Gerenciamento de Processos e Indicadores em Educação à Distância

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1 Gerenciamento de Processos e Indicadores em Educação à Distância Cláudio José Müller (PPGEP/UFRGS) cmuller@ppgep.ufrgs.br Marcelo Nogueira Cortimiglia (PPGEP/UFRGS) cortimiglia@ppgep.ufrgs.br Leandro Vettorazzi Gabrielli (PPGEP/UFRGS) gabriell@ppgep.ufrgs.br Alexandre Moreira Kappel (PPGEP/UFRGS) kappel@ppgep.ufrgs.br Resumo O cenário mundial está caracterizado por um ambiente globalizado com intensa competitividade entre as organizações. A forma tradicional de organização empresarial não tem mais lugar no cenário empresarial marcado por mudanças rápidas e contínuas. O Gerenciamento de Processos tem crescido em importância, fazendo com que empresas adaptem sua forma de organização. O objetivo deste trabalho é apresentar uma aplicação de gestão por processos e avaliação de desempenho em uma organização pública voltada à prestação de serviços de educação à distância. Os dois assuntos, processos e indicadores, são discutidos, relacionados e vinculados ao planejamento estratégico da organização. Palavras chave: Gerenciamento de Processos, Indicadores, Ensino à distância. 1. Introdução A Gestão por Processos apresenta-se atualmente como tendência predominante na Administração Estratégica. O paradigma tradicional de organização empresarial, ou seja, a Gestão por Funções, baseada em departamentos estanques e isolados, cada vez mais é sinônimo de falta de agilidade e competitividade em um mundo empresarial marcado por mudanças rápidas e conseqüentes necessidades por adaptação. Ao redor do mundo, as organizações de negócios têm demonstrado compreender a importância do Gerenciamento de Processos (PRITCHARD e ARMISTEAD; 1999). Neste contexto, é fundamental também o entendimento de como efetuar o controle e monitoramento dos processos: a avaliação de desempenho. Os indicadores devem ser racionalmente posicionados a partir de mapas de atividades e departamentos, evitando redundâncias de medição ao mesmo tempo em que permitem completo entendimento dos macro-processos em geral e das atividades individuais em particular. Também é necessário estabelecer níveis esperados e metas para tais indicadores. Tal tarefa exige o conhecimento apropriado da organização, da concorrência, das circunstâncias ambientais e do mercado e pode ser executada, por exemplo, a partir dos já consagrados planos estratégicos. De fato, a aplicação do conceito de planejamento estratégico pode ser considerado ponto de partida para efetivas iniciativas de gerenciamento de processos (O REAGAN e GOBADHIAN, 2002). O conhecimento obtido da análise de indicadores, aliado com a orientação geral da organização para o modelo de processos, portanto, é fator competitivo predominante desde a década de 80. Longe de ser intuitivo, o alinhamento das empresas com esta visão ainda é lento e complicado. A quebra de paradigmas há muito enraizados na cultura executiva, necessária para a gestão por processos, pode ser encarada como um dos principais desafios das organizações modernas. O tradicional modelo hierárquico-funcional, evidenciado nas empresas pela organização predominantemente vertical em departamentos ou unidades autosuficientes, tende a ser suplantado pela estruturação por processos de empresas geralmente menores, menos diversificadas, com menor hierarquização, e com mais interdependências internas (DAVENPORT e SHORT, 1990; OTLEY, 1994). Este modelo é caracterizado ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 fundamentalmente por valorizar a estrutura horizontal, ser interdepartamental e basear-se na divisão de responsabilidades, comunicação e transferência de informações. É estruturado em função dos processos que, em linhas gerais, descrevem os fluxos horizontais dentro das e entre as organizações. Da mesma maneira, o impulso por inovação gerencial e adoção da Administração Estratégica voltada para processos pode ser estendido para organizações que usualmente fogem do modelo comum de empresa orientada exclusivamente para o lucro, como empresas do setor público (GULLEDGE JR. e SOMMER, 2002) e organizações educacionais (BELL, 2002). A prestação de serviços educacionais à distância por universidades públicas também ilustra esta questão. A partir destas considerações, este estudo se propõe a aplicar o gerenciamento de processos e o monitoramento de indicadores no programa de educação à distância do PPGEP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFRGS. Assim, incialmente é apresentada uma revisão teórica dos temas gerenciamento de processos e avaliação de desempenho. Segue uma descrição da organização estudada, bem como dos procedimentos de planejamento estratégico previamente definidos. A partir destas considerações, é elaborada a discussão dos princípios de gerenciamento de processos e indicadores aplicados na organização. Por fim, discutem-se resultados e conclusões obtidas com o estudo. 2. Gerenciamento de Processos A conceituação de processo, no âmbito de negócios, é fundamental para definir e entender o Gerenciamento de Processos. Inicialmente, Porter (1985) desenvolveu a idéia de cadeia de valor (value chain), uma visão revolucionária da organização empresarial para a época, que desagrega a organização em atividades estrategicamente relevantes e passíveis de mensuração. Talwar (1993) define processo como uma seqüência de atividades pré-definidas executadas com a finalidade de alcançar um pré-determinado tipo ou conjunto de saídas. Davenport (1994), por sua vez, apresenta uma das definições mais populares na literatura sobre o assunto, conceituando processo como um conjunto estruturado e mensurável de atividades projetadas para produzir uma saída específica para um consumidor particular. Já Hammer e Champy (1994) entendem processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. A visão do processo como a união dos esforços da organização orientada para a satisfação da necessidade do cliente e, conseqüentemente, justificando o Gerenciamento de Processos, é compartilhada por Müller (1996): Como o trabalho flui entre os departamentos, somente vendo-o em sua totalidade é que se pode identificar os pontos de alavancagem para simplificá-lo. Além disso, a ótica de processo proporciona uma forma poderosa de analisar uma empresa porque essa é a ótica pela qual um cliente a vê. Em um cenário complexo de competição global e mudança endêmica nas condições do mercado que preza sobremaneira o foco no cliente, é evidente a importância de, inicialmente, orientar a organização empresarial de acordo com o fluxo dos processos e, posteriormente, administrar a organização tendo em vista esta orientação (HAMMER e CHAMPY, 1994). A metodologia empregada em tal orientação é o que se costuma chamar de Gerenciamento de Processos. Este tópico da Administração Estratégica tem merecido atenção especial de pesquisadores de todo o mundo. Autores como Fries (1995) e Elzinga et al. (1995) colaboram para um entendimento mais completo do Gerenciamento de Processos, definindo-o como um conceito que combina elementos de mudança e adaptação de cultura organizacional, re-engenharia de processos, benchmarking e melhoria contínua de processos. Neste contexto, Zairi (1995) propõe um modelo para Gerenciamento de Processos que integra os elementos citados, em especial o benchmarking e a Reengenharia, em uma abordagem estruturada para análise, melhoria, ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 controle e gestão de processos. Esta combinação, segundo o autor, permite tanto o kaizen, ou melhoria constante dos processos segundo uma lógica evolucionária de pequenas alterações e mudanças, quanto a mudança radical ou revolucionária das estruturas e processos, de acordo com a lógica da Reengenharia. Lee e Dale (1998) conceituam o Gerenciamento de Processos como uma abordagem focada no cliente para gerenciamento, medição e melhoria sistemática de todos os processos empresariais através de trabalho em equipe interfuncional e capacitação, motivação e integração da força de trabalho. Os autores apregoam ainda a necessidade especial por monitoramento de indicadores de performance e resultados, observando oportunidades de melhoria no que se traduz, em essência, por um ciclo PDCA (plan-do-check-act). Segundo Seltsikas (1999), a literatura referente a Gerenciamento de Processos costuma abranger principalmente a aplicação direta da Reengenharia de Processos na estruturação de organizações orientadas para o processo. Para o autor, o estudo da natureza conceitual da estrutura destas organizações, entretanto, é relativamente pouco abordado pela literatura acadêmica. Esta posição é compartilhada por Simpson et al. (1999), para quem o Gerenciamento de Processos baseia-se no trabalho em equipe interfuncional, com a respectiva difusão, compreensão e aceitação do paradigma de estruturação horizontal baseada nos processos por todos os elementos da organização, e busca a melhoria contínua dos processos empresariais centrais, os quais devem ser acompanhados e comparados com as práticas correntes do mercado em questão. Finalmente, para Gulledge Jr. e Sommer (2002), a abordagem de Gerenciamento de Processos envolve: documentação dos processos como forma de compreender os fluxos de trabalho e suas interações; designação e gerenciamento de responsabilidades para as etapas e atividades a fim de estabelecer formas de controle gerencial; otimização das medidas de desempenho da performance dos processos e otimização do processo, em todas suas etapas, a fim de aumentar a qualidade final ou melhorar os níveis dos indicadores da performance organizacional. Observa-se que todos os conceitos teóricos de Gerenciamento de Processos apresentados nesta revisão abordam, mesmo que tangencialmente, o conceito de monitoramento de indicadores e benchmarking. O entendimento da teoria referente à medição de performance ou desempenho organizacional, assim, é fundamental para a acepção prática de qualquer modelo de Gerenciamento de Processos. 3. Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho parte do pressuposto de que os objetivos organizacionais devem ser traduzidos em sistemas de controle (ANTHONY, 1965) e operacionalizada através de indicadores, isto é, fórmulas ou regras que permitem a quantificação da performance (DE HAAS e KLEINGELD, 1999). Lowe (1971) amplia a definição de Anthony, atribuindo aos sistemas de controle a identificação de alterações circunstanciais no ambiente e a adaptação da organização a elas. Neste sentido, a avaliação de desempenho encontra-se incorporada nas funções administrativas de controle operacional e planejamento estratégico. Otley e Berry (1980) apresentam como condições necessárias para que possa haver controle a existência de: objetivos, medição dos resultados do processo ou sistema a ser controlado em função dos objetivos, modelos de predição do processo ou sistema a ser controlado e alternativas viáveis de ação para o operador do controle. O papel dos indicadores como elementos de operacionalização de controle é, assim, evidente: os objetivos devem ser traduzidos em variáveis para que possam ser medidos e avaliados. Da mesma forma, sem parâmetros para medição dos resultados atuais e comparação com os objetivos não é possível melhorar os sistemas e processos controlados. Além disso, as saídas dos modelos de predição ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 da função de controle têm de basear-se em quantificações e regras pré-definidas a fim de serem empregados na elaboração de alternativas de ação. Os sistemas de controle podem ser definidos como procedimentos formais e sistemas que utilizam informação para manter ou alterar padrões na atividade organizacional: sistemas de planejamento, relatório e monitoração (SIMONS, 1987, 1990). Segundo o mesmo autor, os sistemas de controle são genericamente classificados como: sistemas de controle de diagnóstico (diagnostic control systems); sistemas de controle de fronteiras (boundary control systems); sistemas interativos (interactive systems); sistemas de crenças (belief systems). Os sistemas de controle de diagnóstico podem ser entendidos como sistemas de controle orientados diretamente para o monitoramento de conjuntos de indicadores de desempenho. Para Kimura e Mourdoukoutas (2000), uma vez que a efetividade operacional deixou de ser condição suficiente para criar e manter vantagens competitivas, os sistemas de controle de diagnóstico limitados ao monitoramento, medição e comparação da performance dos empregados contra metas estabelecidas se tornaram obsoletos. Fazem-se necessários, então, sistemas de gerenciamento e controle que reflitam práticas gerenciais orientadas para valores subjetivos como o cultivo do senso de cooperação e criatividade dos empregados. Esta necessidade é sublinhada pela noção de que estes sistemas tradicionais de controle, se por um lado costumam colaborar para a otimização operacional, por outro lado tendem a cercear a iniciativa individual dos empregados e colaboradores em função das metas e objetivos formais impostos pela alta administração. Os sistemas de fronteira, por sua vez, são mais genéricos e amplos do que os sistemas de diagnóstico. Como a própria denominação sugere, sua função é estabelecer rumos, limites e parâmetros para as ações dos empregados. É usualmente aceito que o efetivo emprego destes sistemas de controle contribuí positivamente para a competitividade global da organização tanto no que tange a efetividade operacional quanto à comunicação, cooperação e criatividade individual dos empregados (KIMURA e MOURDOUKOUTAS, 2000). Para Simons (1990), os sistemas interativos são aqueles utilizados pela alta administração nos casos em que é necessário coletar informação sobre incertezas estratégicas e geralmente são utilizados para sinalização de decisões e rumos estratégicos, observação em busca de ameaças, surpresas e oportunidades e ratificação das decisões. De certa maneira, os sistemas de controle interativos formam a base do conceito do sistema de indicadores balanced scorecard (KAPLAN e NORTON, 1996), ou seja, permitem que determinados indicadores sejam enfatizados pela alta administração de acordo com o momento (SIMONS, 1995). Com um sistema interativo e completo como o balanced scorecard, é possível estabelecer a integração entre objetivos, estratégias e medidas de performance nos diferentes níveis de uma organização (DAVIS, 1996). Finalmente, mecanismos de controle informais como o controle social e cultural, aliados a procedimentos formalizados nas definições estratégicas de longo prazo, formam o sistema de controle de crenças. Em resumo, este sistema de controle baseado em valores fundamenta o senso coletivo dos empregados em sua identificação com a organização, colaborando para a noção de maior integração econômica e social entre os objetivos individuais e organizacionais. O modelo resultante da integração dos diferentes sistemas de controle é único para cada empresa, refletindo suas características particulares e circunstâncias ambientais específicas na ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 qual se encontra. Esta premissa embasa a chamada abordagem contingencial do gerenciamento de controle (OTLEY, 1980, 1999). Diversos estudos têm tentado identificar relações entre modelo de controle e desempenho organizacional (GOVINDARAJAN e GUPTA, 1985; SIMONS, 1987, 1990; OTLEY e PIERCE, 1995; OTLEY e FAKIOLAS, 2000). Entre as variáveis estudadas, características como os pontos fortes e fracos da organização, o mercado em que a empresa se encontra inserida, a cultura organizacional e o estilo de administração dos gestores têm sido relacionadas de maneira significativa com o modelo de controle para avaliação da performance organizacional. Um modelo balanceado para avaliação de desempenho, assim, deve considerar na formulação dos indicadores as formas de controle empregadas na organização, assim como a interação destas com o planejamento estratégico, estilo administrativo dos gestores e cultura organizacional. 4. Apresentação do Cenário A organização em estudo é uma provedora de serviços de educação à distância via internet subordinada ao PPGEP/UFRGS. O foco de sua oferta educacional é a capacitação profissional em tecnologias de informação para um público-alvo composto principalmente por profissionais atuantes no mercado em cargos de chefia e gerência ou com vistas a assumir tais cargos. Dos 350 alunos matriculados, cerca de 40 (11,43%) já concluíram as atividades. De maneira geral, a organização apresenta restrições em termos de disponibilidade de recursos humanos, principalmente em função das limitações impostas pelo caráter eminentemente acadêmico de suas atividades. Em segundo plano, convém ressaltar a alta qualificação e grande flexibilidade de seus colaboradores. Por isso, muitas das funções departamentais são efetivamente executadas por uma mesma pessoa ou grupo de pessoas. O organograma da organização é apresentado na Figura 1. Figura 1 Organograma da organização É praticamente consensual na literatura de referência o papel fundamental do planejamento estratégico no estabelecimento do paradigma de gerenciamento de processos (HRONEC, 1994; O REAGAN e GHOBADIAN, 2002). Neste contexto, foi executado previamente um plano estratégico a fim de sustentar a aplicação das premissas de gerenciamento de processos e indicadores na organização em estudo. A partir da priorização das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas no cenário organizacional, foram estabelecidas estratégias preliminares que, juntamente com as definições de longo prazo, deram origem a cinco objetivos diretivos globais: diversidade de oferta, qualidade, crescimento organizacional, aprendizagem da equipe e sucesso financeiro. Para cada objetivo, um ou mais indicadores de controle foram estabelecidos, constituindo-se em itens de controle da direção. Por exemplo, associou-se o indicador margem de lucro ao objetivo diretivo sucesso financeiro, com meta de aumento neste indicador dos 2% atuais para 10% no curto prazo e 25% no longo prazo. Estes objetivos diretivos e seus indicadores de controle servem como ponto de partida para a determinação de meios estratégicos, isto é, ações na forma de planos focados constituídos de ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 itens de ação, com cronogramas, orçamentos e responsáveis adequadamente alocados. Assim como os objetivos diretivos, os meios estratégicos e itens de ação devem ser continuamente avaliados a partir da comparação de indicadores de meios com metas pré-estabelecidas. O Quadro 1 apresenta os principais meios, indicadores e metas, conforme o plano estratégico. Meios Indicador do Meio Situação Atual Meta Curto Prazo Meta Longo Prazo Profissionalizar a organização Horas/mês Estabelecer parcerias institucionais Número de parcerias Estabelecer parcerias empresariais Número de parcerias Franquia de tecnologias e Número de cursos conhecimento em EaD associados Desenvolver novos cursos Número de cursos Implantar plano de Marketing Horas/mês Quadro 1 Meios, Metas e Indicadores de Meios 5. Processos Organizacionais A adoção do paradigma de Gerenciamento de Processos só é possível a partir do mapeamento dos processos organizacionais, integrando os diferentes cargos e departamentos em função de resultados orientados para o atendimento dos objetivos diretivos e metas definidas pelo planejamento estratégico. A atividade da organização em estudo, segundo o ponto de vista dos clientes internos e externos, foi classificada em três grandes macro-processos: Marketing, Desenvolvimento e Ensino. O primeiro se constitui em um macro-processo de gestão, pois não produz valor para o cliente externo, embora seus resultados sejam fundamentais para os demais macroprocessos. Estes, por sua vez, podem ser vistos como macro-processos primários, uma vez que geram como resultado direto produtos ou serviços para o cliente externo. É importante ressaltar que uma série de atividades de cunho operacional-administrativo, como pagamento de contas, controle de recursos humanos e movimentações financeiras, não se constitui em um macro-processo primário, pois não produz valor diretamente para o cliente. Devem, entretanto, ser analisadas no paradigma do Gerenciamento de Processos, e foram desta forma agrupadas e mapeadas sob o título Processos de Apoio. Cada um dos macro-processos foi, por sua vez, dividido em processos complementares que caracterizam o fluxo de trabalho. Um processo é constituído, ainda, de determinado número de atividades seqüenciadas e relacionadas logicamente. Uma vez mapeados macro-processos, processos e atividades, torna-se possível determinar indicadores para controle e melhoria, segundo a lógica do Gerenciamento de Processos. O macro-processo de Marketing agrega diversas atividades administrativas da organização com itens específicos do plano de ação associados ao meio Implantar plano de marketing. O macro-processo de Desenvolvimento representa duas esferas da atividade organizacional relacionadas com ações dos meios estratégicos Desenvolver novos cursos e Profissionalizar a organização. Os resultados do macro-processo de Desenvolvimento em suas duas instâncias são serviços e produtos orientados para o cliente externo, na forma de novos cursos, e para o cliente interno, na forma de tecnologias e ferramentas para uso dos departamentos. O macroprocesso de Ensino constitui o núcleo da atividade organizacional, o objetivo principal de existência da empresa, conforme enunciado nas definições de longo prazo. Mais precisamente, este macro-processo descreve o caminho percorrido pelo aluno desde sua inscrição até o recebimento da certificação. Neste sentido, deve estar alinhado com a orientação para qualidade dos serviços oferecidos conforme a percepção dos clientes. É, ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 também, o macro-processo mais exigido, pois seu ciclo se repete a cada novo aluno matriculado. Desta forma, se constitui em oportunidade ímpar para aplicação da premissa básica do Gerenciamento de Processos que privilegia o foco no cliente e as oportunidades de controle e melhoria. Apesar de todos os macro-processos influenciarem diretamente na concretização das estratégias, o macro-processo de Ensino se destaca como o macro-processo crítico da organização em estudo. Os três macro-processos foram, neste contexto, mapeados em detalhes através de Fluxogramas Setoriais. Estes fluxogramas permitem, a partir de uma visão global do macroprocesso e da interpretação dos indicadores associados, determinar processos críticos que impactam diretamente na realização do plano estratégico. Os próprios processos que constituem os macro-processos também foram devidamente mapeados a fim de permitir o detalhamento das atividades constituintes e a conseqüente identificação de pontos críticos no fluxo do processo. 6. Indicadores Uma vez efetuado o mapeamento dos macro-processos e processos, é possível estabelecer fórmulas e regras para a quantificação da performance: os indicadores. A análise dos indicadores sob a luz das metas estabelecidas é o fundamento das diferentes estratégias de melhoria dos processos. Assim, quatro níveis de indicadores foram elaborados para a organização em estudo: indicadores globais, macro-indicadores, indicadores de processos e indicadores de atividades. Os indicadores globais devem representar os principais objetivos diretivos e ações do plano estratégico da organização e, ao mesmo tempo, devem ser indicativos dos resultados globais dos macro-processos. A partir destas considerações, os seguintes indicadores globais foram elaborados para a organização em estudo: avaliação da satisfação geral dos alunos, número de alunos inscritos, margem de lucro bruto, número de cursos oferecidos e distribuição regional dos alunos. Pela monitoração destes indicadores, a alta administração pode determinar rumos gerais do negócio e verificar resultados em comparação com metas globais. A medida de desempenho no âmbito dos macro-processos requer determinados indicadores associados aos resultados destes macro-processos. Os indicadores globais indiretamente cumprem esta função, mas são focados no controle estratégico, por vezes agregando medições conjuntas de dois ou mais macro-processos. O controle tático, em menor escala, requer indicadores direcionados e limitados a cada macro-processo: os macro-indicadores. No caso em estudo, conjuntos de indicadores específicos são utilizados para avaliar cada um dos macro-processos. Os macro-indicadores de Desenvolvimento, por exemplo, incluem medidas de desempenho como número de projetos concluídos pelo Departamento de Informática em certo intervalo de tempo e tempo médio para conclusão dos projetos. Como se pode observar, são medidas relacionadas somente com o macro-processo em questão. A título ilustrativo, os principais macro-indicadores para o macro-processo de Ensino são: avaliação de satisfação geral dos alunos com o Ensino e número de alunos que concluem as atividades. Da mesma maneira, os processos que constituem o macro-processo possuem seus próprios conjuntos de indicadores. Caso a análise dos macro-indicadores indique deficiência na execução dos mesmos em relação às metas pretendidas, o nível de controle tático dos processos é acionado com a averiguação dos indicadores de processos. No caso do macroprocesso de Ensino, um exemplo suficientemente claro desta relação entre indicadores de processo e macro-indicadores é a constituição da nota geral de satisfação dos alunos com o Ensino (um macro-indicador) a partir de notas de satisfação quanto ao Atendimento e ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 Aprendizado (indicadores de processos do macro-processo Ensino) e da nota geral de satisfação com o Desenvolvimento (outro macro-indicador) a partir das notas de satisfação com a aplicabilidade e relevância do conteúdo, qualidade do material didático e da proposta pedagógica e qualidade técnica das tecnologias de ensino (indicadores de processos do macroprocesso Desenvolvimento). O nível mais básico de controle é o operacional, representado pelas atividades dos processos. Os indicadores de atividades devem ser elaborados de maneira a medir as atividades chave, ou seja, aquelas mais representativas do processo e cujos resultados influenciem com mais intensidade os indicadores do processo. Embora as atividades sejam de responsabilidade restrita de um único departamento ou colaborador, os indicadores de atividades devem ser orientados para medição de desempenho com o objetivo de melhorar o andamento do processo e não tão somente avaliar pessoas ou seções da organização. No caso da organização em estudo, alguns pressupostos norteiam o estabelecimento e monitoramento dos indicadores de atividades. Por exemplo, é presumido que o grau de satisfação percebida em relação ao processo atendimento está relacionado com aspectos de importância para o cliente: devido esclarecimento da questão a ser atendida, com rapidez e presteza adequadas. Neste contexto, é especialmente importante medir o tempo médio de ciclo do processo desdobrado em suas atividades constituintes. Outros indicadores de atividades que se fazem necessários dizem respeito à classificação dos atendimentos de acordo com seu tipo e, no caso dos atendimentos com hora marcada que dependem da disponibilidade de horário e data do atendente para serem efetuados, o número de atendimentos solicitados que são efetivamente cumpridos. Informações como estas podem gerar importante elemento de inteligência empresarial quando da necessidade de introdução de novos processos de atendimento ou mesmo melhoramento dos já existentes. A partir desta análise conjunta dos quatro níveis de indicadores, é possível evidenciar a interrelação entre os diversos indicadores e a influência de uns na composição de outros. Desta forma, é facilitada a condução da organização na direção definida pelo plano estratégico, ao mesmo tempo em que fica facilitada a implantação de eficientes processos de melhorias. 7. Conclusões A introdução da filosofia de Gerenciamento de Processos em uma organização pressupõe mais do que orientar a atividade empresarial segundo fluxos de trabalho focados em clientes. Além desta noção fundamental, é importante executar o passo seguinte ao entendimento e execução do mapeamento dos processos: a implementação de melhorias. Uma vez que os processos cruzam a estrutura organizacional, o aperfeiçoamento dos mesmos tende a gerar melhorias globais. O estudo mostrou a real possibilidade de implantação de um paradigma de Gerenciamento de Processos em organizações públicas de ensino à distância via internet. Entretanto, a evolução do modelo específico apresentado é necessária com a constante melhoria dos processos e, se necessário, seu redesenho e reavaliação. Da mesma maneira, o sistema de avaliação de desempenho composto pelos indicadores estudados fundamenta a administração voltada para os processos, mas o sistema deve ser constantemente incrementado a fim de acompanhar as próprias evoluções nos processos. Referências ANTHONY, R. N. Management Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School Press, BELL, L. Strategic planning and school mangement: full of sound and fury, signifying nothing? Journal of Educational Administration, Vol. 40, No. 5, pp , ENEGEP 2003 ABEPRO 8

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