COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: UMA ANÁLISE DA LITERATURA SOB A LUZ DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: UMA ANÁLISE DA LITERATURA SOB A LUZ DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Douglas Rafael Veit (UNISINOS ) douglasveit@unisinos.br Aline Dresch (UNISINOS ) aldresch@gmail.com Ricardo Augusto Cassel (UFRGS ) cassel@producao.ufrgs.br Dieter Brackmann Goldmeyer (UNISINOS ) dieter.goldmeyer@gmail.com Diego Damasio de Lima (UNISINOS ) diego.damasio@hotmail.com O objetivo deste artigo é apresentar uma revisão teórica a respeito das competências essenciais (Core Competence), do ponto de vista da cadeia de suprimentos. O artigo analisa a influência das competências organizacionais da empresa focal no comportamento de seus fornecedores, considerando ainda os critérios competitivos que podem influenciar estas relações. Palavras-chaves: Competências organizacionais, competências essenciais, critérios competitivos, cadeia de suprimentos

2 1. Introdução Este artigo tem como objetivo realizar, através de pesquisa bibliográfica, uma análise para verificar qual a influência das competências essenciais sobre as relações na cadeia de suprimentos. Será analisada ainda, a influência das competências essenciais de empresas focais sob seus fornecedores, considerando também os fatores competitivos que podem influenciar nesta relação. Embora existam muitos conceitos para explicar o que são competências, para este artigo, o conceito de competência, será aquele trazido por Hamel e Prahalad (1995): competência pode ser entendida como um conjunto de habilidades e tecnologias de uma organização. No entanto, para esta competência ser considerada essencial, ela deve ter um alto valor percebido pelos clientes/consumidores, deve diferenciar a empresa de seus concorrentes de forma significativa, sendo difíceis de serem imitados e ainda proporcionar uma certa capacidade de expandir a marca ou então a possibilidade da empresa atuar também em outros mercados. Segundo Hamel e Prahalad (1995, p. 257), uma empresa deve ser vista não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências. É a partir desta afirmação que surge então o conceito de competência essencial (core competence), como algo a ser almejado pelas empresas que querem ser reconhecidas em um mercado cada vez mais competitivo. É desafio deste artigo analisar este conceito de forma mais profunda, não tendo como pano de fundo uma realidade de uma empresa ou de unidades de negócio, mas sim a cadeia de suprimentos. Dutra et al (2010, p. 11), afirma que o conceito de competências essenciais trazido por Hamel e Prahalad pode ser ainda interpretado como competências organizacionais extraordinárias que viabilizariam diferenciais competitivos sustentáveis. Desta forma, as competências da organização podem ser entendidas como fator chave para a definição das estratégias competitivas das mesmas, mas como será esta relação quando não se trata de uma organização e sim de várias empresas que se relacionam entre si? 2 Método de Pesquisa 2

3 A pesquisa demonstrada neste artigo é de natureza aplicada, com uma abordagem do tipo qualitativa. É uma pesquisa cujo objetivo é explorar diversos constructos e suas relações, empregando, para isto a pesquisa bibliográfica. Esta pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de livros e artigos de periódicos nacionais e internacionais, da área de engenharia de produção em geral, com foco em cadeia de suprimentos, competências organizacionais e estratégias ou dimensões competitivas. Esta pesquisa foi dividida em três fases. Em um primeiro momento foram definidos os constructos a serem abordados e uma possível relação entre eles. Neste caso os constructos são: Cadeia de suprimentos, Competências essenciais e as Dimensões competitivas. Para isto, palavras-chave foram eleitas a fim de promover esta busca. Livros foram consultados, e quando as palavras-chave apareciam, o capítulo foi lido e discutido entre os autores. As palavras-chave foram buscadas nos abstracts presentes em bases de periódicos e artigos. Os abstracts aderentes aos temas da pesquisa foram selecionados, lidos e estudados pelos autores para facilitar o entendimento dos constructos e posteriormente o desenvolvimento deste artigo. Para um refinamento desta busca, foram realizadas duas rodadas para a estruturação da mesma. A primeira rodada foi realizada apenas com a palavra ou conceito chave central da pesquisa. Ao observar que era necessário um refinamento da busca, foram adicionadas palavras relacionadas com os conceitos centrais. Destaca-se também que os termos utilizados na busca pelos artigos foram traduzidos para o inglês, utilizando os mesmos critérios das buscas em bases nacionais. Estes critérios e as palavras chave utilizadas para a busca do material é ilustrado na Figura 1. Figura 1 - Relação entre as palavras chave utilizadas na busca da pesquisa 3

4 Internacionais Nacionais XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO PRIMEIRA RODADA FONTE PALAVRA CHAVE CENTRAL CONECTOR PALAVRAS RELACIONADAS Competências Cadeia de Suprimentos Dimensões Competitivas Critérios Competitivos Competence Supply Chain Competitive Dimensions Competitive Criteria AND AND AND Fonte: Os autores (2014) E E E SEGUNDA RODADA... Organizacionais... Essenciais Relações na... Estratégias na... Adotando as... Aplicando as... Modelo de... Características das... Organizational... Core Relations...Strategies Adopting the... Applying the Model Characteristics of the... Numa segunda fase, já com um melhor entendimento acerca do tema, os autores passaram a procurar uma relação entre estes constructos a partir dos conhecimentos já obtidos na fase anterior. Para facilitar este entendimento, um framework conceitual foi desenhado a fim de servir de base para as pesquisas posteriores. Esta construção está representada na Figura 2. Por fim, com as relações já previamente definidas pelos autores, novamente bases de periódicos nacionais e internacionais, bem como livros, foram pesquisados com o intuito de encontrar possíveis trabalhos que demonstrassem as relações encontradas pelos autores na fase anterior. Figura 2 - Desenho inicial da relação entre os constructos abordados na pesquisa 4

5 COMPETÊNCIA ESSENCIAL DA EMPRESA FOCAL EMPRESA FOCAL ELO DE LIGAÇÃO ENTRE AS COMPETÊNCIAS DA CADEIA E A COMPETÊNCIA ESENCIAL DA EMPRESA DIMENSÕES COMPETITIVAS COMPETÊNCIA X COMPETÊNCIA Y COMPETÊNCIA Z COMPETÊNCIA n FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR C FORNECEDOR n COMPETÊNCIA W COMPETÊNCIA Y FORNECEDOR D FORNECEDOR E Fonte: Os autores (2014) Para sustentar as idéias apresentadas até aqui, o próximo capítulo trará uma base conceitual dos diversos constructos apresentados para a discussão do tema desta pesquisa. 3 Referencial Teórico Neste capítulo, busca-se trazer um embasamento teórico à luz de diversos autores para os temas envolvidos nesta pesquisa: Cadeia de Suprimentos, Dimensões Competitivas e Competências Essenciais. 3.1 Cadeia de Suprimentos A cadeia de suprimentos pode ser entendida como uma rede de organizações que estão ligadas tanto a montante como a jusante, em seus diferentes processos que de alguma forma produzem valor aos clientes, seja no fornecimento de produtos ou no fornecimento de serviços (CHRISTOPHER, 2005). Uma cadeia de suprimentos pode ser entendida como uma rede, na qual o pedido do cliente é escoado através de processos como compras, produção e transporte. Sendo um de seus objetivos fornecer ao cliente os produtos ou serviços desejados no momento certo (NARAHARI, VISWANADHAM, BHATTACHARYA, 2000). 5

6 Uma cadeia de suprimentos que trabalhe de forma ordenada e organizada para um objetivo comum é um excelente exemplo de como formar uma rede de colaboração entre empresas. Conforme Beamon (1998), uma cadeia de suprimentos (supply chain) pode ser definida como um processo integrado em que um certo número de entidades de negócios (ou seja, fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas) trabalha junto, compartilhando esforços para conseguir o melhor resultado para a cadeia como um todo. Alguns exemplos de esforços colaborativos desta cadeia estão voltados à: i- aquisição de matérias-primas, ii- transformação destas matérias-primas em produtos finais, e iii- entrega destes produtos finais aos varejistas e usuários finais. Esta cadeia é comumente caracterizada por ter um fluxo direto dos materiais e um fluxo inverso das informações. New e Payne (1995) também citam que a cadeia de suprimentos envolve o fluxo desde a extração de matéria-prima ou minerais da terra, passando pelos fabricantes, atacadistas, varejistas e os usuários finais. Tan (2001), referindo-se a esse modelo, contribui que eventualmente, também poderá envolver a reciclagem ou reutilização dos produtos, onde pode ocorrer o fluxo inverso também dos materiais do consumidor para o fornecedor. Considerando a amplitude e a complexidade das cadeias de suprimentos se faz necessária uma atenção especial ao que tange o gerenciamento das cadeias, visando uma melhor compreensão e consequentemente um melhor desempenho como um todo. Segundo Bowersox e Closs (2010, p.99), O princípio básico do gerenciamento da cadeia de suprimentos está fundamentado na convicção de que a eficiência pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informação e do planejamento conjunto. Tendo em vista estes conceitos, é particularmente importante que a cadeia atue de forma cooperativa, com o intuito de gerar melhores resultados para todos os envolvidos. Conforme Lambert et al. (1998) para que ocorra um gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos é imprescindível ter conhecimento e uma compreensão clara de como a estrutura da cadeia de suprimentos está configurada. A estrutura da cadeia de suprimentos poderia ser entendida como uma rede, composta por diversos membros e com certas relações entre estes. Segundo este autor, três pontos-chave devem ser considerados para melhor entender a cadeia de suprimentos: 6

7 i) Membros da cadeia de suprimentos: é essencial conhecer quais são os membros da cadeia de suprimentos para saber qual o nível de complexidade da mesma e as relações existentes entre eles. Conhecendo os atores desta cadeia é possível perceber qual é o papel que cada um exerce na rede como um todo. Segundo Lambert et al (1998), os membros podem ser classificados em primários e de apoio. Os membros primários são aquelas empresas autônomas ou unidades de negócio estratégicas que desempenham atividades operacionais e/ou gerenciais em processos de negócio encarregado de produzir resultados em termos de produto ou serviço para um determinado cliente ou mercado. Já as empresas denominadas como apoio, são aqueles membros da cadeia que providenciam recursos, conhecimento, utilidades ou ativos para os membros primários desta cadeia; ii) Dimensões estruturais da rede: Lambert et al. (1998) afirma ainda que há 3 dimensões estruturais da rede que devem ser conhecidas para poder descrever, analisar e gerenciar a cadeia de suprimentos, são elas: estrutura horizontal (número de níveis); estrutura vertical (número de empresas fornecedoras ou cliente em cada nível); posição horizontal que a empresa focal se coloca na cadeia de suprimentos; iii) Ligações existentes nos processos da cadeia de suprimentos: entender como são as ligações existentes entre os membros da cadeia é essencial para entender as suas relações. Existem processos em que a empresa focal integra e gerencia os processos com clientes e fornecedores, em outros casos a empresa focal simplesmente monitora os processos ou em outros ainda ela não se envolve nos processos. A Figura 3 ilustra a relação entre estes três pontos-chave abordados por Lambert et al (1998) no processo de decisão e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Figura 3- Relação entre os elementos e decisões-chave no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 7

8 Fonte: Adaptado de Lambert et al (1998) Lambert et al. (1998), afirmam que uma cadeia de suprimentos não deve ser interpretada como uma simples cadeia de negócios, mas sim como uma rede de diversos negócios e relacionamentos, onde deve haver colaboração e a cooperação entre as organizações que a compõem. A gestão da cadeia de suprimentos deve buscar a sinergia proveniente da integração entre os diversos membros, de tal forma que cada um possa contribuir com o que tem de melhor, gerando ganhos para toda a rede. Segundo Christopher (2005) a cadeia de suprimentos pode consistir em uma fonte importante para alcançar uma melhor vantagem competitiva frente ao mercado, mas para isto, é essencial que se tenha uma boa gestão desta cadeia, para se mostrar forte frente à concorrência e também apresentar vantagens significativas, como baixo custo por exemplo, para seus clientes. Buscar uma vantagem competitiva que faça com que as organizações sejam sustentáveis é papel de todos os gestores, além disso, vale ressaltar que o que é uma vantagem hoje, poderá não ser uma vantagem amanhã. Portanto, toda empresa, e por consequência toda a cadeia, deve buscar definir quais serão suas estratégias de competição e desenvolvê-las para se preparar para o mercado. Christopher (2005) afirma que as organizações de sucesso ou tem uma vantagem de custo frente aos concorrentes e/ou ainda uma vantagem significativa de valor agregado aos seus 8

9 produtos ou serviços. Porém, uma empresa sozinha nem sempre tem a capacidade de se tornar competitiva por estes fatores, logo, a cooperação com outras empresas, sejam fornecedoras, clientes ou ainda concorrentes é essencial para o sucesso de todos. Algumas empresas tem mais facilidade de enxergar esta oportunidade de atuar em conjunto com uma cadeia de suprimentos e não atuar sozinha. Isto acontece porque estas empresas reconhecem que se toda a cadeia se tornar mais competitiva, todas as empresas saem ganhando. (...) a competição real não é a da empresa contra empresa, e sim de cadeia de suprimentos contra cadeia de suprimentos (CHRISTOPHER, 2005, p. 18). Porém, para que esta cooperação exista uma série de fatores como comunicação, confiança e bom relacionamento são essenciais. Não é objetivo deste artigo adentrar sobre este assunto, mas cabe ressaltar que para uma cadeia de suprimentos tenha sucesso é imprescindível que haja uma alinhamento estratégico entre as empresas participantes da cadeia. Na próxima seção serão apresentados alguns conceitos relativos às dimensões competitivas, o que influi diretamente na definição da estratégia, seja da empresa, seja da cadeia de suprimentos. 3.2 Dimensões Competitivas Os mercados de uma maneira geral estão cada vez mais dinâmicos, e uma empresa que quer se manter competitiva precisa ter consciência de que a competição entre empresas está cada vez mais acirrada. Para se manter no mercado, não basta que as empresas somente dominem suas tecnologias e know-how, é preciso estar muito atento a todas as dimensões ou critérios competitivos que podem interferir no seu desempenho. Conforme Paiva et al (2009, p.84), assim como os indivíduos, as empresas também competem com base nas suas habilidades de criar e utilizar o conhecimento. Segundo Antunes et al (2008), as dimensões competitivas poderiam ser classificadas em: custo, flexibilidade, atendimento, tempo de resposta e inovação. Paiva et al (2009) nomeia estas dimensões como critérios competitivos, dividindo-os em: i) Custo: empresas que investem neste critério devem buscar a máxima redução de seus custos. Para isto, as empresas devem procurar melhorar seus processos, melhorar a 9

10 qualificação do pessoal, procurar uma integração com seus fornecedores ou ainda investir em tecnologia tanto na área de gestão como também em máquinas ou equipamentos. ii) Qualidade: a qualidade pode ser dividida em oito dimensões, são elas: o desempenho operacional do produto; características complementares deste produto; confiabilidade, ou seja, a probabilidade de um produto apresentar falha em um determinado período de tempo; conformidade, que é o grau de adequação do produto aos padrões estabelecidos para este; durabilidade ou tempo de vida do produto; serviços agregados, onde deve-se considerar rapidez do serviço, competência, pronto atendimento e cortesia; estética, que é uma dimensão mais subjetiva, considerando por exemplo a aparência do produto; qualidade percebida, dimensão que está fortemente ligada ao um determinado produto em função da sua marca, nome, etc. iii) Flexibilidade: pode ser interpretada como a capacidade de um sistema em responder adequadamente tanto a variáveis internas como externas a organização. A flexibilidade pode ainda ser dividida em alguns tipos: Flexibilidade de novos produtos, Flexibilidade de mix de produtos, Flexibilidade de volume e Flexibilidade de entrega. iv) Desempenho de entrega: este critério pode ser caracterizado por dois conceitos distintos, um é a capacidade da empresa de entregar produtos ou serviços no prazo estipulado junto ao cliente. Outra possibilidade é considerar o desempenho de entrega como a capacidade da empresa em entregar os seus produtos ou serviços com prazos ainda menores que de seus concorrentes. v) Inovatividade : capacidade de uma empresa inovar tanto em seus produtos ou serviços, como também em seus processos. Para que as empresas tenham condições de atender a todos esses requisitos é essencial, por uma questão de sobrevivência e competitividade, que trabalham não apenas nos seus processos internos, mas também com outras empresas, de uma forma muito mais próxima, compondo uma rede de relações que tenham objetivos comuns. É através desta afirmação que procura-se estabelecer a ligação entre as dimensões competitivas e as competências, ou seja, visto que as empresas procuram ser competitivas em alguma destas dimensões competitivas é necessário que tenha algum diferencial para oferecer esse benefício aos clientes e, sendo assim, é aqui que se encaixa o papel das competências: é 10

11 através das dimensões competitivas que podem ser estabelecidos o conjunto de habilidades e tecnologias para oferecer o diferencial aos clientes. 3.3 Competências Essenciais Retomando o conceito de competências essenciais apresentado por Hamel e Prahalad (1995, p.229), Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. Ainda segundo estes autores, vale ressaltar que para esta competência ser de fato considerada essencial, ela deve atender a três premissas básicas, conforme ilustra a Figura 4 (HAMEL e PRAHALAD, 1995): Ser reconhecida pelos clientes, seja pelo baixo custo ou pelo alto valor agregado; Ser um fator de diferenciação entre a empresa e seus concorrentes, não sendo um produto ou serviço de fácil imitação; Ser uma possibilidade de expansão da empresa ou da marca para atendimentos de outros mercados. Figura 4 - Premissas básicas para que a competência seja considerada essencial RECONHECIMENTO DOS CLIENTES DIFERENCIAÇÃO ENTRE OS CONCORRENTES POSSIBILIDADE DE EXPANSÃO DE MERCADOS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Fonte: Os autores com base nos conceitos de Hamel e Prahalad (1995) 11

12 É importante que as empresas reconheçam suas competências essenciais, uma vez reconhecendo-as é possível estar mais preparado para as oportunidades que surgirem no mercado, o mesmo conceito certamente seria aplicável também à cadeia de suprimentos. Hamel e Prahalad (1995) afirmam ainda que na realidade organizacional, é comum que empresas se dividam em unidades de negócio, porém neste caso, acabam por fragmentar também as suas competências, tornando-as enfraquecidas. Os autores afirmam ainda que uma unidade de negócio sozinha não teria condições de desenvolver uma nova competência essencial. Esta afirmação poderia ser atribuída à cadeia de suprimentos, se no lugar de unidades de negócio, empresas isoladas fossem analisadas. Na Figura 5 esta relação é demonstrada. Figura 5 - Relação das competências das Unidades de Negócio e a competência essencial da Organização COMPETÊNCIA ESSENCIAL DA ORGANIZAÇÃO COMPETÊNCIA DA UNIDADE DE NEGÓCIO A COMPETÊNCIA DA UNIDADE DE NEGÓCIO B COMPETÊNCIA DA UNIDADE DE NEGÓCIO C COMPETÊNCIA DA UNIDADE DE NEGÓCIO D COMPETÊNCIA DA UNIDADE DE NEGÓCIO n Fonte: Os autores (2014) Segundo Hamel e Prahalad (1995), uma empresa que não tenha desenvolvido competências essenciais, pode ficar menos consciente sobre a sua dependência de alguns fornecedores importantes para seu processo. O que também pode ser uma realidade da cadeia de suprimentos, onde a empresa focal muitas vezes divide com seus concorrentes alguns de seus principais fornecedores, e somente estando muito consciente das suas competências e da 12

13 importância que estes fornecedores tem para ela, é que poderá atuar de forma adequada durante a gestão desta cadeia, a fim de não deixar na mão de outros o que é para si essencial. Hamel e Prahalad (1995) reconhecem que existe uma forte tendência das empresas passarem a ter uma integração menos verticalizada. Porém atentam para o fato de que mesmo não mantendo todo o processo de fabricação, por exemplo, dentro da empresa, a mesma deve considerar o quão importante suas competências essenciais são para esta rede de integração, pois é isto que vai manter sua lucratividade e poder de influência dentro da rede. Segundo Kueia et al (2008, p.1136) uma cadeia de suprimentos apresenta pelo menos 5 categorias de competências, como demonstrado na Figura 6. Figura 6 - Categorias de competência na Cadeia de Suprimentos COMPETÊNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PRODUTO DE QUALIDADE CONFIABILIDADE NA ENTREGA CONFIANÇA NO COMPRADOR E FORNECEDOR EFICIÊNCIA OPERACIONAL ENTREGA DE VALOR / INOVAÇÃO PARA O CLIENTE Fonte: Adaptado de Kueia et al (2008) Para haver a integração destas competências, um fator chave é haver confiança entre os elos desta cadeia, para que haja troca de informações estratégicas a cerca de quais competências serão as almejadas pela cadeia como um todo, e de que forma esta competência poderá ser 13

14 desenvolvida até se tornar uma competência essencial que possa ser partilhada por todos os membros da cadeia, no entanto, sem perder consistência. O desenvolvimento de competências essenciais é imprescindível para que as empresas criem novos espaços competitivos em um ambiente cada vez mais dinâmico e inovador (KAK, 2004). O mesmo pode ser relacionado à realidade das cadeias de suprimentos, uma vez que atualmente a concorrência não é mais entre empresa isoladas e sim entre cadeia de suprimentos, logo, com concorrentes mais fortes, é ainda mais importante desenvolver as competências essenciais antes que outros as desenvolva. Mooney (2007) aborda o caso de uma organização e sua competência essencial exemplificando com a Coca Cola Company. A autora afirma que o sistema de distribuição da Coca Cola, é um exemplo de competência essencial, uma vez que é um fator central para gerar valor para suas atividades (venda de bebidas). Além disso, com uma boa distribuição ela garante seu poder frente a concorrência de manter seus produtos sempre disponíveis aos seus clientes, derrubando muitos concorrentes e ainda garantindo a expansão em novos mercados. Ainda segundo Mooney (2007), o valor real de uma competência essencial só é percebido quando ele serve como base para uma vantagem competitiva para a empresa. 4. Relação entre os constructos Chen e Wu (2006), afirmam que o planejamento estratégico das empresas é fator preponderante para o desenvolvimento das competências essenciais. Porém é importante ter claro qual o papel da estratégia para as competências essenciais, para isto Boguslauskas e Kvedaraviciene (2009) afirmam que a estratégia define como que a empresa desenvolve, constrói e transforma a sua competência essencial ao longo do tempo. A competitividade das organizações é uma conseqüência da relação entre as competências organizacionais e sua estratégia competitiva (FLEURY e FLEURY, 2004), conforme ilustra a Figura 7. Figura 7 - Competitividade das Organizações 14

15 ESTRATÉGIA APRENDIZAGEM COMPETÊNCIA Fonte: Fleury e Fleury (2004) Fleury e Fleury (2001) afirmam que em uma organização existe uma relação entre a estratégia da empresa e suas competências, e esta relação ocorre através de um processo contínuo de aprendizagem, não existe ordem, uma retroalimenta a outra. Segundo Fleury e Fleury (2008, p.33), ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função as competências organizacionais. Conforme Lahti (1999), competências essenciais derivam das competências organizacionais, que estão diretamente ligadas à estratégia da empresa. Assim sendo, um primeiro questionamento surge da discussão: Pode-se dizer que o mesmo conceito pode ser aplicado à cadeia de suprimentos, mas se esta não tem uma só competência essencial, como desenvolvêla? É importante salientar que uma competência essencial não pode ser comprada ou o desenvolvimento desta terceirizado, ela deve partir e ser desenvolvida dentro da própria organização (BOGUSLAUSKAS e KVEDARAVICIENE, 2009). Logo, não adianta uma cadeia de suprimentos tentar, talvez através de seu governante ou da empresa focal, que todos os membros tenham a mesma competência essencial, ela deve ser desenvolvida de dentro para fora. Quando a estratégia da empresa é definida desta forma olhando para dentro e não para fora da organização é possível definir ações para desenvolvimento de competências que dificilmente serão as mesmas de outras empresas, o que dificultará que sejam imitadas 15

16 (SRIVASTAVA, 2005). Certamente isto vem como uma visão diferente daquela em que a estratégia da empresa deve ser definida olhando-se para o mercado (Porter). E caso estas ainda respeitem aos outros dois pressupostos quanto a competências essenciais propostas por Hamel e Prahalad (1995), poderão se tornar uma competência essencial para a organização. Isto posto, alguns questionamentos emergem da discussão: i) seria possível uma cadeia de suprimentos ter uma única competência essencial? ii) Ela estaria fragmentada entre as diversas empresas que compõem a cadeia? iii) Ou não existe uma única competência essencial? iv)e se esta não existe, como alinhar todos os membros da cadeia, desde a estratégia competitiva até ao desenvolvimento e aprimoramento de suas competências? Fleury e Fleury (2003), afirmam que os modelos comumente utilizados para demonstrar as relações entre competências e estratégia dentro de uma empresa, são diferentes daqueles que demonstrariam estas relação entre redes organizacionais. Logo, em estudo realizado em 2003, Fleury e Fleury trazem que a posição de determinada empresa na rede, se ela é líder ou não, quais são suas relações, a quem é subordinada, etc, se deve também a quais as competências que a empresa tem e o seu papel na cadeia. Então, isto certamente também teria certo impacto nas definições estratégicas das empresas que compõem a cadeia ou rede. Fleury e Fleury (2003, p. 142), afirmam que na formação de redes interorganizacionais, a posição a que uma empresa pode aspirar depende das competências que ela acumulou e da importância relativa dessas competências para o desempenho da rede como um todo. 5. Discussões finais A partir dos tópicos abordados até agora e da exposição dos diferentes pontos de vistas dos autores, algumas discussões ainda devem ser respondidas. A primeira delas parte do ponto da responsabilidade da decisão, ou seja, quem define a competência da cadeia? Em uma primeira observação, dir-se-ia que esta seria de responsabilidade da empresa focal, mas seria isso verdade? Ao verificar o caso da Apple, por exemplo, que é mundialmente conhecida pela inovação, mas seria esta a competência a ser desenvolvida em toda a cadeia? O fornecedor de parafusos ou de materiais simples, da mesma natureza, tem que ser inovadores? A própria cadeia da Coca-Cola, abordada anteriormente como tendo no seu sistema de distribuição como exemplo de competência essencial, deveria ter essa como a competência da cadeia? Os mesmos questionamentos do exemplo anterior surgem a partir deste. 16

17 A segunda questão parte de uma resposta negativa quanto a ter a mesma competência essencial para toda a cadeia. Sendo assim, cada empresa ou cada elo da cadeia deve definir a sua competência? Ou seria um misto das duas questões até agora, ou seja, a partir da empresa focal, as outras empresas integrantes da cadeia deveriam definir suas competências? Ainda: Estes governantes da cadeia tem esse poder para definir a competência essencial da cadeia como um todo? Isto posto, este estudo procurou levantar essas questões, sempre com um bom suporte bibliográfico, em torno de um tema que cada vez mais surge como imprescindível em um ambiente cada vez mais competitivo, ou seja, atualmente as empresas não podem mais pensar apenas em si, e sim na cadeia como um todo e, assim, aumentando a competitividade da mesma no mercado global. Referências BEAMON, Benita M., Supply-chain design and analysis: Models and methods. International journal of production economics, Vol.55, p , BOGUSLAUSKAS, V.; KVEDARAVICIENE, G. Difficulties in identifying company s core competencies and core processes, Inzinerine ekonomika-engineering economics, Vol.2, p , BOWERSOX,D.; CLOSS, D. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, CHEN, Y.; WU, T. The Conceptual Construction of Core Competence for Two Distinct Corporations in Taiwan, The Journal of American Academy of Business, Vol 8, n. 1, p , CHRISTOPHER, M. Logistics and supply chain management: creating value-adding networks, 3a Edição, Grã-Bretanha: Person Education Limited, DUTRA, J.S. et al. Competências: conceitos, métodos e experiências. 1a Edição, São Paulo: Atlas, FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L. Estratégias competitivas e competencias essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão e Produção, Vol. 10, n.2, p , FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A.C.C. Alinhando estratégia e competências, RAE, Vol. 44, n.1, p , FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas,

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