Estruturação e Organização de Empresas. Valuation. Consultoria para empresas em recuperação judicial. Consultoria em Planejamento Estratégico

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1 Estruturação e Organização de Empresas Consultoria em Planejamento Estratégico Valuation Consultoria para empresas em recuperação judicial

2 ASCENSÃO E QUEDA DO NEGÓCIO MATURIDADE CRESCIMENTO CRESCIMENTO NOVA PLATAFORMA CRESCIMENTO REORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL INÍCIO CRISE FALÊNCIA

3 Hipercompetitividade À medida que o tempo passa, maiores são as dificuldades de se criarem diferenciais competitivos. Tamanho da Vantagem Competitiva Anos 70 Anos 80 Anos 90 E, para piorar, mais rapidamente os concorrentes copiam e ANULAM os diferenciais competitivos. Anos Assim, menores são e serão as vantagens competitivas. Tempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem Competitiva Fonte: KOTABE, 1998; D AVENI, 1995.

4 MORTE AOS 5 ANOS NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

5 MORTE AOS 30 ANOS PERDA DE MC - CONCORRÊNCIA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO GESTÃO INTEGRADA DOS NEGÓCIOS EXCELÊNCIA OPERACIONAL - COMPETITIVIDADE ACOMPANHAMENTO

6 PERDA DE MARGENS Receita Bruta (-) Impostos Indiretos (=) Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Despesas Variáveis Regime de Competência (=) Margem de Contribuição (-) Custos Fixos Desembolsáveis (-) Desp. Fixas Desembolsáveis (=) EBITDA (-) Depreciação e Amortização (=) EBIT (Lucro Operacional) (-) Receita e Despesa Financeira (+/-) Resultado Não Operacional (=) Lucro Antes do IR e CSSL (-) Imposto de Renda e CSSL (=) LUCRO LÍQUIDO

7 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Compra PME Venda Recebimento das Vendas Ciclo Econômico PMR PMP Ciclo Financeiro Pgto Insumos NCG Ciclo Financeiro = PME + PMR - PMP Quanto maior o ciclo financeiro maior a necessidade de alocação de recursos operacionais para suportar o hiato entre desembolso operacional e ingresso operacional de caixa. Os recursos alocados no ciclo financeiro são denominados de necessidade de capital de giro (NCG).

8 NCG E O FLUXO DE CAIXA Receita Bruta (-) Impostos Sobre Venda Receita Líquida (-) Custo Produtos e Serviços Lucro Bruto (-) Despesas com Pessoal (-) Despesas com Vendas (-) Despesas Gerais e Adm. EBITDA (-) Imposto de Renda e CSLL (-) NCG Fluxo de Caixa Operacional (-) CAPEX Fluxo de Cx. Operacional Livre (+) Captação de Recursos (-) Amortização e Pgt. de Juros Fluxo de Caixa do Acionista Perguntas às quais somente o Fluxo de Caixa Gerencial pode responder: De onde vem e para onde vão os recursos gerados pela empresa? Por que a empresa gera lucro, mas está Regime de sempre Caixa enfrentando aperto de liquidez? Qual é o impacto da variação da NCG no caixa da empresa? Qual é a capacidade de expansão da empresa? O endividamento da empresa é compatível à sua capacidade de honrar tais compromissos? Qual a capacidade da empresa para distribuir lucro sem que isso comprometa o seu crescimento

9 NCG E O FLUXO DE CAIXA Receita Bruta (-) Impostos Sobre Venda Receita Líquida (-) Custo Produtos e Serviços Lucro Bruto ou MC (-) Despesas com Pessoal (-) Despesas com Vendas (-) Despesas Gerais e Adm. EBITDA (-) Imposto de Renda e CSLL (-) NCG Fluxo de Caixa Operacional (-) CAPEX Fluxo de Cx. Operacional Livre (+) Captação de Recursos (-) Amortização e Pgt. de Juros Fluxo de Caixa do Acionista Estrutura do DRE Gerencial. Mostra a performance econômica decorrente da atividade operacional. Gestão da NCG Capacidade de autofinanciamento do crescimento Gestão do Investimento Recurso para honrar dívida e distribuir lucro Gestão da Dívida O Bolso do Acionista (Disponível)

10 GESTÃO INTEGRADA DOS NEGÓCIOS Gestão Efetiva dos Processos Internos Financeiro: Implantação do DRE, Demonstrativo de Resultado do Exercício Gerencial; Implementação do Fluxo de Caixa na Base Indireta, concilia o lucro com a movimentação do caixa: (FC Operacional + FC Investimento + FC Financiamento); Implementação do Modelo Dinâmico: análise do Capital de Giro (CDG), da Necessidade de Capital de Giro (NCG), da Tesouraria (T) e do Ciclo Financeiro (CF). Receita Bruta (-) Impostos Indiretos (=) Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Despesas Variáveis (=) Margem de Contribuição (-) Custos Fixos Desembolsáveis (-) Desp. Fixas Desembolsáveis (=) EBITDA (-) Depreciação e Amortização (=) EBIT (Lucro Operacional) (-) Receita e Despesa Financeira (+/-) Resultado Não Operacional (=) Lucro Antes do IR e CSSL (-) Imposto de Renda e CSSL (=) LUCRO LÍQUIDO Regime de Caixa Regime de Competência Receita Bruta (-) Impostos Sobre Venda Receita Líquida (-) Custo Produtos e Serviços Lucro Bruto (-) Despesas com Pessoal (-) Despesas com Vendas (-) Despesas Gerais e Adm. EBITDA (-) Imposto de Renda e CSLL (-) NCG Fluxo de Caixa Operacional (-) CAPEX Fluxo de Cx. Operacional Livre (+) Captação de Recursos (-) Amortização e Pgt. de Juros Fluxo de Caixa do Acionista

11 GESTÃO INTEGRADA DOS NEGÓCIOS Receita Bruta (-) Impostos Indiretos (=) Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Despesas Variáveis (=) Margem de Contribuição (-) Custos Fixos Desembolsáveis (-) Desp. Fixas Desembolsáveis (=) EBITDA (-) Depreciação e Amortização (=) EBIT (Lucro Operacional) (-) Receita e Despesa Financeira (+/-) Resultado Não Operacional Gestão Efetiva dos Processos Internos Comercial: Definição dos Clientes Alvo (ativos, inativos, prospects); Formalização das carteiras de clientes e rotinas de acompanhamento da área comercial; Implantação do Funil de Vendas; Implantação dos indicadores de desempenho da área comercial. (=) Lucro Antes do IR e CSSL (-) Imposto de Renda e CSSL (=) LUCRO LÍQUIDO

12 GESTÃO INTEGRADA DOS NEGÓCIOS Gestão Efetiva dos Processos Internos Processo Produtivo: Principal processo da empresa: planta fabril (indústria), logística (distribuidores, atacadistas, etc); Definição do mapa de contexto; Desenho e redesenho do principal processo da empresa; Implantação dos indicadores de desempenho do principal processo da empresa. Receita Bruta (-) Impostos Indiretos (=) Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Despesas Variáveis (=) Margem de Contribuição (-) Custos Fixos Desembolsáveis (-) Desp. Fixas Desembolsáveis (=) EBITDA (-) Depreciação e Amortização (=) EBIT (Lucro Operacional) (-) Receita e Despesa Financeira (+/-) Resultado Não Operacional (=) Lucro Antes do IR e CSSL (-) Imposto de Renda e CSSL (=) LUCRO LÍQUIDO

13 GESTÃO INTEGRADA DOS NEGÓCIOS Receita Bruta (-) Impostos Indiretos (=) Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Despesas Variáveis (=) Margem de Contribuição (-) Custos Fixos Desembolsáveis (-) Desp. Fixas Desembolsáveis (=) EBITDA (-) Depreciação e Amortização (=) EBIT (Lucro Operacional) (-) Receita e Despesa Financeira (+/-) Resultado Não Operacional (=) Lucro Antes do IR e CSSL (-) Imposto de Renda e CSSL (=) LUCRO LÍQUIDO Receita Bruta (-) Impostos Sobre Venda Receita Líquida (-) Custo Produtos e Serviços Lucro Bruto (-) Despesas com Pessoal (-) Despesas com Vendas (-) Despesas Gerais e Adm. EBITDA (-) Imposto de Renda e CSLL (-) NCG Fluxo de Caixa Operacional (-) CAPEX Fluxo de Cx. Operacional Livre (+) Captação de Recursos (-) Amortização e Pgt. de Juros Fluxo de Caixa do Acionista Gestão Efetiva dos Processos Internos RH: Defição das Políticas de RH: as políticas de recursos humanos se caracterizam como sendo um conjunto de princípios e regras, que orientam as decisões e conduzem as diferentes atividades da empresa relativamente aos recursos humanos ; Definição da política de Contratação; Definição da política de Manutenção de recursos humanos; Definição da política de desenvolvimento de recursos humanos; Implantação dos indicadores de desempenho do principal do RH.

14 GESTÃO INTEGRADA DOS NEGÓCIOS Planejamento Estratégico: Ideologia Negócio Missão Valores Visão Direcionadores da Estratégia Linha de Visão Análise do ambiente externo Análise do ambiente interno Desdobramento da Estratégia Posicionamento Estratégico Objetivos Estratégicos Indicadores Acordo de Gestão Metas Sistema de Indicadores Gestão da Estratégia Acompanhamento do Resultado Avaliação desempenho

15 EXCELÊNCIA OPERACIONAL Alinhamento das pessoas e suas atividades (rotina), o que e como devem ser feito as coisas; Gestão de Processos é a forma de organizar e estruturar a empresa para que se tenha controle total sobre ela.

16 ACOMPANHAMENTO Reuniões mensais de acompanhamento de resultados e verificação de indicadores da organização, com o envolvimento de todas as áreas; Implantação do painel de controle; Esta rotina nos permite implementar a disciplina do acompanhamento e monitoramento dos principais indicadores da empresa; Implantação da análise de causas.

17 CRESCIMENTO RELEVANTE Grandes empresas tem problemas de apresentar bons resultados pois não conseguem gerir seus processos adequadamente; Crescimento sem bons resultados não significa nada; Com a empresa na mão, crescer será uma consequência.

18 O SEGREDO É PARTICIPAR Não é fácil ter a empresa na mão, se fosse, todos faziam; Exige disciplina e perseverança;

19 MUITO OBRIGADO André Luis Rodrigues

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