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1 MBA Finanças e Controladoria Disciplina: Sistemas de Avaliação de Desempenho Professor: Helvidio Prisco Ricardo de Albuquerque Junior E mail: hprisco@fdc.org.br

2 Mini Currículo do professor Formado em economia UFMG, MBA UNA em Finanças, Mestrado em Economia UFMG, Doutorando em Economia UNICAMP. FUNDAÇÃO DOM CABRAL Professor das cadeiras de Macroambiente, Finanças e Estratégia dos programas de desenvolvimento de competências gerenciais para varias empresas e EAD para o curso de MBA, e Economia de Empresas, Mercados Globais, Custos, Orçamento e Finanças para os cursos de Especialização em Gestão de Negócios. UNIVERSIDADE ANCHIETA Professor da cadeira de Economia e Finanças Empresariais do Curso de MBA em Administração de Comercio Exterior, Marketing, Finanças e Pequenas e Médias Empresas. TREVISAN ESCOLA DE NEGÓCIOS Professor da cadeira de Economia, Microeconomia, Mercados Financeiros e de Capital, e Cenários Econômicos e Economia Aplicada ao Esporte no MBA. UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO Professor das cadeiras de economia: de empresas, industrial, brasileira, de custos e internacional. FACULDADE TABOÃO DA SERRA Professor da cadeira de Administração Financeira II no curso de Comercio Exterior e Economia e Gestão Financeira no MBA Empresarial.

3 Apresentação da Disciplina Sistemas de Avaliação de Desempenho Justificativa: Compreender os fundamentos econômico-financeiros da dinâmica competitiva empresarial, enfatizando as características e os condicionantes da estratégia corporativa. Objetivo: Análise da performance Análise dos demonstrativos financeiros Conceito de indicadores de desempenho Indicadores de desempenho Interdisciplinaridade Disciplina relacionada com as disciplinas de finanças e estratégias.

4 É importante informar aos alunos a correlação da sua disciplina com os módulos do curso. MBA EM FINANÇAS E CONTROLADORIA MÓDULOS 1º Módulo Fundamentos Básicos HORAS Contabilidade Financeira e IFRS 30 Cálculo Financeiro- aplicados 20 Métodos Quantitativos Aplicados 20 Cenários Econômico 10 Planejamento Tributário 20 Direito Empresarial 20 Subtotal 120 2º Módulo de Finanças Corporativas Gestão de Finanças Empresariais 30 Avaliação de Empresas - Valuation 30 Mercado Financeiro e Derivativos 30 Decisões de Fin. Estr. de Capital 30 Subtotal 120 3º Módulo de Controladoria e Gestãao Empresarial Gestão Esrtatégica de Custos 30 Planejamento Estratégico 10 Orçameto Empresarial 30 Sistemas de avaliação de desempenho 20 Marketing Empresarial 20 Negociação Empresarial 10 Total 120 4º Metodoolgia da Pesquisa-on-line 40 TOTAL GERAL 400

5 Referências Bibliográficas Bibliografia básica: ROSSETTI, José Paschoal, PIRES, Sérgio Eustáquio Pires, MOTA, Haroldo e outros Finanças Corporativas - Editora Campus Elsevier 2007 BRASIL - Haroldo Vinagre - Gestão Financeira das Empresas - Ed. Qualitymark KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A estratégia em ação balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,1997. Bibliografia complementar: ROSS Stephen A - Administração Financeira (Corporate Finance ) - Ed. Atlas 2005 MONTGOMERY, C. A., PORTER, M. E. Estratégia a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, SINK, D. S., TUTTLE, T. C. Planejamento e Medição para a performance. Rio de Janeiro: Ed. QualityMark, 1993.

6 Ambiente As Empresas devem ser gerenciadas para criarem valor ao acionista e à sociedade. A geração de valor para a empresa advém da capacidade que possui, de ofertar ao mercado produtos serviços processos, a partir dos quais o cliente gera valor significativo para si. O valor é resultado das relações econômicas do homem com outros homens, isto é, das relações sociais de produção. 6

7 Econômico X Financeiro

8 Econômico X Financeiro

9 Balanço Patrimonial Ativo Circulante Caixa Aplicações Financeiras Valores a Receber Contas a Receber Outras contas (-) Prov. Dev. Duvidosos Estoques Realizável a Longo Prazo Títulos e Valores Mobiliários Outros Créditos Ativo Permanente Investimentos Imobilizado Depreciação Ativo Total Passivo Circulante Fornecedores Impostos e Taxas Salários e Encargos Empréstimos e Financiamentos Exigível a longo prazo Empréstimos e Financiamentos Imp. Renda Diferido Obrigações Especiais Patrimônio Liquido Capital Social Reservas Passivo Total

10 Demonstrativo de Resultado RECEITA OPERACIONAL BRUTA (-)DEDUÇÕES IMPOSTOS (Icms,Pis,Cofins) OUTRAS DEDUÇÕES (=)RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (-)CUSTOS OPERACIONAIS RESULTADO BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS SERVIÇOS DE TERCEIROS PROVISÕES DIVERSAS OUTRAS DESPESAS E B I T D A DEPRECIAÇÕES (=)RESULTADO OPERACIONAL DESPESAS FINANCEIRAS (=)LUCRO ANTES DO IMP.RENDA (-)IMPOSTO DE RENDA (=)LUCRO (PREJUIZO) EXERCÍCIO

11 ESTRUTURA DOS NEGÓCIOS EMPRESARIAIS

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19 Indicadores de Desempenho Desempenho Econômico de uma empresa esta sempre vinculado com o lucro obtido, seja ele operacional ou líquido. Desempenho Financeiro de uma empresa encontra-se vinculado com recebimentos e pagamentos, liquidez, endividamento, capacidade de saldar compromissos assumidos.

20 Índices Econômicos e Financeiros Lucratividade (Margem Líquida ) IL = Lucro Líquido / Receitas Totais Giro dos Ativos GA = Receitas Totais / Ativos Totais Retorno do Ativo (Return on Assents) ROA = Lucro Líquido / Ativo Total Endividamento NE = Ativos Totais / Patrimônio Líquido Retorno do Capital Próprio (Return on Equity ) ROE = Lucro Líquido / Patrimônio Líquido Retorno sobre Investimento ( Return on Investiment ) ROIC ou ROCE = LOP ( 1- t ) / Passivos Onerosos

21 Indicadores de gestão Os indicadores de gestão, também chamados de índices,indicam alguma tendência que possa ajudar no processo de avaliação da performance de uma empresa. No entanto, são calculados baseando-se numa situação estática, como se a empresa estivesse encerrando suas atividades naquele momento; por isso, perdem eficácia, pois não consideram que a continuidade das operação podem alterar significativamente a situação apresentada. Dentre os indicadores de gestão, daremos ênfase aos índices de liquidez e de endividamento.

22 Índice de liquidez Liquidez é definida como a capacidade de liquidar (pagar) os compromissos financeiros. Uma empresa pode ter boa liquidez a longo prazo, mas não estar conseguindo saldar seus compromissos de curto prazo, o que pode, inclusive, impedi-la de chegar ao longo prazo. Por isso, o foco da gestão financeira deve se direcionar para a análise da liquidez de curto prazo. A esse índice chamamos de Liquidez Corrente. Ele é calculado de acordo com a fórmula a seguir:

23 Ciclo Financeiro Outro aspecto de fundamental importância é que os índices de liquidez não levam em consideração a diferença entre os prazos de recebimentos e pagamentos. E um fator muito relevância na gestão financeira é exatamente a harmonização entre esses prazos. Quando o prazo médio de estocagem (PME) mais o prazo médio de recebimento (PMR) for maior que o prazo médio de pagamento (PMP), significa que a empresa paga seus compromissos antes de receber dos clientes. Isso poderá causar um sério problema de falta de liquidez, gerando uma grande dependência de capital de terceiros onerosos (endividamento bancário).

24 Ciclo Financeiro A essa diferença entre os PME + PMR - PMP chamamos de Ciclo Financeiro. Um dos grandes desafios para todos os gestores é a administração do Ciclo Financeiro, pois é necessário evitar que a diferença entre esses prazos médios gere um hiato de tempo desfavorável.

25 Ciclo Financeiro

26 Necessidade de Capital de Giro NCG As empresas necessitam conceder prazos aos seus clientes e manter um certo nível de estoque para girar suas atividades, portanto necessitam de recursos para financiar suas atividades operacionais. Por outro lado, conseguem prazos para pagar seus fornecedores, funcionários, impostos etc., portanto conseguem financiar parte das suas necessidades de recursos com seus credores de origem também operacional.

27 Necessidade de Capital de Giro NCG A diferença entre as aplicações de recursos nas atividades operacionais e as fontes de recursos originadas dos credores operacionais gera uma necessidade de desembolso de caixa para suportar o giro das atividades. Essa diferença é chamada de Necessidade de Capital de Giro NCG. Atividades Operacionais também são chamadas de cíclicas, exatamente por estarem relacionadas ao ciclo operacional da empresa; portanto, a NCG pode ser expressa da seguinte forma:

28 As medidas de desempenho são os sinais vitais da organização. Elas informam às pessoas o que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte do todo. Elas comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia da gerência do primeiro escalão para os demais níveis, resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, e controle e melhoria dentro do processo

29 O sucesso da avaliação de desempenho está relacionado com o grau de entendimento de toda a empresa e dos conceitos e objetivos da avaliação. A avaliação de desempenho deve derivar da declaração de missão da organização e ser implementada de cima para baixo, interligando estratégias, recursos e processos. Avaliar o desempenho significa julgar ou atribuir um conceito diante de expectativas pré-estabelecidas. Num processo de gestão, a avaliação de desempenho é pressuposto básico para o exercício do controle que, por sua vez, interage com as fases de planejamento e execução das atividades.

30 Mensurar é o ato de medir, portanto, um dos pressupostos é que este ato deve ser confiável e uniforme, baseando-se em medidas precisas e universais. Antes de se avaliar ou mensurar alguma coisa é preciso determinar dimensões, valores ou capacidades.

31 COMPARAÇÃO ENTRE SISTEMAS TRADICIONAIS E ATUAIS Sistemas Tradicionais de Avaliação Sistemas Não-tradicionais de Avaliação Baseado em sistemas obsoletos de contabilidade Predominância de indicadores financeiros Projetado para a média e alta gerência Indicadores de períodos passados (semana, mês) Muito complexo e confuso Negligenciado no chão-de-fábrica Formato fixo Não varia entre unidades Não mudam ao longo do tempo Objetivam monitorar o desempenho Inadequados para algumas formas de gestão Encobrem a melhoria contínua Baseado na estratégia da empresa Predominância de indicadores não financeiros Projetado para todos os funcionários Indicadores em tempo real Simples e de fácil utilização Freqüentemente usado no chão-de-fábrica Formato adaptável Varia de acordo com a estratégia de unidade Variam ao longo do tempo (necessidade) Objetivam monitorar o desempenho Adequado à maioria das formas de gestão Auxiliam à melhoria contínua

32 Formulação Estratégica

33 ALINHANDO ESTRATÉGIAS, PROCESSOS E PESSOAS

34 MODELO DA ESTRATÉGIA INTEGRADA

35 MAPA ESTRATÉGICO: RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO Lógica Natural de Causa e Efeito E atingir a Visão Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro... Cliente Visando atender as necessidades dos clientes... Interna Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Aprendizado e Crescimento Desenvolver as pessoas...

36 MAPA ESTRATÉGICO: RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO Financeira VISÃO: Tornar-se líder do mercado Aumentar a rentabilidade Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos Cliente Interno Aprendizado Melhorar a satisfação dos clientes Otimizar eficiência administrativa Ter serviços com preços competitivos Buscar excelência operacional Objetivo estratégico Relação Causa e efeito Desenvolver a liderança e os talentos Recrutar e reter colaboradores qualificados

37 MAPA ESTRATÉGICO: RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO Os Mapas Estratégicos proporcionam a todos na empresa uma percepção clara de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, possibilitando que todos trabalhem de maneira coordenada e colaborativa em prol das metas almejadas pela empresa. É uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização.

38 BALANCED SCORECARD Mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e da aprendizagem e crescimento. Não é uma ferramenta de controle, mas um sistema de comunicação e aprendizado. Os objetivos e medidas derivam da visão e da estratégia da empresa.

39 BALANCED SCORECARD PRINCÍPIOS-CHAVE Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Traduzir a estratégia em termos operacionais. Alinhar a organização com a estratégia. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.

40 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC As quatro perspectivas clássicas do BSC

41 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC As quatro perspectivas clássicas do BSC Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas? Perspectiva do cliente Perspectiva dos processos Visão e Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para alcançarmos nossa visão, como sustentamos nossa capacidade de mudar e melhorar? Perspectiva de inovação e aprendizado Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para satisfazer nossos clientes, em que processos internos devemos ser excelentes?

42 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC Perspectiva Financeira Objetivos/ benefícios esperados Aumento e mix de receitas Melhoria dos custos e produtividade Incremento na utilização dos ativos/ Redução de riscos Aumento da rentabilidade / valor econômico

43 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC Indicadores vinculados à área financeira Receita operacional Retorno sobre o capital empregado, retorno sobre os ativos Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação menos custo de capital) Crescimento de vendas, crescimento de receita Percentual de receita decorrente de novos produtos e serviços Lucratividade por produto / serviço / cliente Receita por funcionário Despesas de vendas, gerais e administrativas como percentual do total de custos ou receitas.

44 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC Perspectiva Cliente Objetivos/ benefícios esperados Captação de novos clientes Satisfação e retenção dos clientes atuais Rentabilidade proporcionada pelos clientes Participação de mercado

45 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC Indicadores vinculados ao cliente Captação de novos clientes Grau de satisfação dos clientes com a empresa Duração do relacionamento com os clientes Crosselling Chamadas a clientes Contatos eletrônicos com o cliente Novas vendas Rentabilidade do cliente Market share

46 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC Perspectiva Processos Internos Objetivos/ benefícios esperados Qualidade dos produtos e serviços Atendimento dos prazos Redução dos custos Redução dos desvios

47 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC Indicadores vinculados aos processos Desvio do tempo de entrega. Tempos dos Ciclos / Processo Tempo médio de resposta Chamadas interrompidas Tempo médio para solução de problemas Capacidade total de produção sobre a capacidade interna utilizada Produtividade real vs projetada Custo da Qualidade sobre custo total Utilização da capacidade de produção

48 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC Perspectiva Aprendizagem e Crescimento Objetivos/ benefícios esperados Competências dos funcionários Capacidade dos Sistemas de Informação Motivação e empowerment e alinhamento Satisfação, retenção e produtividade

49 PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC Indicadores vinculados a aprendizagem e crescimento Nível de competência dos funcionário Grau de cobertura das informações estratégicas Acesso dos funcionários às informações Grau de motivação dos funcionários Grau de delegação/autonomia dos funcionários Grau de alinhamento dos funcionários aos objetivos Grau de satisfação dos funcionários Grau de retenção (ou turnover) dos funcionários Produtividade dos funcionários

50 OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS Indicadores de Tendências e Indicadores de Resultados Visão e Estratégia Objetivos Estratégicos nas Perspectivas Fatores Críticos de Sucesso Indicadores de Tendências (drivers) Indicadores de Resultados (outcomes) Fatores que apóiam e impulsionam o alcance dos objetivos estratégicos em uma determinada indústria e servem de comparação entre concorrentes. São medidas ligadas aos fatores críticos de sucesso e que vão levar ao alcance dos objetivos estratégicos da empresa. São medidas genéricas ligadas aos objetivos estratégicos das diferentes perspectivas do BSC. Exemplo Imagem da marca / reputação Acesso aos canais de distribuição Percepção de valor pelo cliente Índice de cobertura dos canais Vendas e market share

51 PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC Etapas do processo de construção do BSC Passo 1 Montar o modelo de negócio e definir os objetivos estratégicos Passo 3 Identificar os Fatores Críticos de Sucesso do negócio nas dimensões Passo 5 Selecionar Iniciativas prioritárias Passo 2 Passo 4 Montar o Mapa Corporativos conectando os objetivos nas 4 dimensões Identificar os Indicadores de resultados e de tendências por objetivo Passo 6 Desdobramento e plano de implementação

52 PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC Estratégia e Modelo de Negócio Qual a nossa estratégia? Qual nosso modelo de negócio? Estratégia e Modelo de Negócio Perspectivas e Mapa Financeira Cliente Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Objetivos Estratégicos Se nossa estratégia for bem-sucedida, como nos diferenciaremos? Fatores Críticos do Sucesso Quais os FCSs para atingirmos nossos objetivos estratégicos? Indicadores e Metas Quais são as medidas críticas e as metas que indicam nossa direção estratégica? Iniciativas Quais devem ser nossos planos de ação para obtermos sucesso?

53 PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC Desdobramento do BSC na organização BSC Corporativo Objetivos, indicadores, metas e iniciativas corporativas BSC das Áreas Objetivos, indicadores, metas e iniciativas das áreas BSC dos Cargos/ Pessoas Objetivos, indicadores, metas e iniciativas doas cargos/pessoas

54 MODELO DE GESTÃO COM BSC O BSC é parte integrante de um modelo de gestão mais amplo. Não é um instrumento para formulação de estratégias. Serve como elo de ligação entre a formulação e a execução das estratégias. Serve como um painel de controle para monitorar a execução da estratégia. Alinha as iniciativas das áreas na direção de um objetivo comum. É um poderoso instrumento de comunicação da estratégia.

55 EXEMPLO

56 DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

57 INDICADORES DE RESULTADO DE FINANÇAS

58 INDICADORES DE RESULTADO DE CLIENTES

59 INDICADORES DE RESULTADO DE PROCESSOS INTERNOS

60 INDICADORES DE RESULTADO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

61 INDICADORES DE TENDÊNCIA DE FINANÇAS

62 INDICADORES DE TENDÊNCIA DE CLIENTES

63 INDICADORES DE TENDÊNCIA DE PROCESSOS INTERNOS

64 INDICADORES DE TENDÊNCIA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

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66 Obrigado!