Modelos Orientais de Gestão

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1 Modelos Orientais de Gestão Aula 2 Organização e Normas Administração Japonesa A década de 1980 trouxe consigo novas abordagens para a gestão empresarial. Em particular, as empresas americanas se viram diante de um conjunto de competidores não esperados: as empresas japonesas e sua forma inovadora e diferente de administração. O objetivo central desta aula é fundamentar o leitor nas principais contribuições desta corrente oriental de pensamento administrativo. 1

2 Requisitos para o surgimento da gestão japonesa A maioria dos leitores já são familiarizados (ou ao menos ouviram falar) de termos consagrados na gestão contemporânea tais como JIT, Kanban, Kaizen, TQM etc. Mas o que seriam tais siglas? Como os japoneses mudaram nosso modo de pensar as empresas? Como já vimos, durante a década de 1980 as grandes empresas americanas foram surpreendidas pela competitividade de empresas tais como a Sony, JVC, Nissan, Toyota, entre outras. Tais companhias conseguiam ao mesmo tempo superar as empresas americanas em preço e qualidade coisa impensável para os executivos da América. A Honda, por exemplo, desenvolvia automóveis a cada 45 meses, enquanto a gigante americana General Motors o fazia em 60. Como sabemos, o tempo para desenvolvimento de produtos em setores como o automobilístico é fator crítico de sucesso em um ambiente competitivo e em um mercado comprador. 2

3 Neste cenário, podemos dizer que o surgimento da administração japonesa tal qual a conhecemos -pode ser creditado à busca de transferência de tecnologias das nações ocidentais mais avançadas. Nascida nos anos 50, em especial, na empresa automobilística Toyota Motor Company, idealizada pelo engenheiro TaichiOhno, a administração japonesa teve seu início no chão da fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com uma a filosofia que visava fundamentalmente evitar qualquer tipo de desperdício ou o termo nipônico muda -e de promover o melhoramento contínuo ou kaisen. Contexto sócio-econômico japonês O Japão, como todos sabemos, foi uma das nações mais prejudicadas com as guerras mundiais das décadas de 20 a 40. Ao final destes conflitos, nos anos 50, este país inicia sua reestruturação a partir do chamado plano Marshall, em que os E.U.A optaram por auxiliar economicamente os países assolados pela guerra, permitindo que estes dessem começo aos programas de reconstrução nacional. E foi neste momento, logo após o fim da segunda grande guerra, que os japoneses iniciaram a sua produção de automóveis. A princípio, eles desejavam utilizar métodos da produção em massa (típicos das empresas americanas daquela época). No entanto, a tentativa em produzir automóveis em larga escala esbarrou numa série de problemas: 3

4 a)o mercado japonês era limitado e demandava diversos modelos diferentes, sendo que cada modelo não possibilitava escala para produção em massa; b)a força de trabalho nativa do Japão se organizou formando sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorre com freqüênciana produção em massa; c)a economia do Japão não dispunha de recursos para realizar os altos investimentos necessários para a implantação da produção em massa (AQUINO e MATTAR, 1997). Assim, para contornar estes obstáculos, a administração japonesa voltou-se para uma gestão fortemente baseada na participação direta dos funcionários, ou seja, produtividade e experiência voltada para a tarefa. Tal abordagem tem como objetivos a harmonia e a disciplina. Obviamente, não podemos separar tais preceitos da milenar filosofia nipônica embasada no confucionismo (aliás, esse é um bom tema para uma pesquisa, não acha?). Vale ressaltar que, culturalmente, a família é a unidade básica mais importante, na qual o coletivo familiar prevalece sobre o individual. Veremos adiante que tal foco no grupo em detrimento do indivíduo foi denominada Teoria Z. Para implementação da filosofia da administração japonesa, no ocidente, alguns cuidados devem ser tomados: implantar o planejamento e as transformações a longo prazo, investir no ensino nas escolas de administração e não culpar os empregados pelos problemas. Por outro lado, a crítica mais freqüentedirigida à Administração Japonesa é sua adoção por empresas que se encontram em um outro contexto cultural. 4

5 Características gerais da administração japonesa A partir do estudo geral da administração japonesa realizado nos itens acima, podemos citar as seguintes características deste tipo de administração: Administração participativa: A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas, trabalho em grupo, liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados. Prevalência do planejamento estratégico:através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência. Visão sistêmica: A empresa é um sistema; o desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma eficiente. Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando através do trabalho. Busca da qualidade total: A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total (TQC ou TQM), um sistema de métodos estatísticos, voltado ao melhoramento do desempenho administrativo. Busca garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa; tem início na alta gerência, prolongando-se até supervisores e operários e inclui de fornecedores a consumidores externos. 5

6 Produtividade: O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais. Flexibilidade: Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, nivelamento e sequenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis. Recursos humanos: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta e o treinamento é intenso. Tecnologia e padronização: Busca-se a harmonia entre o homem, máquina e processo. O trabalho padronizado é fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre a racionalização do processo, depois a automação. Manutenção: Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada. Limpeza e arrumação: São responsabilidades de todos, visando a manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos. Relação com fornecedores e distribuidores: A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu, evoluindo para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança. Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito a hierarquia, na participação, nas decisões consensuais e na harmonia das relações. Os conceitos básicos da administração japonesa são just-intime, kanban, muda e kaizen. O significado desta terminologia fica claro durante a discussão da chamada Produção Enxuta, nome moderno que se deu ao conjunto de contribuições dos autores orientais. 6

7 Produção Enxuta ou LeanProduction: A Síntese das Teorias Japonesas A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo era otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário (estoque em processo). Seus objetivos básicos são a qualidade e a flexibilidade do processo. O termo produção enxuta foi cunhado originalmente no livro A máquina que mudou o mundo de Womack, Jones e Roospublicado nos EUA em 1990 (vide bibliografia). Tal obra descreveu um estudo sobre o futuro da indústria automobilística mundial pelo MIT (Massachusetts InstituteofTechnology) de Boston, EUA, a um custo de alguns milhões de dólares, com duração de cinco anos e abrangendo 14 países. Segundo ROSENFELD, o modo de produção enxuta apresenta as seguintes características gerais: manufatura flexível com menor número de máquinas especializadas, redução de estoques, formação de empregados qualificados e preparados para trabalhar em equipes, linha de montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos finais, relacionamento de cooperação e de longo prazo com fornecedores. Um desempenho superior no desenvolvimento de produtos resultante do modo enxuto, somente será transformado em vantagem competitiva para a empresa se ela tiver toda uma administração voltada para esse modo, o que significa ter a linha de montagem e produção, relacionamento com fornecedores e tratamento com o consumidor final, operando em sintonia e de acordo com as regras do modo enxuto de produção. Portanto, para minimizar os desperdícios de produção e prosseguir com a busca contínua de zero defeitos, tempo de preparação zero, estoque zero, movimentação zero, quebra zero, lead time zero e lote unitário, a Produção Enxuta lança mão de algumas técnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre outras. 7

8 Eliminando os desperdícios Uma das características da administração japonesa está voltada para a eliminação do desperdício. O Shigeo Shingo, gerente industrial japonês, identificou sete tipos de desperdício na Toyota: a)superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário. Como resultado, os defeitos não são detectados de início e os produtos podem se deteriorar. Além disso, superprodução incorre em excessivo WIP (work in processou material em processo) resultando em uma pobre comunicação entre as estações de trabalho. b)espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times (tempos de processamento de materiais) longos. Além disso, embora menos óbvio, tem-se o montante de tempo de espera que ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo estoque em processo, que não é necessário naquele momento. c)transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia; d)processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva. e)inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente; f)movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüentede itens. g)produtos Defeituosos: Problemas freqüentesnas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega. 8

9 Os resultados No Quadro abaixo são apresentados dados sobre o desempenho dos produtores de automóveis japoneses no desenvolvimento de produtos, comparados com os de outras regiões, mostrando os resultados positivos alcançados pela Produção Enxuta. Por volta de 1950, a economia japonesa encontrava-se ainda debilitada. Os efeitos da recente guerra mundial eram visíveis. A Toyota, empresa automobilística hoje líder no mercado americano, tinha um programa de produção de menos de carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação ao final dos anos 80, quando a Toyota fabricava carros em poucos minutos. Em 1956, TaiichiOhno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. Daí nascia o sistema Toyota de produção, ou produção flexível, ou produção enxuta. Isto é, o sistema que prediz fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária, no momento necessário e tão eficientemente quanto possível, gastando o mínimo. É o modelo justin time. Conforme CAMPOS (1992), a Toyota, empresa que se tornou um símbolo da produção enxuta, conseguiu ir além do fordismo, pois não só reduziu o trabalho direto para a metade, mas também reduziu os defeitos a um terço e deu um profundo golpe nos estoques e espaços da fábrica, ou seja, poupou mão-de-obrae capital em comparação com a organização fordista (ESTEVES e LELLIS, 2004). 9

10 Por fim, percebe-se que nunca mais, após as contribuições japonesas, vimos o mundo da gestão como víamos antes. Agora, as fronteiras da literatura administrativa não se dá mais no âmbito dos livros americanos. Se na década de 80, a ênfase no Ocidente era estudar a Administração Japonesa; agora a moda é compreender a Administração Chinesa, dada a abertura deste novo mercado para as empresas do Ocidente. Ao final, o que precisamos é construir um modo de gerir as organizações através do ponto de vista mais cosmopolita que conseguimos. Atividade de Pesquisa Fazer uma pesquisa completa sobre os modelos orientais de gestão, identificando os itens abaixo. 5 S 6 Sigma KANBAN KAISEN JIT ( Just in time) Lean Manufacturing Entregar em powerpointpor até o final da aula. 10