Avaliação do nível de maturidade em gestão de processos alcançado através da implantação do sistema de gestão da qualidade.

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1 ISSN Avaliação do nível de maturidade em gestão de processos alcançado através da implantação do sistema de gestão da qualidade. Nara Nascimento (LATEC/UFF) Resumo: Esta pesquisa tem como objetivo geral aferir a eficácia da utilização da metodologia de avaliação do nível de maturidade da organização em gestão de processos proposto no BPM CBOK na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade proposto pelas normas família ABNT NBR ISO Para tal realizou-se um levantamento bibliográfico sobre as práticas de Gestão de Processos descritas no guia BPM CBOK e as práticas da família ISO 9000 para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, além de uma análise comparativa entre os fundamentos da família ISO 9000 e as questões que avaliam o nível de maturidade em gestão de processos segundo o guia BPM CBOK. Por último apresenta-se através de um estudo de caso a avaliação do nível de maturidade em gestão de processos de uma organização através da análise das práticas de implantação de um sistema de gestão da qualidade segundo os requisitos da NBR ISO 9001:2008. Observa-se através dos resultados desta pesquisa, que é possível avaliar o nível de maturidade da gestão através da proposta do CBOK, a partir das medidas adotas para implantação de um sistema de gestão da qualidade segundo a norma ABNT NBR ISO 9001:2008. Porém não há um total alinhamento entre ambas as propostas. Espera-se que esta pesquisa favoreça este alinhamento de forma a fortalecer suas metodologias, contribuindo para o alcance de melhores resultados por parte das organizações. Palavras-chaves:

2 1. Introdução 1.1 Situação problema No mundo de hoje é notável o crescente nível de exigência dos consumidores. Todos estão em contato com inúmeras informações disponíveis sobre organizações e sobre qualquer produto e, com isso, são atuantes, opinam e divulgam, principalmente, suas insatisfações. Um dos principais motivos do aumento do nível de exigência dos consumidores se deve ao aumento da concorrência. Em um mundo globalizado que incentiva a eliminação de barreiras para a compra e venda de mercadorias, o cliente é flagrado com um extenso leque de opções de consumo. A competição deixa de ser local e passa a ser global. Diante de uma concorrência elevada, e com o suporte da tecnologia, é inevitável que as mudanças e as inovações se tornem constates. As áreas de marketing e pesquisa e desenvolvimento das empresas trabalham não só na identificação das necessidades dos clientes, mas também na criação de novos conceitos e paradigmas ao criar produtos inovadores que nem se quer os clientes poderiam imaginar que necessitam. Como destacado por Hammer e Champy (1993) os três Cs (custumer, competition, change) copõem o cenário contemporâneo em que se inserem as organizações. As organizações que não estiverem atentas a estas questões estarão provavelmente fadadas ao insucesso. Como forma de se precaver deste risco, muitas empresas adotam diferentes metodologias de gestão como Gestão de Projetos, Programa Seis Sigma, Sistema de Gestão da Qualidade, Gestão de Processos, entre outros. Tratando especificamente de Sistema de Gestão da Qualidade a norma internacional que tem sido largamente utilizada nas organizações é a ISO 9001:2008. Já no que se refere à Gestão de Processos, uma das organizações mundialmente reconhecidas é a Association of Business Management Professionals (ABPMP), responsável pela publicação de um guia que reúne boas práticas na área de Gestão de Processos denominado Guide to the Business Process Management Body of Knowledge (BPM CBOK) que propõe entre muitos outros temas, uma metodologia de medição da maturidade da gestão de processos da organização. Considerando que a família ISO 9000, valoriza a gestão orientada por processos como sendo crucial para o bom desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade, identifica-se a seguinte 2

3 questão para o desenvolvimento desta pesquisa: É possível utilizar a metodologia de avaliação do nível de maturidade da organização em gestão de processos proposto no BPM CBOK na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade proposto pela família ABNT NBR ISO 9000? 1.2 Objetivos da pesquisa Esta pesquisa tem como objetivo geral aferir a eficácia da utilização da metodologia de avaliação do nível de maturidade da organização em gestão de processos proposto no BPM CBOK na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade proposto pela família ABNT NBR ISO Esta pesquisa apresenta os seguintes objetivos específicos: Apresentar as práticas de Gestão de Processos descritas no guia BPM CBOK; Apresentar as práticas da família ABNT NBR ISO 9000 para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade; Analisar comparativamente os fundamentos da família ABNT NBR ISO 9000 e as questões que avaliam o nível de maturidade em gestão de processos segundo o guia BPM CBOK; Apresentar o sistema de gestão da qualidade adotado por uma organização na implantação da ISO 9001: Estratégia da pesquisa Em busca da solução do problema proposto, optou-se por um estudo descritivo exploratório por meio da análise de dados de fontes primárias e secundárias, através de pesquisa bibliográfica proporcionando a base para um estudo de caso. Este estudo de caso consiste em uma descrição qualitativa das práticas de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade de uma determinada organização, pautada na ABNT NBR ISO 9001:2008. Através do estudo de caso foi possível analisar na prática a resposta para o problema proposto. 2 Referencial teórico 2.1 Processos A partir da proposta de Adam Smith publicada em 1779, no contexto da Revolução Industrial, houve a valorização da divisão do trabalho para o aumento da produtividade 3

4 (HAMMER & CHAMPY, 1993). Já em 1903, Taylor marca o início da administração científica com uma filosofia de administração que permitiu a divisão de trabalhadores em unidades básicas de trabalho além dos estudos de tempos e movimentos (MAXIMIANO 2009). A melhoria dos processos a partir da administração científica é caracterizada pelo Paradigma da Melhoria das Operações (PAIM, 2007). Segundo Antunes (2006, PAIM, 2007) a evolução paradigmática da melhoria de operações para a melhoria de processos ocorreu a partir do Sistema Toyota de Produção. Foram rompidos com este sistema a separação entre planejamento e execução do trabalho, além da lógica de um homem/um posto/uma tarefa. A quebra destes pressupostos e a incorporação de elementos como uma visão orientada para cliente e mercado, com foco no processo como um todo, a preocupação com a integração informática e a revisão dos perfis de competências, deslocou o paradigma para a Melhoria de Processos (PAIM, 2007, p.54). Além do Sistema Toyota da Produção, Caulliraux & Cameira (2000) e Antunes (2006), apud Paim (2007), afirmam que a Teoria das Restrições, da Reengenharia de Processos e das Lógicas de Gestão da Qualidade corroboraram para a eficácia do Paradigma da Melhoria de Processos. Antunes (1998) apresenta ainda as características da gestão que fez o Paradigma da Melhoria de Processos avançar para o Paradigma da Gestão de Processos. Neste caso os processos são considerados como um fluxo do objeto no tempo e no espaço e devem ser compreendidos como o resultado de um trabalho coordenado. Paim (2009, p.55) também destaca através de Senge (1997) e Chang (2006) que os ciclos de melhorias de processos e a recorrência da coordenação ao longo do tempo também permitem associar à gestão de processos ao aprendizado organizacional. Ao longo das décadas foram registradas inúmeras definições para processos e para Gestão de Processos. Para este trabalho considera-se processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por pessoas ou máquinas com finalidade de atingir uma ou mais metas. (CBOK, 2009, p. 24). Já a definição de um negócio orientado por processos consiste em focar o trabalho dentro da sistemática end-to-end, ou seja, cruzando os limites funcionais através da gestão de processos completos, do começo ao fim, com objetivo de agregar valor ao cliente (CBOK, 2009). 4

5 A partir da evolução paradigmática, foi crescente o número de organizações que implementou a Gestão de Processos apresentando resultados consideráveis como mostra Paim (2002) em uma síntese que abrange diversos estudos: Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho; Melhoria do fluxo de informações; Padronização dos processos; Melhoria da gestão organizacional; Aumento da conceituação organizacional sobre processos; e Redução de tempo e custos dos processos. Westerman (2009) afirma, por meio de um estudo de caso, que através da implementação da Gestão de Processos a organização é capaz de colher benefícios como o aumento da produtividade, redução dos erros, cumprimento dos requisitos e maior capacidade de se adaptar às mudanças do mercado. Cita também uma pesquisa realizada por uma agência independente, Intercai Mondiale, através da seleção de uma amostragem aleatória de empresas que implementou a Gestão de Processos e identificou os seguintes resultados: 100% relatou aumento da produtividade; 95% relatou melhoria na qualidade de serviço; 82% relatou redução de custos operacionais e 82% relatou ciclos mais rápidos de processos. 2.2 Gestão de processos Existem diversas organizações mundiais que tratam de Gestão de Processos. Como referência para este trabalho, será utilizado o modelo da Association of Business Management Professionals (ABPMP), uma organização sem fins lucrativos que tem como objetivo dedicar-se ao avanço de conceitos e práticas de gerenciamento de processos, através da produção de eventos educacionais e de networking para a educação continuada e compartilhamento das melhores práticas, novas ideias e experiências de profissionais. Esta organização possui representantes locais em todas as regiões dos EUA, América do Sul, Europa e Ásia Oriental. A ABPMP considera Gestão de Processos ou Business Process Management (BPM) uma metodologia de gestão focada na abordagem end-to-end de processos, os quais agregam valor ao cliente. Esta organização é responsável pela publicação de um guia que reúne boas práticas na área de Gestão de Processos denominado Guide to the Business Process Management Body of Knowledge (BPM CBOK). O objetivo principal deste guia é identificar e fornecer uma visão geral 5

6 das áreas de conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas, favorecendo a divulgação do conhecimento e vocabulário da área de Business Process Management (BPM) de forma a incentivar o uso comum das práticas apresentadas. O guia proporciona uma visão geral de cada área de conhecimento, além de uma lista de atividades e tarefas comuns associadas a cada uma delas. A definição de cada uma das áreas de conhecimento abordadas pelo BPM CBOK (2009) são descritas a seguir: Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM): apresenta os principais conceitos da gestão de processos que são a base para as demais áreas do conhecimento. Dentre estes conceitos destaca-se a abordagem end-to-end, a agregação de valor para o cliente e o trabalho interfuncional. Modelagem de processos: consiste na adesão de técnicas e ferramentas para registrar processos seguindo normas específicas com o objetivo de facilitar a compreensão, comunicação, mensuração e gestão de processos. Análise de processos: abrange uma série de ferramentas que podem ser utilizadas para maximizar a eficiência e eficácia dos processos através da compreensão sobre seu estado atual e projeção do seu estado futuro. As entradas para esta análise consistem principalmente na modelagem dos processos e de documentações geradas do processo. Desenho de processos: significa elaborar as especificações necessárias a um dado processo de acordo com seus objetivos e com a estratégia do negócio, incluindo o seu formato, regras, recursos, forma de medição e de gerenciamento, além da tecnologia necessária. Também estabelece formas de interação com outros processos internos e externos. Gerenciamento do desempenho de processos: consiste na medição do desempenho do processo para a determinação de sua eficácia e eficiência, gerando entradas para tomadas de decisão e tratamento dos resultados apresentados. 6

7 Transformação de processos: trata das mudanças necessárias a um dado processo para que mantenha um bom desempenho. Esta área abrange metodologias relacionadas a melhoria dos processos, redesenho e reengenharia, dentro do contexto de ciclo de vida dos processos. Organização de gerenciamento de processos: trata da definição e gerenciamento dos papéis e responsabilidades, além de toda a estrutura necessária para suportar uma organização orientada por processo. Aborda a interfuncionalidade, a cultura e performance baseada no desempenho geral do grupo. Gerenciamento de processos corporativos: consiste em maximizar os resultados do portfólio de processos tendo como referência a estratégia organizacional e metas funcionais advindas da estratégia. Esta área do conhecimento considera uma série de ferramentas para avaliar o nível de maturidade dos processos e metodologia que colaboram para a integração dos mesmos. Tecnologia de BPM: trata da tecnologia necessária para operacionalizar as demais áreas do conhecimento. Estas tecnologias dão suporte aos gestores de processos e àqueles que trabalham em atividades relacionadas ao BPM. Estas áreas do conhecimento se inter-relacionam conforme demonstra a figura abaixo: Figura 1 - Áreas do Conhecimento em BPM. Fonte: BPM CBOK (2009). 7

8 Especificamente em Gerenciamento de processos corporativos, o BPM CBOK trata da avaliação do nível de maturidade dos processos. Várias das propostas comerciais de modelos de maturidade de processos são baseados no Capability Maturity Model (CMM) desenvolvido pelo Software da Universidade Carnegie Mellon Instituto de Engenharia (BPM CBOK, 2009, p. 169). A otimização dos processos operacionais precisa estar alinhada com a gestão e administração do processo, podendo desta forma, avaliar a maturidade dos processos, onde a maturidade da gestão deve anteceder a maturidade do processo operacional, como demonstra a figura a seguir que ilustra a Maturidade da Gestão de Processos e os níveis de maturidade dos processos. Figura 2 - Maturidade de Gestão de Processos e Maturidade de Processos. Fonte: Champlin (2001) adaptado de Parker (1995) (apud BPM CBOK, 2009). Para analisar o nível de maturidade em gestão de processos, foram identificados nove fatores de sucesso. Para avaliar o atendimento destes fatores foram indicadas algumas questões para cada um dos fatores de sucesso. O grau de atendimento destas questões revela o nível de maturidade em gestão de processos da organização. Segue abaixo a lista de fatores e perguntas segundo o BPM CBOK (2009): 8

9 a) Organização A sua organização tem uma abordagem centrada em processos? É focada em clientes? Qual é o nível de conscientização e foco em processo; na gestão?; entre as partes interessadas? entre funcionários / empregados? Qual é o nível de sucesso da gestão de processos? b) Definição de Processo (Âmbito Organizacional) Os processos são definidos? Documentados? Até que medida? O sucesso do processo dependente dos indivíduos ou equipes? São definidos processos padronizados em toda a organização? c) Responsabilidade processo (Accountability) Foram definidas as responsabilidades do processo? Quem é responsável? d) Patrocínio processo Quem é (são) os principais patrocinadores dos processos definidos? Gestão de topo? Gestão do meio? Departamental? TI? e) Medidas de processo Foram definidas formas de medir o desempenho do processo? Estas medidas são usadas? Planejadas? f) Consciência de processo (Envolvimento de Pessoas) As pessoas pensam por meio da gestão de processos? Qual é o nível de envolvimento das pessoas na definição do processo? Na análise? Na melhoria? Quais métodos de gerenciamento de mudança foram implantados? As pessoas tem formação contínua alinhadas com os processos? g) Alinhamento de processo Os objetivos do processo estão alinhados com as estratégias de negócio definidas? Os processos estão alinhados com os objetivos organizacionais? 9

10 As descrições de trabalho estão alinhadas com as definições de processos? As avaliações de funcionários são ligadas a processos? h) Tecnologia da Informação A gestão de TI usa BPM para seus processos? As aplicações de suporte a BPM são definidas e empregadas nos processos-chave? A gerência usa aplicativos de BPM para apoiar o monitoramento de desempenho? i) Metodologia São utilizadas ferramentas de BPM, metodologias de processos ou estruturas de processos? Seu uso é bem sucedido? 2.3 NORMALIZAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Em 1946, representantes de 25 países se encontraram em Londres e decidiram criar uma organização internacional, cujo objetivo era facilitar a internacionalização coordenada e unificada das normas industriais. Esta organização recebeu o nome de International Organization for Standardization (ISO). Oficialmente a nova organização teve início em 23 de Fevereiro de 1947 ( Ao longo dos anos a série ISO 9000 foi revisada e hoje é composta por: ISO 9001: define os requisitos de um sistema de gestão da qualidade ISO 9000: aborda os conceitos básicos e linguagem ISO 9004: se concentra em como fazer um sistema de gestão da qualidade mais eficiente e eficaz ISO 19011: define linhas de orientação sobre as auditorias internas e externas de sistemas de gestão da qualidade ( Almeja-se através destas normas o apoio a organizações de diversos tipos e tamanhos para o alcance da eficácia na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade. As normas da família ISO 9000 formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gestão da qualidade, facilitando a compreensão mútua no comércio nacional e internacional (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. V). Na ISO 9000:2005 são apresentados oito princípios de gestão da qualidade, os quais norteiam as organizações em direção à melhoria de desempenho. Esses oito princípios, consistem, portanto na base do sistema de gestão da qualidade da ISO: 10

11 a) Foco no cliente Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. b) Liderança Líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. c) Envolvimento de pessoas Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. d) Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. e) Abordagem sistêmica para a gestão Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos. f) Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. g) Abordagem factual para tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor. É importante destacar o princípio que trata diretamente da abordagem de processo. A ISO é uma das normas e diretrizes que as organizações utilizam para a aplicação da Gestão de Processos, assim como a American National Standards Institute (ANSI), SOX Sarbanes (Oxley) e Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPPA). A ISO 9001:2008 aborda especificamente requisitos para a viabilização de um sistema de gestão da qualidade apoiado na abordagem de processos com foco na eficácia do sistema ao atender os requisitos dos clientes. No que diz respeito à Gestão de Processos, a norma deixa clara a sua importância para o sucesso de um sistema de gestão da qualidade, como demonstrado a seguir (NBR ISO 9001:2008, p.1): Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a abordagem de processo. Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. 11

12 Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância a) do entendimento e atendimento dos requisitos, b) da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado, c) da obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo, d) da melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. Como ferramenta de gestão dos processos, é sugerido através da Norma a utilização da metodologia Plan-Do-Check-Act ou PDCA em cada processo, sendo descrito da seguinte forma: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização. Do (fazer): implementar os processos. Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados. Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo (NBR ISO 9001:2008, p. 1). A ISO ilustra o modelo de sistema de gestão da qualidade baseado em uma abordagem por processos através da figura abaixo, destacando a importância dos requisitos dos clientes como entrada do processo: Figura 3 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo Fonte: ABNT NBR ISO 9000:2005. Os temas tratados nos requisitos normativos da ISO 9001:2008 podem ser resumidos conforme demonstrado a seguir: Item 4 Sistemas de Gestão da Qualidade: requisitos gerais e requisitos de documentação; 12

13 Item 5 Responsabilidade de gestão: gestão de compromisso, foco no cliente, política de qualidade, planejamento, responsabilidade, autoridade e comunicação e análise crítica; Item 6 Gestão de recursos: provisão de recursos referentes à pessoas, infraestrutura e ambiente de trabalho; Item 7 Realização do produto: planejamento, processos relacionados a clientes, projeto e desenvolvimento, aquisição, produção e prestação de serviços, controle de equipamento de monitoramento e medição; Item 8 Medição, análise e melhoria: monitoramento e medição, controle de produto não conforme, análise de dados e melhoria. Anbazhagan (2010) dividiu o sistema de gestão apresentado pela ISO da seguinte maneira: Responsabilidade da Alta Direção Definição e comunicação de responsabilidades Nomeação do Representante da Direção Planejamento do SGQ Facilitação da definição de objetivos Execução de processos de comunicação A revisão constante Documentação Política da Qualidade Objetivos da Qualidade Manual de qualidade Procedimentos exigidos Documentos necessários para planejamento, operação e controle Registros Responsabilidade dos Departamentos Disponibilização de recursos Planejamento e desenvolvimento de processos para a realização do produto, incluindo o cliente relacionado ao processo Projeto e desenvolvimento Aquisição Produção e prestação de serviços Controle de dispositivos de medição e monitoramento Medição, análise e melhoria Auditoria interna 13

14 Monitoramento e medição Controle de produto não conforme Análise dos dados Melhoria através de ação corretiva e preventiva Tabela 1 - Organização da ISO Fonte: Adaptado pela autora de Anbazhagan (2010). 3 ESTUDO DE CASO Como demanda, a empresa em questão apresentou a necessidade de implementar uma estrutura de gestão que pudesse suportar suas atividades produtivas. Além disso, foi apontada como oportunidade, a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado nas normas ABNT NBR ISO 9000, já que a empresa está inserida no setor de petróleo, o qual tradicionalmente ratifica que este tipo de certificação é crucial para se manter no mercado competitivo. Diante da demanda apresentada, foi proposto pelo consultor contratado, a adoção da Gestão por Processos tendo como orientação a Norma ISO 9001:2008. No atual momento, a empresa finalizou a etapa de implantação do sistema de gestão da qualidade, ou seja, toda a estrutura organizacional, incluindo a estratégia e a documentação, foi elaborada para a posterior implementação. Como forma de medir o nível de maturidade em gestão de processos que a implantação da ABNT NBR ISO 9001:2008 permitiu alcançar nesta organização, propõe-se uma comparação entre os princípios de gestão da qualidade da ISO 9000:2005 com o questionário para medição da maturidade em gestão de processos proposto pelo CBOK. A planilha abaixo ilustra a conferição: Princípios de gestão da Maturidade em Gestão de Processos CBOK 14

15 qualidade ISO 9001:2008 Foco no cliente Liderança O foco da organização está no cliente? Foram definidas as responsabilidades do processo? Quem é responsável? Quem é (são) os principais patrocinadores dos processos definidos? Gestão de topo? Gestão do meio? Departamental? TI? Qual é o nível de conscientização e foco em processo; na gestão? Entre as partes interessadas? Entre funcionários / empregados? O sucesso do processo dependente dos indivíduos ou equipes? Envolvimento de pessoas As pessoas pensam por meio da gestão de processos? Qual é o nível de envolvimento das pessoas na definição do processo? Na análise? Na melhoria? Quais métodos de gerenciamento de mudança foram implantados? As pessoas tem formação contínua alinhadas com os processos? A sua organização tem uma abordagem centrada em processos? Qual é o nível de sucesso da gestão de processos? Abordagem de processos Os processos são definidos? Documentados? Até que medida? São definidos processos padronizados em toda a organização? São utilizadas ferramentas de BPM, metodologias de processos ou estruturas de processos? Seu uso é bem sucedido? Os objetivos do processo estão alinhados com as estratégias de negócio definidas? Abordagem sistêmica para a gestão Os processos estão alinhados com os objetivos organizacionais? As descrições de trabalho estão alinhadas com as definições de processos? Melhoria contínua As avaliações de funcionários são ligadas a processos? Foram definidas formas de medir o desempenho do processo? Estas medidas são usadas? Planejadas? Tabela 2 - Comparativo entre princípios de gestão da qualidade e maturidade em gestão de processos. Fonte: Adaptado pela autora de ABNT NBR ISO 9000:2005 e BPM CBOK (2009). 15

16 Serão analisadas cada uma das questões que avaliam a maturidade da empresa, considerando os princípios de gestão da ISO, com base nos resultados da implantação realizada na organização em questão: a) Foco no cliente: Tanto a ISO quanto o CBOK deixam claro que todas as iniciativas sugeridas devem estar alinhadas com as necessidades do cliente para o sucesso da gestão. Na empresa onde a ISO foi implantada, todo o sistema de gestão mantêm o foco no cliente, seja através do levantamento detalhado dos seus requisitos até o levantamento de sua satisfação na entrega do produto. b) Liderança: Após a modelagem, a empresa nomeou os responsáveis por cada um dos processos para que pudessem acompanhá-los de ponta-a-ponta, como determina o CBOK. Esta decisão contribui para um melhor planejamento, uma melhor comunicação interna e análise crítica do sistema, assim como determina a ISO, já que com os donos dos processos é possível facilitar o controle do processo produtivo. Os principais patrocinadores dos processos fazem parte da gestão de topo, já que representam a Alta Direção, responsável por assegurar a disponibilidade de recursos, conforme a ISO 9001:2008. Estes patrocinadores estão em contato direto e constante com os donos dos processos que pertencem à gestão do meio. c) Envolvimento de pessoas: este princípio de gestão pode ser melhor observado após a implementação do sistema de gestão, principalmente para avaliar se as pessoas pensam por meio de processos. Porém na implantação foi incentivado o envolvimento de todos os funcionários ao longo de todas as etapas da implantação do sistema de gestão, de forma a incentivar a formação desta cultura para o momento da implementação. Esta foi a principal atividade para gerenciar o impacto da mudança que o sistema tende a provocar. Além disso, é possível planejar a necessidade do nível de envolvimento das pessoas através do planejamento estrutural da gestão. No caso da empresa em questão, foi implantado um organograma matricial que possibilita a multifuncionalidade. Desta forma o processo depende quase inteiramente da equipe e não dos indivíduos e os funcionários são estimulados a se capacitar para a ampliação do conhecimento técnico, além de serem estimulados a ter uma visão sistêmica da organização e dos processos. A multifuncionalidade em última instância possibilita e incentiva a participação ativa dos funcionários nas melhorias necessárias aos processos. 16

17 d) Abordagem de Processos: Para o melhor controle do sistema tanto a ISO quanto o CBOK utilizam a abordagem de processos. O nível de sucesso da gestão de processos poderá ser medido apenas a médio e longo prazo após a implementação. Já a definição, padronização e documentação dos processos são produtos importantes da implantação e precisam ser consistentes para tornar viável a implementação. Nesta empresa o detalhamento dos processos chegou ao quarto nível da hierarquia de processos, sendo considerado suficiente para o bom desempenho das atividades e a minimização das incertezas. e) Abordagem sistêmica para gestão: Foram estabelecidas, conforme requisitos da ISO, a política da qualidade e os objetivos da qualidade, alinhados à missão, visão e valores da organização, ou seja, a estratégia de negócio da organização. Os objetivos da qualidade presentes na política da qualidade correspondem aos objetivos globais do sistema de gestão da qualidade. Estes objetivos globais se desdobraram em objetivos específicos determinados a partir dos processos de fabricação e correspondem à saída do processo ou de uma etapa do processo. Cada objetivo específico recebe um indicador e uma meta. O atendimento dos objetivos específicos dos processos e a execução de cada etapa do mesmo são gerenciados pelos donos dos processos. As descrições de trabalho estão alinhadas às descrições dos processos e as avaliações dos funcionários também abrange o atendimento coletivo das metas. f) Melhoria contínua: Este princípio de gestão é consideravelmente valorizado na norma ISO que enfatiza a importância de monitorar os processos e os produtos. Além da análise do atendimento das metas estabelecidas, a empresa monitora o desempenho do processo através de auditorias planejadas, que abrangem tratamento de não conformidades identificadas ou tomadas de ações preventivas, através de análises críticas. Os dois últimos princípios de gestão, Abordagem factual para tomada de decisão e os Benefícios mútuos nas relações com fornecedores não são diretamente tratados através das questões que avaliam a maturidade da empresa do CBOK. Porém entende-se que as respostas das questões referentes aos princípios Abordagem sistêmica para a gestão e Melhoria contínua cumprem por consequência com a Abordagem factual para tomada de decisão. Já no que se refere aos fornecedores, sugere-se a inclusão de uma questão mais específica, pois de fato não se contempla este tema no questionário do CBOK. 17

18 Já as questões referentes à Tecnologia da Informação citadas no questionário do CBOK, não são contempladas pelos princípios de gestão da ISO. Para esta organização em questão foi acordado que os investimentos em TI seriam realizados após o período de implementação. Porém considera-se importante incluir as questões de TI para avaliar a maturidade em gestão de processos. 4 Conclusão Através do resultado desta pesquisa observa-se que é possível avaliar o nível de maturidade da gestão através da proposta do CBOK, a partir das medidas adotas para implantação de um sistema de gestão da qualidade segundo a norma ISO 9001:2008. Porém é possível concluir que existe um forte, porém não total, alinhamento entre a proposta de medição da maturidade da gestão de processos presente no CBOK e a proposta das normas ISO Questões referentes ao fornecedores por parte da ISO e de tecnologia da informação por parte do CBOK, foram os pontos de maior cisão, porém considera-se ambos importantes e que devem ser inseridos no sistema de gestão. Constatou-se que algumas questões propostas pelo CBOK não puderam ser respondidas por tratarem de uma avaliação referente à implementação do sistema de gestão da qualidade. Sugere-se por tanto a aplicação do questionário após implementação do Sistema de Gestão da Qualidade. Porém é possível utilizar o questionário para avaliar a capacidade do sistema atingir o nível desejado de maturidade através do que já foi realizado na implantação, inferindo que a implementação possui capacidade de ser bem sucedida. Considerando que as certificações conforme a ISO 9001:2008 entraram em descrédito no mercado, apesar do crescente número de certificações, não é raro observar que empresas certificadas não possuem um sistema de fato implementado. Para conferir o sistema de fornecedores, as próprias empresas costumam realizar auditorias para se certificar do bom funcionamento do sistema. Propõe-se, por tanto a utilização do questionário do CBOK como alternativa para auditorias que pretendem checar o funcionamento do sistema de gestão da qualidade, através da avaliação do nível de maturidade da empresa em gestão de processos. Por último propõe-se às organizações o uso combinado de ambas as propostas para seu melhor aproveitamento e alcance de maiores resultados. 18

19 5 Referências ABPMP, Guide to the business process management common body of knowledge (BPM CBOK), Disponível em < Acesso em: 9 fev ANBAZHAGAN, S. ISO 9000: A Springboard for BPM. BPTrends, Disponível em < Acesso em: 21 mar ANTUNES, JR., CAULLIRAUX, H. & NEVES, M., A Organização por Processos. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ, SAP Universe, São Paulo, ANTUNES, JR. Em Direção a uma Teoria Geral de Administração da Produção: Uma Discussão sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção dos Sistemas de Produção com Estoque Zero. Tese de Doutorado, UFRGS, Porto Alegre, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistemas de gestão da qualidade fundamentos e vocabulário: NBR ISO Rio dejaneiro, Sistemas de gestão da qualidade requisitos: NBR ISO Rio de Janeiro, Sistemas de gestão da qualidade diretrizes para melhorias de desempenho: NBR ISO Rio de Janeiro, HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution. HarperBusiness, New York, INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. About ISO, Introduction. Disponível em: < Acesso em: 9 fev MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. Atlas, São Paulo, PAIM, R. As tarefas para gestão de processos. Tese de Doutorado, COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro WESTERMAN, J. The case for business process management. BPTrends, Disponível em < Acesso em: 21 mar