CULTURA ORGANIZACIONAL PARA A EXCELÊNCIA GESTÃO DOS ATIVOS E PASSIVOS INTANGÍVEIS.: Plenária de Gestão :.

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1 CULTURA ORGANIZACIONAL PARA A EXCELÊNCIA GESTÃO DOS ATIVOS E PASSIVOS INTANGÍVEIS.: Plenária de Gestão :. Riberto de Barros Araújo Belo Horizonte MG 01.Agosto.2013

2 ESPIRITO SANTO RIO DE JANEIRO MINAS GERAIS Av. Champagnat, 501, Sl. 406, Ed. Mariner Center Praia da Costa, Vila Velha. CEP R. Santa Luíza, 259 / 1003 Ed. Solar Tijuca, Tijuca, Rio de Janeiro. CEP R. Des. Leão Starling, 324, Ouro Preto, Belo Horizonte. CEP

3 AUTO APRESENTAÇÃO Mestrado Stricto Sensu, em Administração de Empresas Fundação Getúlio Vargas / EBAPE RJ. Tema da Dissertação: Dificuldades da ação em equipe relações de cultura e poder. MBA Gestão Empresarial Instituto Católico de Minas Gerais, ICMG / Fundação João Pinheiro. Graduado em Engenharia Mecânica, pela PUC Minas. Certified Quality Engineer CQE / ASQ American Society for Quality USA, Especialização em Corporate Management / AOTS The Association for Overseas Technical Scholarship Japão. Professor Convidado da Fundação Dom Cabral FDC. Sócio da Primvs Inter Pares Soluções em Gestão.

4 O B J E T I V O Apresentar a relação entre cultura nacional e organizacional e a produção efetiva de resultados. Em nossos estudos de caso, fatores derivados da cultura provaram ser de relevância fundamental para o sucesso na implementação das ações e na produção de resultados da aplicação de metodologias de gestão empresarial.

5 COMPETITIVIDADE FATORES INTANGÍVEIS Valor de marca Reputação Capital humano Cultura organizacional Inteligência competitiva Fonte: CARMEN MIGUELES

6 C O N T E X T O A atual economia baseada no conhecimento acarretou, entre outras coisas, em uma diferença substancial entre o valor de mercado e os balanços contábeis das empresas. Estudos mostram que, enquanto os recursos intangíveis constituíam, em 1978, apenas 5% de todos os ativos, representam agora entre 50 e 90% do seu valor de mercado (Chareonsuk & Chansa ngavej, 2008).

7 C O N T E X T O A competitividade cada vez mais acirrada e a comoditização dos ativos físicos, fizeram com que os elementos intangíveis emergissem como solução capaz de gerar vantagem competitiva face à concorrência (Lev, 2005).

8 I N T R O D U Ç Ã O Uma cultura de excelência é uma forma de ver o mundo, que educa o olhar para a prevenção e para a redução de riscos; para a melhoria continua e a inovação; igualmente o faz para os esforços de cooperação no alinhamento para a execução das estratégias corporativas.

9 I N T R O D U Ç Ã O A grande dificuldade de transformar a cultura de uma organização é fazer com que os valores se transformem em práticas concretas, pois mesmo que internalizados, não há garantia de que materializem em práticas adequadas.

10 I N T R O D U Ç Ã O A compreensão de como a cultura nacional e organizacional produzem passivos intangíveis é fundamental para estruturar as bases para o desenvolvimento da disciplina pessoal e organizacional, pois as lacunas entre o que de fato ocorre e o que deveria estar acontecendo são os espaços de oportunidade para os esforços focados de melhorias.

11 I N T R O D U Ç Ã O Acreditou se, por muito tempo, que, com boas estratégias de comunicação, haveria o alinhamento desejado e todos os problemas estariam resolvidos. Nada pode ser mais falso; esse é um entendimento equivocado da cultura e produz um viés extremamente prejudicial às empresas. A questão da cultura é bem mais complexa do que isso, mas, é possível, sim, trabalhar a cultura de uma empresa. Só que pessoas não são páginas em branco sobre as quais é possível escrever a cultura que se quer.

12 CADEIA DE INTANGÍVEIS Externos Relacionamento com Fornecedores Relacionamento com o Cliente Marca organizacional Qualidade de Produtos Relações Institucionais Reputação Estratégia CULTURA Confiança Identidade Qualidade de vida Internos Missão, Visão e Valores Liderança Capital Social Capital Intelectual Fonte: MARCO ZANINI

13 O QUE É MESMO CULTURA?

14 CULTURA CONCEITO AMPLO É um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna e, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas (SHEIN)

15 CULTURA CONCEITO AMPLO Ainda segundo SCHEIN, essas pressuposições básicas são constituídas por crenças inconscientes, taken for granted (inconscientemente aceitas como verdadeiras); Sobre elas, emerge um conjunto de valores compartilhados (estratégias, objetivos, filosofias e justificativas) e, por último, os artefatos, que são as estruturas e os processos organizacionais visíveis.

16 CULTURA CONCEITOS REDUZIDOS Sistemas de valores e crenças compartilhados. Uma teia de significados em fluxo (GERTZ). O jeito como fazemos as coisas por aqui.

17 CULTURA RELEVÂNCIA PARA A GESTÃO A questão da cultura se torna relevante quando o paradigma da produção industrial mostra sinais de esgotamento; A competição passa a estar centrada na capacidade de agregar intangíveis como qualidade, inovação, design, credibilidade e confiança aos produtos, aos processos e às marcas; A divisão de tarefas, a burocracia e as hierarquias rígidas impedem que esses intangíveis sejam construídos.

18 CULTURA RELEVÂNCIA PARA A GESTÃO A maior dificuldade em reduzir a hierarquia, a divisão por tarefas e a burocracia está justamente em encontrar um modelo de coordenação de ações tão eficiente quanto estas para substituí las; Falar em redução de burocracia é fácil. Difícil é garantir que centenas ou milhares de pessoas trabalhem de forma coordenada na ausência delas; Coordenação, poder e controle são fenômenos sociológicos extremamente interligados.

19 CULTURA X FOCO NA TAREFA O foco na tarefa é o principal obstáculo à plena implantação de uma cultura de excelência focada em resultados. Significa fragmentação dos processos, impede o funcionamento das equipes; Mudanças / inovações / melhorias dependem da capacidade de vários indivíduos mudarem suas tarefas de forma coordenada. Só o tôpo da organização tem poder suficiente para tomar essa decisão e implementá la. Zw

20 CULTURA X FOCO NA TAREFA O gerente que concentra as decisões, o poder, é dragado pelas interfaces das diversas tarefas individuais e se sobrecarrega; Mesmo que capacitadas a trabalhar de forma autônoma e integrada, falta à equipes as trilhas, os desenhos das tarefas e micro processos.

21 NESTE CONTEXTO, EMPODERAR É: Conceder acesso aos meios materiais e políticos para causar diferença ao nível da atividade humana concreta; Delegação de poder, neste sentido, é delegação de responsabilidade por problemas e soluções específicas. Através dos quais os saberes tácitos da base possam ser trazidos para a superfície e transformados em soluções; Delegar aumenta a disciplina e o foco nos resultados, pois a participação na elaboração da lei e da regra é um dos principais mecanismos de internalização e comprometimento.

22 ELEMENTOS DE ANÁLISE Cultura e Identidade Relações Processos Material Valores individuais Condições políticas Condições organizacionais Condições objetivas Fonte: CARMEN MIGUELES

23 CULTURA X MAPEAMENTO Os antropólogos observam os comportamentos complexos e os traduzem em valores. No entanto, confundir valores com cultura é o mesmo que confundir um mapa com a cidade; Valores = esquema simplificado da cultura, mas não é a cultura. Os artefatos revelam, materializam os valores. Mapa = esquema simplificado da cidade. O mapa representa, com limitações, as riquezas, o colorido, os melhores atalhos, etc, mas é útil pois orienta tanto os turistas quanto os locais.

24 CULTURA ORGANIZACIONAL E ENTROPIA O aumento das alternativas de ação é proporcional ao aumento dos custos de transação entre indivíduos para chegar ao consenso (desperdício de tempo, energia e recursos). Quando a cultura não opera a coordenação de excelência, decidindo sobre os cursos desejáveis para as ações, abre se espaço para a entropia. Graus elevados de entropia podem tender à paralisia organizacional.

25 CULTURA ORGANIZACIONAL E ENTROPIA A Cultura de Excelência trabalha com o número de alternativas necessárias e suficientes para definir um evento coerente com os objetivos da organização, reduzindo as ambiguidades.

26 CULTURA E OS INTANGÍVEIS Tanto a cultura nacional como as culturas organizacionais tendem a trazer ativos e passivos intangíveis. É ativo intangível tudo que aumenta as promessas de entrega de valor futuro. E é passivo o que impede essa entrega.

27 CULTURA E OS INTANGÍVEIS A cultura brasileira traz em si alguns passivos consideráveis: Imensa tendência à concentração de poder. Tendência ao foco no curto prazo. Tendência à excessiva simplificação dos problemas (tenta se resolver problemas complexos com jeitinho, planejamento reativo no curto prazo e sem tempo para envolver as pessoas). Baixa confiança entre as pessoas e das pessoas nas organizações.

28 CULTURA E OS INTANGÍVEIS No Brasil, não acreditamos como verdade verdadeira que as pessoas sejam a fonte da excelência organizacional muito pelo contrário. E, por conta disso, não criamos mecanismos para que elas possam contribuir de maneira sistemática e consistente. Nesse contexto, tentar obter resultados via alinhamento de valores é inútil!

29 CULTURA E OS INTANGÍVEIS A meritocracia financeira de curto prazo se tornou um vício de gestão no Brasil, no sentido de que condicionou muito nossa gestão. Criou um círculo vicioso: sacrificamos valores em nome do curto prazo e o longo prazo fica comprometido. Zh

30 CULTURA E OS INTANGÍVEIS Esse impulso de capturar imediatamente o valor de tudo, aproveitando demandas de oportunidade no mercado que satisfazem interesses imediatos tornouse um paradigma de sucesso imediato, um estilo de gestão predominante que não se preocupa com a perenidade do negócio e com a construção de diferenciais competitivos de longo prazo. É algo relativamente comum em países cuja economia se baseia em commodities, com empresas que agregam baixo valor ao negócio.

31 CULTURA E OS INTANGÍVEIS Mas esse vício de gestão destrói os ativos intangíveis! Na medida em quebra os vínculos de confiança e cooperação que se controem sob expectativas de benefícios mútuos no longo prazo.

32 CONFIANÇA ORGANIZACIONAL Percepção de justiça Desempenho Inferior Benefícios Ciclo virtuoso Situações mútuos Injustas Desempenho superior Confiança Oportunismo Desconfiança Ciclo Vicioso Cooperação Estratégia Motivação de defesa Fonte: MARCO ZANINI

33 CULTURA DE BAIXA CONFIANÇA NO BRASIL Fonte: MARCO ZANINI

34 NÃO HÁ CONFIANÇA...

35 A RELEVÂNCIA DA CONFIANÇA INSTITUCIONAL Banco Mundial Stephen Knack e Paul J. Zak (1998) A confiança está entre um dos principais indicativos da riqueza de um país. Nações com menores níveis de confiança tendem à pobreza. Os habitantes se dedicam a um número muito pequeno de investimentos de longo prazo, que criam empregos e aumentam salários.

36 Quais são os nossos desafios no Brasil? Uma cultura étnica: que retira a responsabilidade, o poder, a liberdade e a autonomia dos indivíduos; que cria uma visão fatalista do mundo; que facilita a aceitação da autoridade destituída de liderança ética; que dificulta a ação baseada em valores. Questão: Qual é a nossa responsabilidade como líderes? CARMEN MIGUELES

37 C O N C L U S Õ E S Os recursos intangíveis são valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis e, segundo diversos autores, a posse dos mesmos já seria capaz de garantir lucros superiores e vantagem competitiva sustentável. O fator de diferenciação que contribui para a obtenção de vantagem competitiva sustentável é atribuído à singularidade, aspecto destacado pela sua característica estratégica que os torna únicos, difíceis de adquirir, desenvolver e copiar.

38 C O N C L U S Õ E S O valor do ativo é relativo: do mesmo ativo intangível, na mesma região, pode se esperar comportamentos diferentes, pois o seu valor é determinado de acordo com o contexto da estratégia de criação de valor. Ou seja, sua importância pode variar de uma entidade para a outra por motivos tais como, o setor de atividade, o ciclo de vida do produto e da empresa, da missão das empresas, entre outros; Portanto, o que pode diferenciar os resultados advindos destes recursos intangíveis de uma organização para a outra é a relevância estratégica que é atribuída à sua criação e gestão.

39 C O N C L U S Õ E S É alinhando o sentido e o significado aos processos de trabalho, ao sistema de incentivos e punições e às estratégias de cooperação e coordenação que criamos uma organização capaz de produzir reputação, qualidade, confiança e valor de marca para todos os stakeholders. É isso que dá coerência interna às promessas feitas pela marca. É isso que confere qualidade à organização.

40 R E F E R Ê N C I A S

41 R E F E R Ê N C I A S

42 Obrigado! Riberto Barros Araújo Contato: Visite:

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