GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS. Prof. Dr. Welington Rocha

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Ronaldo Barreiro Garrido
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3 Primeiro Mandamento Respeitarás a Santíssima Trindade da Contabilidade 3

4 Aplicar a Santíssima Trindade à Gestão da Qualidade 4

5 Custos da Qualidade Exercício 5

6 Aplicar a Santíssima Trindade aos Custos Sorrateiros 6

7 Custos Sorrateiros CCNUT Atividades NAV Pressão Arterial 7

8 Aplicar a Santíssima Trindade aos Clientes Fornecedores 8

9 Resumo GCI Qualidade Custos Sorrateiros Santíssima Trindade 9

10 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS Prof. Dr. Rodrigo Paiva Souza 10

11 TOP 10 MANAGEMENT TOOLS BAIN COMPANY: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT (CRM) 02. BENCHMARKING 03. PESQUISA DE ENGAJAMENTO DE EMPREGADOS 04. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 05. OUTSOURCING 06. BALANCED SCORECARD 07. DEFINIÇÕES DA MISSÃO E VISÃO 08. SUPPLY CHAIN MANAGMENT 09. GESTÃO DA MUDANÇA 10. SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES 11

12 TOP 10 MANAGEMENT TOOLS BAIN COMPANY: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT (CRM) 02. BENCHMARKING 03. PESQUISA DE ENGAJAMENTO DE EMPREGADOS 04. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 05. OUTSOURCING 06. BALANCED SCORECARD 07. DEFINIÇÕES DA MISSÃO E VISÃO 08. SUPPLY CHAIN MANAGMENT 09. GESTÃO DA MUDANÇA 10. SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES 12

13 Customer Relationship Managment - CRM Gestão de iniciativas para iniciar, manter e terminar relacionamento com clientes, por meio de todos os pontos de contatos disponíveis a fim de maximizar o valor do portfólio de relacionamentos. Fonte: Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The customer relationship management process: Its measurement and impact on performance. Journal of marketing research, 41(3),

14 Customer Relationship Managment - CRM Todos os clientes são lucrativos? Custo de clientes: captar vs manter Como identificar os clientes lucrativos? Quais os requisitos de um programa CRM? Alinhamento Tecnologia Fonte: Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The customer relationship management process: Its measurement and impact on performance. Journal of marketing research, 41(3),

15 Customer Relationship Managment - CRM Atividades de captar e manter clientes melhoram o desempenho. Investimento em tecnologia não garante retorno do investimento. Alinhamento de pessoas, processos e sistemas é fundamental. Fonte: Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The customer relationship management process: Its measurement and impact on performance. Journal of marketing research, 41(3),

16 Benchmarking Processo de identificar, capturar, transmitir, adaptar e alavancar o conhecimento interno e externo para ajudar a empresa a tornar-se mais competitiva. Fonte: O'dell, C., & Grayson, C. J. (1998). If only we knew what we know: Identification and transfer of internal best practices. California management review, 40(3),

Benchmarking 7 Fatores de sucesso para Benchmarking Interno 1. Utilize o benchmarking para criar senso de urgência na organização e explique a razão para mudanças: 2.

17 Benchmarking 7 Fatores de sucesso para Benchmarking Interno 1. Utilize o benchmarking para criar senso de urgência na organização e explique a razão para mudanças: 2. Direcione esforços para questões críticas do negócio, com potencial de ser mais lucrativas e alinhados com valores e estratégias organizacionais. 3. Certifique que as ações propostas são viáveis (em termos financeiros, pessoas capacidade de investimento e disponibilidade de mudanças). 4. Crie um sistema de mensuração de resultados confiável para avaliar comparativamente os impactos da implementação do programa. 5. Mude o sistema de recompensas para incentivar a abordagem colaborativa de compartilhamento e transferência de conhecimentos. 6. Use a tecnologia com uma ferramenta de suporte às iniciativas de transferência de conhecimento, mas não como solução para o problema. 7. Os líderes precisam consistentemente espalhar a mensagem de colaboração e alavancar o conhecimento para o bem da organização. 17

18 Outsourcing Redefinição das fronteiras organizacionais por meio de transferência para terceiros de atividades ou processos produtivos internos. 18

19 Fronteira eficiente: Outsourcing S1, S2 e S3: Etapas do processo produtiva interno. C1-B, C2-B e C3-B: Representam componentes comprados. C1-O, C2-O e C3-O: Representam componentes produzidos internamente. D-O: Representa a distribuição própria. D-B: Representa a distribuição terceirizada. : Representa a estrutura de governança atual. : Representa a estrutura de governança alternativa. 19

20 Modelo Decisão Outsourcing Mapear processos e capacidades atuais Capacidade Própria? Não Não Analisar objetivos Processo da terceirização: Próprio? (Qualidade x Custos) Alta qualidade? Não Sim Sim Sim Baixa prioridade Baixa prioridade Baixa prioridade Analisar potencial para gerar um novo negócio Baixa prioridade Não Alto Custo? Fonte: Gottfredson, M., Puryear, R., & Phillips, S. (2005). Strategic sourcing: from periphery to the core. Harvard business review, 83(2), Sim Outsourcing 20

21 Mensuração da eficiência Papel do profissional Contador De que maneira o profissional contador pode gerar valor? De: Profissional comum Para: Profissional essencial ATIVOS HUMANOS Não específico Muito específico Fácil Profissional comum Profissional importante Difícil Profissional Voluntarioso Profissional essencial Fonte: Williamson, O. E. (1981). The economics of organization: The transaction cost approach. American journal of sociology,

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