DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE INSTRUMENTO PARA A AVALIAÇÃO DE CRITICIDADE DE PROCESSOS IMPACTADOS

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1 DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE INSTRUMENTO PARA A AVALIAÇÃO DE CRITICIDADE DE PROCESSOS IMPACTADOS Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional Eduardo Silva eduardo.silva@eletrobras.com José Rodrigues de Farias Filho rodrigues@labceo.uff.br Resumo: Este estudo tem como objetivo desenvolver um modelo de instrumento para a avaliação de criticidade de processos impactados pela estratégia, de forma a identificar aqueles processos que mais contribuem para a execução da estratégia. A partir da descoberta desses processos, as decisões decorrentes da priorização e seleção de iniciativas de melhoria dos mesmos terão maior foco na geração de valor sustentável. Após a revisão da literatura, foram identificados três elementos estruturantes do modelo de instrumento de avaliação de criticidade de processos: as perspectivas de desempenho e valor de Burlton, os critérios baseados no modelo de maturidade de processos de Hammer e o método de apoio à decisão Borda. O estudo de caso foi escolhido como a metodologia de pesquisa. O instrumento proposto foi aplicado na Diretoria de Administração da Eletrobras, para avaliar a criticidade de dezesseis processos impactados pelos objetivos e demandas estratégicas. O questionário foi respondido por 30 empregados de áreas Clientes e Provedoras de Serviços da Diretoria de Administração, e da área de Gestão por Processos. Os resultados obtidos evidenciaram forte relação entre os processos críticos elencados no primeiro quartil com o cenário atual enfrentado pela organização, ratificando a aplicabilidade do instrumento. Palavras-chaves:

2 1 INTRODUÇÃO Diante das mudanças regulatórias e do aumento da concorrência no setor elétrico brasileiro, torna-se fundamental diferenciar-se dos demais competidores e obter uma vantagem competitiva sustentável. E, entendendo que o diferencial competitivo é resultado de uma estratégia clara e que o maior desafio não é a formulação, mas a execução da estratégia, torna-se necessário trabalhar o alinhamento dos recursos organizacionais à estratégia, incluindo o alinhamento dos processos. O alinhamento estratégico e a coordenação das iniciativas devem assegurar que a execução dos processos represente a operacionalização da estratégia da organização. Hammer (2007) afirma que, em praticamente todo setor, empresas de todo porte registraram extraordinários avanços em custo, qualidade, velocidade, rentabilidade e em outras áreas vitais, ao focar, medir e reformular processos internos e de interação com o cliente. É recomendado, então, que, na implantação e no desenvolvimento da Gestão Orientada por Processos em cada empresa, os envolvidos tenham em mente quais processos podem dar maior contribuição para a estratégia e, consequentemente, para o sucesso da organização. A presente pesquisa tenciona dar início a tal levantamento com um estudo de caso, realizando uma análise da percepção dos especialistas da organização estudada sobre os processos críticos para a execução da estratégia, com vistas a analisar a relação de tais processos aos respectivos objetivos estratégicos. 2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA A Eletrobras é uma Holding de capital aberto, controlada pelo governo brasileiro que lidera doze subsidiárias, entre empresas de geração, transmissão e

3 distribuição, uma empresa de participações e um centro de pesquisa, além de deter metade do capital de Itaipu Binacional. Em 2008, teve início um processo de reorganização e reposicionamento estratégico das empresas Eletrobras, por meio da concepção de um amplo programa de melhoria da gestão, que reuniu as orientações necessárias para uma visão de futuro alinhada com o novo ambiente institucional do setor elétrico brasileiro, com foco na eficiência empresarial, na sustentabilidade e na obtenção dos melhores resultados para as diversas partes interessadas. Seu principal objetivo foi dar às empresas uma estrutura de gestão corporativa integrada e transparente e garantir competitividade na operação e na expansão da oferta de energia elétrica, no Brasil e no exterior. Em 2009, iniciou-se a concepção de plano estratégico para as empresas Eletrobras. No primeiro momento, foi realizada a análise do ambiente externo e interno, onde foram constatadas, entre outros itens, baixa eficiência operacional, competitividade e rentabilidade da companhia em comparação com outras empresas do setor. Ao final, foram elencados vários objetivos estratégicos, entre os quais um específico para a Implantação de um novo modelo de gestão empresarial e organizacional que garantisse atuação integrada, rentável e competitiva. Adicionalmente, esse objetivo foi desdobrado na estratégia associada Adequar a Estrutura do Sistema, os Processos Organizacionais e os Projetos a um Novo Paradigma de Custos e Eficiência (ELETROBRAS, 2010). Uma das iniciativas para operacionalizar a estratégia associada citada foi a implantação da Gestão Orientada por Processos (GOP) nas empresas Eletrobras. A partir de um modelo conceitual da Gestão Orientada por Processos concebido pelas próprias empresas, foram estruturadas três camadas de atuação: Governança de Processos, Gestão de Melhoria e Inovação de Processos e Gestão dos Processos no Dia a Dia.

4 Em relação à camada Governança de Processos, esta tem por objetivo alinhar a Cadeia de Valor da organização à Estratégia e priorizar os projetos de melhoria de processos que agregarão maior valor ao negócio, monitorando-os ao longo de sua execução, bem como o desempenho após o término das ações de melhoria.

5 3 OBJETIVO O objetivo deste estudo é desenvolver um modelo de instrumento para a avaliação de criticidade de processos impactados pela estratégia, de forma a identificar aqueles processos que mais contribuem para a execução da estratégia, subsidiando a priorização e a seleção das iniciativas de melhoria de processos. 4 REVISÃO DA LITERATURA 4.1 MODELO DE MATURIDADE HAMMER O modelo de maturidade de processo e empresarial (PEMM), desenvolvido por Hammer (2007), é um arcabouço que ajuda a empresa a entender, formular e avaliar iniciativas de transformação centradas em processos. O modelo é estruturado a partir de dois grupos distintos de características necessárias para o desempenho excepcional de processos: as capacidades organizacionais e os viabilizadores de processos. As capacidades organizacionais avaliam quão favorável é o ambiente organizacional da empresa para as práticas de Gestão Orientada por Processos, verificando quatro áreas principais: liderança, cultura, conhecimento e governança. Primeiro, seus altos executivos devem estar comprometidos com a abordagem ao processo, já que as melhorias exigem vastas mudanças organizacionais que costumam enfrentar resistência da hierarquia abaixo. Segundo, somente uma organização, cuja cultura preze o cliente, o trabalho em equipe, a imputabilidade pessoal e a disposição em mudar, será capaz de empreender melhorias em seus processos. Terceiro, a empresa deve ter gente com qualificação, ou conhecimentos, para promover a melhoria. Por último, deve contar com mecanismos para reger projetos e iniciativas de melhoria.

6 CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS LIDERANÇA CULTURA CONHECIMENTO Conscientização Alinhamento Conduta Estilo Trabalho em equipe Foco no cliente Responsabilidade por resultados Postura em relação à mudança Pessoal Metodologia Modelo do processo GOVERNANÇA Imputabilidade por desempenho Integração Quadro 7 - Capacidades organizacionais do modelo de Hammer Fonte: Adaptado de Hammer (2007) Já os viabilizadores de processos avaliam as condições de cada processo e determinam o potencial de alto desempenho que estes terão ao longo do tempo. Hammer (2007) afirma, ainda, que os viabilizadores são interdependentes, já que a ausência de um torna os demais ineficazes. Ao todo, o modelo contém cinco viabilizadores estruturados da seguinte forma: Viabilizador Desenho Executores Responsável Infraestrutura Métricas Escopo Trata do alcance do processo tal como formulado, incluindo como está formalizado o desenho do processo e seus procedimentos, definindo quem executa o quê, em que ordem, em que lugar, sob quais circunstâncias, com que informação e com que grau de precisão. Avalia se aqueles que operam o processo têm a capacitação, o conhecimento e a conduta adequada, já que sem isso, serão incapazes de implementar o desenho do processo. Verifica se há um alto executivo com responsabilidade e autoridade para garantir que o processo entregue os resultados esperados, evitando a perda de rumo. Trata como a infraestrutura, incluindo a tecnologia da informação e sistemas de recursos humanos estão alinhados para respaldar o processo, evitando sabotagem no desempenho do processo. Avalia a definição e o monitoramento dos indicadores certos para avaliar o

7 desempenho do processo ao longo do tempo, direcionando o processo para produzir os resultados certos. Quadro 8 - Escopo dos viabilizadores de processos Fonte: Adaptado de Hammer (2007) O modelo de maturidade de processos de Hammer estabelece quatro níveis progressivos de potência de viabilizadores de processos (P-1, P-2, P-3 e P-4), detalhados em 13 componentes, sendo que, quanto mais potente for o viabilizador, melhores serão os resultados que o processo poderá produzir de modo sustentável. O questionário apresenta os quatro níveis de maturidade do processo nas colunas. Nas linhas estão listados os cinco viabilizadores e os 13 componentes desdobrados, com declarações associadas a cada grau de maturidade. Durante a realização da pesquisa, o avaliador deverá escolher, para cada um dos 13 componentes, a declaração que mais reflete a realidade do processo, derivando assim o nível de maturidade de cada viabilizador e, ao final, do processo como um todo.