejam feitas paralelamente, mas sem que o gestor tenha acesso a autoavaliação do colaborador neste momento para não influenciar em sua reflexão. Na etapa seguinte, acontece a calibração, na qual é possível escolher duas opções. Na primeira opção, o gestor mediato (gestor do avaliador) analisa a consistência da avaliação feita pelo gestor imediato orientando-o quando for necessária a realização de ajustes. Na segunda opção, a unidade também pode optar por realizar comitês com gestores pares, com o acompanhamento de profissionais de recursos humanos, com o objetivo de analisar a consistência das avaliações e recomendar ações de intervenção ou melhorias a partir dos dados obtidos. Essa fase do processo é importante para balancear as avaliações e possibilitar maior consistência e uniformidade nos resultados. Feitas as alterações, o gestor mediato encerra esta fase validando a avaliação. Na quarta etapa, o gestor imediato tem acesso à autoavaliação do profissional para que possa se preparar para a reunião de feedback. O objetivo da reunião é promover um espaço de diálogo estruturado entre gestor e colaborador para que possam discutir os pontos fortes e as possibilidades de melhoria do avaliado com a construção de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Um ponto a ser observado é que, apesar de este ser o momento de conversa formal estipulado pela Organização, não significa que deva ser o único a acontecer. Ao contrário, recomenda-se que esse processo seja constante e que gestor e profissional realizem diversas reuniões e conversas de feedback ao longo do ano. Dentro desse cenário, o momento da Avaliação por s deve ser considerado como a formalização desse diálogo contínuo e, sobretudo, como espaço estruturado para discussões mais amplas sobre o desenvolvimento do profissional e expectativas de carreira. 3. Foi solicitada a possibilidade de algumas unidades implantarem a avaliação de pares. Neste caso, ressalta-se que só é possível um profissional verificar e avaliar o desempenho do outro em termos de atribuições e responsabilidades quando ele estiver atuando em níveis de complexidade acima, pois tem uma visão mais ampla e crítica do que deve ser analisado. Logo, caso a unidade adote avaliações feitas pelos pares, ela deve ser apenas comportamental, com base nas evidências comportamentais das competências estruturadas para o Sistema Unimed (apresentada em documento separado Book de s). 28

34 2. Funcionamento do Modelo Na construção do PDI, gestor e avaliado estabelecerão, em conjunto, ações prioritárias para o desenvolvimento do profissional ao longo do ciclo. Passado o período de um ano, a quinta e última etapa refere-se à avaliação dos resultados obtidos no processo e a preparação de um novo ciclo. Papéis dos envolvidos Durante o processo avaliativo, os diversos profissionais da organização terão diferentes papéis a serem desempenhados. O avaliador, além de se reunir com o avaliado para o alinhamento de expectativas e de realizar a avaliação em si, tem o papel de acompanhar o avaliado ao longo do ciclo. Esse acompanhamento próximo é importante para facilitar o registro de fatos e evidências que possam apoiar a avaliação seguinte, assim como reunião de feedback e o desenvolvimento do PDI. Os profissionais que exercem a gestão de outros gestores (gestores mediatos) terão o papel de analisar e validar as avaliações feitas por seus gestores. Esse papel é importante para minimizar a ocorrência de avaliações tendenciosas, alinhar o padrão de exigência da área, além de possibilitar ao gestor mediato uma visão ampla do contexto de toda a equipe. Por fim, é importante destacar que o envolvimento da equipe de Gestão de Pessoas em todo o processo é fundamental. Ela é a responsável por conduzir e acompanhar a evolução das etapas, verificando a coerência dos resultados das avaliações, subsidiando gestores e analisando demandas coletivas para a construção de programas corporativos de desenvolvimento. Escala e pontuação da avaliação Para a avaliação de cada competência, foi definida uma escala de avaliação de 4 pontos apresentada no quadro a seguir. Escala Supera (S) Definição O avaliado supera os critérios avaliados, pois apresenta as características descritas com padrão de excelência diferenciado ou, além de atender todas as exigências de seu nível, já atende ou está próximo de atender as atribuições do nível posterior. Atende (A) O avaliado demonstra pleno atendimento dos critérios definidos para seu nível de complexidade, de forma constante e consistente. Atende parcialmente (AP) O avaliado atende parte das exigências feitas para o nível. Encontra-se em processo de desenvolvimento ou seu grau de atendimento oscila com relação à complexidade requerida. Não Atende (NA) O avaliado não atende aos critérios estabelecidos para o nível ou está mais próximo da atuação esperada para o nível anterior de complexidade ou, ainda, quando não manifesta as características comportamentais descritas na frase avaliada. Quadro 5: Conceitos da escala de avaliação 29

35 2. Funcionamento do Modelo Cada conceito da escala apresentada possui um valor numérico correspondente (NA = 0, AP= 1, A = 2, S = 3) para que possam ser elaborados relatórios (com tabelas e gráficos, por exemplo). Porém, é recomendável que esses valores não sejam explicitados durante a avaliação para que o processo não seja focado na nota, mas sim no desenvolvimento dos profissionais e na exploração dos conceitos apresentados. Ao final da avaliação, é possível identificar o posicionamento do profissional em relação às expectativas de suas entregas por meio da média aritmética da avaliação de todas suas competências. O quadro a seguir mostra um exemplo da aplicação das escalas e da média final. Trajetória Soluções Corporativas (Nível 2 - Pleno) Avaliação Atribuições e Responsabilidades NA (0) AP (1) A (2) S (3) Média Foco em resultados 1. Alcança as metas e os objetivos estabelecidos para os processos/projetos que conduz com eficiência e qualidade, coordenando operacional e tecnicamente profissionais da equipe. 2. Assegura o cumprimento dos prazos dos processos sob sua responsabilidade e contribui no planejamento dos projetos e atividades da área, integrando-os com demais iniciativas da organização. x x 1,5 Inteligência emocional 1. Lida positivamente com as pressões que podem interferir nos resultados dos processos em que atua. 2. Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo e maturidade em situações de mudança, superando obstáculos relacionados aos processos em que atua. x x 2,5 Quadro 6: Exemplo de preenchimento de formulário de avaliação (1,5 + 2,5)/2 = 2 Cada pontuação estará enquadrada em uma faixa de resultado, conforme exemplo a seguir, no qual o avaliado estaria na faixa Atende, pois o resultado de sua pontuação no quadro anterior foi 2. Faixas dos resultados da avaliação Faixa Valores Supera (S) > = 2,5 a 3 Atende (A) > = 2 a < 2,5 Atende Parcialmente (AP) > = 1 a < 2 Não Atende (NA) De 0 a < 1 Quadro 7: Faixas de resultado da avaliação 30

36 2. Funcionamento do Modelo Estabelecimento de pesos na avaliação por competências É comum existirem dúvidas sobre a possibilidade de se definir e aplicar pesos diferentes para cada competência na avaliação. No entanto, existem algumas ressalvas sobre este processo, pois para dar ênfase à determinada competência, deve-se tirar parte do peso de outra, o que pode gerar dúvidas, discordâncias e desbalanceamentos sem fundamento. Adicionalmente, a importância de determinada competência pode não ser comum para toda a organização, visto que pode depender do momento de determinada área/processo e da criticidade do seu papel na organização. A recomendação é que os focos das competências sejam dados nas ações decorrentes da aplicação do modelo, de acordo com uma análise sobre pontos de desenvolvimento organizacionais e seu contexto, além de necessidades atuais. Portanto, é preferível trabalhar a intensidade de aplicação da competência na escolha e nos tipos de ações do que na definição de pesos. Análise dos resultados da avaliação Após a realização das avaliações, é possível realizar diversas análises, tanto com foco individual quanto coletivo. A análise individual por competência permite um direcionamento específico das necessidades de cada colaborador, tanto para trabalhar o desenvolvimento daquelas competências nas quais o resultado foi Não Atende ou Atende Parcialmente quanto para buscar situações a fim de fortalecer e consolidar os pontos fortes identificados. Os gráficos a seguir mostram um exemplo de análises individuais da avaliação de dois profissionais diferentes. Colaborador 1 Colaborador 2 Intercooperação Intercooperação Negociação 3 2 Atuação Sistêmica Negociação 3 2 Atuação Sistêmica Inteligência Emocional 1 0 Comunicação Inteligência Emocional 1 0 Comunicação Melhoria Continua Gestão do Conhecimento Melhoria Continua Gestão do Conhecimento Foco no Cliente Foco em Resultados Foco no Cliente Foco em Resultados Resultado colaborador Atendimento Pleno Resultado colaborador Atendimento Pleno Figura 8: Exemplos de gráficos para análise dos resultados individuais da avaliação por competências Também é possível analisar a evolução do mesmo profissional de um ciclo de avaliação para um ciclo posterior. A seguir, exemplifica-se essa mudança de atuação, destacando a média global do profissional de um ciclo para o outro. 31