Anderson Lopes. Noções de Administração Financeira, de Recursos Humanos e de Material

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1 Anderson Lopes A1-AP417 10/9/2013 Noções de Administração Financeira, de Recursos Humanos e de Material O que é uma apos la preparatória? É uma apos la elaborada antes da publicação do edital, com base nos concursos anteriores, ou no úl mo edital, para permi r ao aluno antecipar seus estudos. Comece agora a se preparar.

2 2013 Vestcon Editora Ltda. Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/2/1998. Proibida a reprodução de qualquer parte deste material, sem autorização prévia expressa por escrito do autor e da editora, por quaisquer meios empregados, sejam eletrônicos, mecânicos, videográficos, fonográficos, reprográficos, microfílmicos, fotográficos, gráficos ou outros. Essas proibições aplicam-se também à editoração da obra, bem como às suas características gráficas. Título da obra: Adendo Noções de Administração Financeira, de Recursos Humanos e de Material Autor: Anderson Lopes DIRETORIA EXECUTIVA Norma Suely A. P. Pimentel PRODUÇÃO EDITORIAL Rosângela Sandy Tiago EDIÇÃO DE TEXTO Cláudia Freires Paulo Henrique Ferreira CAPA Ralfe Braga ILUSTRAÇÃO Lucas Fuschino Micah Abe PROJETO GRÁFICO Ralfe Braga ASSISTENTE EDITORIAL Gabriela Tayná Moura de Abreu ASSISTENTE DE PRODUÇÃO Jaqueline Câmara EDITORAÇÃO ELETRÔNICA Adenilton da Silva Cabral Carlos Alessandro de Oliveira Faria Diogo Alves Marcos Aurélio Pereira REVISÃO Ana Paula Oliveira Pagy Dinalva Fernandes Érida Cassiano Giselle Bertho Micheline Cardoso Ferreira Raysten Balbino Noleto SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP Brasília/DF SAC: (61) Tel.: (61) Fax: (61) Publicado em setembro/2013 (A1-AP417)

3 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA, DE RECURSOS HUMANOS E DE MATERIAL Anderson Lopes Prezado (a) Candidato (a), Segue a complementação do conteúdo da disciplina Noções de Administração Financeira, de Recursos Humanos e de Material. MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS EVOLUÇÃO DOS MEDELOS DE GESTÃO DE PESSOAS A administração de recursos humanos é definida como a função organizacional des nada a prover, treinar, desenvolver, mo var e manter os recursos humanos. Um de seus principais papéis consiste em buscar o equilíbrio entre os obje vos organizacionais e as necessidades dos empregados, a fim de obter baixos índices de rota vidade (conhecida como turn-over). A importância dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos úl mos anos. Estes recursos hoje são considerados como o a vo mais valioso das empresas. Por outro lado, é hoje unanimemente aceito que o potencial econômico e tecnológico das empresas será subaproveitado se a sua exploração não for acompanhada por uma polí ca de formação e de desenvolvimento do potencial humano da empresa. Obje vos Tanto os indivíduos como as organizações possuem obje vos. Os obje vos organizacionais são voltados para as empresas, enquanto os obje vos pessoais são voltados para os empregados. As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcançarem obje vos organizacionais. Entretanto, os indivíduos também têm obje vos pessoais que lutam para a ngir e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los. O modelo mais adequado para evitar possíveis conflitos de interesses é a empresa procurar manter ambos os obje vos paralelos um ou outro. Quando ocorrem divergências entre estes obje vos a consequência direta é o fim do elo entre a empresa e o funcionário. O quadro abaixo demonstra este conflito de obje vos. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucra vidade Produ vidade Qualidade nos Produtos/Serviços Redução de Custos Par cipação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Compe vidade Imagem no Mercado OBJETIVOS INDIVIDUAIS Melhores Salários Melhores Bene cios Estabilidade no Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Sa sfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização 3

4 Em relação ao seu quadro de empregados, os principais obje vos de uma organização são: proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as suas operações. proporcionar boas condições de trabalho e remuneração. proporcionar mo vação para permanência dos empregados. proporcionar ajustamento entre os obje vos da empresa e os obje vos pessoais dos empregados. A administração de recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital porque as organizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem compe va. Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integração do trabalhador à organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de obra disponível. Um bom desempenho das organizações está diretamente ligado às pessoas que nela trabalham. Pessoas Vamos agora estudar sobre as pessoas nas organizações. Para realizar esse estudo, temos duas alterna vas: Pessoal Experiência, Isso porque cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcançados ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses filtros podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano: 4

5 As pessoas cons tuem simplesmente o início e o fim da administração de recursos humanos. Cada pessoa pode ser considerada como um fenômeno mul dimensional, sujeito a influências de uma enorme variedade de variáveis. São os fatores internos: personalidade; aprendizagem; mo vação; percepção; valores. E os fatores externos: ambiente; organizacional; regras e regulamentos; cultura; polí ca; métodos e processos; recompensas; punições; grau de confiança. Agora que também já entendemos sobre as par cula ridades das pessoas, podemos, enfim, trabalhar com o conceito das pessoas nas organizações. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser con nuamente aperfeiçoados. A sa sfação dessa exigência envolve a vidades de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback, a fim de mo var as pessoas para o melhor desempenho possível. Dentre os principais fatores que envolvem este tema, temos cinco que são de importância máxima para um bom clima organizacional: divisão do trabalho, controle e avaliação, mo vação, liderança e comunicação. Divisão do Trabalho Entre os princípios básicos que Fayol relacionou como forma de complementar os estudos de Taylor, está o conceito de divisão do trabalho, que, em linhas gerais, consiste na especialização de todos os funcionários de uma organização, de forma a aumentar a produ vidade e ampliar a eficiência de todos. A ideia básica era a de que as organizações com maior divisão de trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho é essencial para a razão da organização. Enquanto a Administração Cien fica preocupava-se com a divisão do trabalho no nível operário, a Teoria Clássica preocupava-se com a divisão dos departamentos, divisões, seções etc., no nível gerencial. Em qualquer organização é impossível definir a vidades sem enquadrá-las em duas direções: Ver calmente: quando a hierarquia define a gradua ção das responsabilidades (níveis de controle); 5

6 Horizontalmente: em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma a vidade específica e própria (níveis de especialização). É importante ressaltar que a divisão do trabalho no sen do horizontal é chamada de departamentalização. Naquela época, quanto mais departamentalizada a organização, mais eficiente ela seria. Planejamento e Sistema de Informação de RH O principal obje vo de um Sistema de Informação Gerencial (SIG) é auxiliar na tomada de decisões do administrador. Para isso, a informação deve ser colhida, processada e armazenada. A tomada de decisão vem com o conhecimento oportuno gerado pelo sistema de informação. Esse conhecimento é gerado por meio de dados trabalhados. Segundo Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, uma manifestação obje va, passível de análise subje va. Informações são dados classificados, armazenados e relacio nados entre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento. De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três pos de processamento: Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas. Semiautomá co: ainda há caracterís cas dos sistemas manuais, porém já existe uma máquina para auxiliar as operações. Automá co: o processo é totalmente automa zado, geralmente auxiliado por máquinas, sem a necessidade da intervenção humana. Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) u lizado forneça informações (que podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras) para os demais órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs). Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações é composto por sistemas operacionais. Para Chiavenato (1997, p. 117), um sistema de informações u liza como fonte de dados elementos fornecidos por: a) Banco de Dados de Recursos Humanos. b) Recrutamento e Seleção de Pessoal. c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. d) Avaliação de Desempenho. e) Administração de Salários. f) Higiene e Segurança. g) Esta s cas de Pessoal. h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc. 6

7 O Papel de Recursos Humanos nas Organizações Para um melhor entendimento quanto à importância de Recursos Humanos nas organizações, deve-se, primeiramente, entender o caminho histórico e os principais conceitos básicos para a análise das transformações ocorridas nesta área, além de entender o contexto no qual uma organização está inserida, seus processos e as suas pessoas. Segundo Gil (2001, p.17), Gestão de Pessoas é considerada como: a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos obje vos tanto organizacionais quanto individuais. Cons tui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de RH. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. Os principais desafios para a gestão de pessoas são: Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização, ampliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho e a ampliação do nível de exigência do mercado. Organizacionais: integração dos empregados à cadeia de valor, compe vidade, descentralização, terceirização e cultura organizacional. Individuais: iden ficação do funcionário com a empresa, conduta é ca, produ- vidade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos. Os diferentes modelos e propostas de gestão de recursos humanos são resultados diretos da discussão e decisão dos líderes das organizações, definindo quais são os melhores modelos e prá cas que atenderão às necessidades da empresa e do seu negócio. Em uma forma geral, podem-se resumir os principais modelos de gestão de Recursos Humanos da seguinte forma: Administração de Pessoal Valorização do controle. Função centralizada. Função de baixo nível hierárquico. Administração burocrá ca dos contratos (aspectos legais). Administração Estratégica de Recursos Humanos Valorização dos objetivos estratégicos da organização. Ser humano como fonte de potencialidades (recurso estratégico). Responsabilidade Pessoal. Administração de Recursos Humanos Valorização do desenvolvimento gerencial. Responsabilidades delegadas aos gerentes. Técnicas modernas para administrar recursos. O modelo estratégico de Administração de Recursos Humanos consiste em valorizar e atender aos obje vos estratégicos da organização, atuando como área prestadora de serviços às gerências, prestando assessoria no desenvolvimento de normas, procedimentos e polí cas que visam à valorização e desenvolvimento dos clientes internos. 7

8 A empresa que adota estes conceitos em todos os seus níveis tem como resultado um clima favorável, mo vador e par cipa vo, fazendo com que indivíduos tenham espaço para atuarem como agentes de transformação. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS U lizando o Balanced Scorecard para o Planejamento de Recursos Humanos As formas tradicionais de planejamento estratégico e de mensuração de resultados e desempenho apontavam em uma mesma direção: medir os indicadores financeiros e operacionais das organizações. Até então nenhuma outra perspec va era abordada ou valorizada. Estes indicadores financeiros funcionaram bem durante o período industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades, competências e posicionamento que as empresas precisam abordar atualmente. O Balanced Businness Scorecard ou BSC (não há uma tradução precisa em português, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados) é uma das novas formas de gerenciamento são usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta compe vidade e acirrada concorrência. É uma das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de sucesso, u lizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando, assim, sua situação no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação. O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadores financeiros a outros três componentes (chamados de perspec vas ): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida em que foi sendo u lizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos posi vos para a empresa. Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfa zar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas tradicionais é o demonstra vo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo. Quando o resultado é posi vo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line (úl ma linha) posi vo num período e ficaram em situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro. As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho. Na década de 90, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empre- 8

9 sarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e execu vos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de performance e as perspec vas interna e externa do desempenho empresarial. O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros. O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também fatores como qualidade e sa sfação do cliente. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores sicos. É mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crí cos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado, e os vetores de desempenho futuro. BSC Perspec vas e Indicadores Essenciais a) Como atendemos aos interesses dos acionistas? 1. Perspec va Financeira: Retorno sobre inves mento / valor econômico agregado. Lucra vidade. Aumento / mix de receita. Redução de custos / aumento de produ vidade. Na perspec va financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucra vidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias. b) Como o cliente nos enxerga? 2. Perspec va dos Clientes: Par cipação no mercado. Aquisição e retenção de clientes. Lucra vidade com os clientes. Sa sfação dos clientes. A perspec va do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: par cipação de mercado, retenção, captação, sa sfação e lucra vidade dos clientes. 9

10 c) Em quais processos precisamos ser eficientes? 3. Processos Internos: Desenvolvimento de novos produtos. Eficiência dos processos operacionais. Eficiência dos serviços pós-venda. As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos financeiros da empresa. d) Como melhorar e criar valor agregado? 4. Aprendizado e Crescimento: Sa sfação dos funcionários. Retenção de funcionários. Lucra vidade por funcionário. O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente. Cria condições para que as empresas modifiquem a estratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais. O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va financeira, como os tradicionais balanços contábeis. Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro. Uso do Balanced Scorecard no Planejamento de Recursos Humanos As prá cas de Recursos Humanos estão cada vez mais influenciadas pelo uso do BSC como modelo de gestão. É muito importante para as organizações atenderem a uma demanda social e econômica que se reflete também na forma de como a empresa fará sua gestão de pessoas. Nos dias de hoje muitas empresas estão focadas em projetos internos de responsabilidade social, mostrando que estas ações devem começar dentro de casa. Estas passam por polí cas de recrutamento & seleção e remuneração é cas, sem preconceitos com cor, idade e sexo, além da criação de oportunidade de carreira e desenvolvimento para todos os funcionários. O modelo de gestão do BSC ressalta que o setor de Recursos Humanos deve ser parceiro estratégico na gestão de pessoas, pois ele dá conta dos principais a vos intangíveis da organização: as pessoas, seu capital intelectual, sua mo vação, capacidade cria va, capacidade produ va e sua sa sfação. Se em uma das quatro perspec vas do BSC trata da aprendizagem e crescimento organizacional, os Recursos Humanos é a principal área responsável pelo desenvolvimento desta cultura, atuando como catalisador de mudanças e es mulador de programas que geram inovação e conhecimento. As prá cas dos profissionais de Recursos Humanos passam, então, a atender às demandas dos novos modelos de gestão estratégica. São desafios da gestão de Recursos Humanos (Neto et al., 2005, p. 80): 10

11 Aplicar planos estratégicos com constante observação da distância entre a formulação da estratégia e sua efe va aplicação. Dar suporte à compe vidade empresarial criando polí cas e instrumentos para que o desempenho das pessoas cons tua um verdadeiro diferencial compe vo. Enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas, trabalhando em ambiente de constantes mudanças em relação aos novos pos de emprego ou cargos. Preparar-se para a gestão do trabalhador do conhecimento es mulando ferramentas como cria vidade, inovação, flexibilidade e ap dão para atuar de forma interdependente, interdisciplinar e mul funcional. Criar clima propício à negociação. Assegurar maior visibilidade e transparência. Desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão de pessoas, elaborando polí cas estratégicas de acordo com a realidade da própria empresa, tendo um cuidado para não adaptar modelos prontos, tendo uma expecta va de que serão completamente adequados à sua cultura organizacional. Para que estes desafios sejam alcançados e tornem-se uma prá ca na ro na empresarial, a área de Recursos Humanos deve acompanhar de perto o desenvolvimento e comunicação da estratégia, seguindo uma sequência de passos para operacionalização do alinhamento estratégico, conforme sequencia abaixo: 1. Definição da missão da Gestão Estratégica de Pessoas. 2. Definição da Visão. 3. Análise do ambiente externo e interno. 4. Iden ficação de ameaças e oportunidades. 5. Construção de cenários. 6. Formulação de obje vos estratégicos. 7. Formulação de estratégias. 8. Implementação estratégica. 9. Auditoria estratégica. NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, p. 88. Algumas organizações já começam a perceber a importância de u lizar um modelo com o BSC avaliando o quanto este pode contribuir como uma vantagem compe va, que pode gerar um resultado significante para qualquer po de negócio. Possibilidades e Limites da Gestão de Pessoas como Diferencial Compe vo para o Negócio. Possibilidades e Limites da Gestão de pessoas no Setor Público A Administração de Recursos Humanos no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da própria natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois pos de organização se pode citar a finalidade, os meios u lizados para recrutamento, seleção, e contratação, as polí cas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de outros. Dessa 11

12 forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas. Como foi dito acima, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer parte do seu quadro, espera-se que se consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela espera que esta consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos. Até mesmo na inicia va privada a área de recursos humanos vem lutando para obter um posicionamento de destaque, onde consiga par cipar efe vamente do planejamento estratégico das organizações, e assim melhor direcionar suas polí cas. No setor público o problema é mais complexo em razão das organizações não possuírem, na grande maioria, departamentos estruturados voltados à gestão de recursos humanos. O grande desafio é formular uma polí ca integrada e abrangente de Recursos Humanos, de forma a conferir maior organicidade e coesão à Administração Pública Federal. As ins tuições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem ques onadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato aprovado. Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria, isso não cons tui entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, como concursos com áreas específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação con nua e não apenas treinamentos pontuais a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no treinamento para as funções do cargo atual. No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser demi dos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prá ca comum no setor público. Sendo assim, o ideal é mo vá-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem a ngir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis para a vidades fazem parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública. A fim de obter resultados posi vos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima posi vo e profissional na organização, pelas prá cas de planejamento, gerenciamento, avaliação e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os obje vos estratégicos do negócio público. Deve-se buscar um direcionamento para 12

13 resultados nos níveis individual e organizacional, além de preservar a correta e eficaz gestão do bem público. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Para Chiavenato (1981), avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às polí cas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente, com caráter anual, e consiste na análise obje va do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compa veis com a polí ca de promoções. Alguns dos métodos tradicionalmente u lizados para avaliar desempenho: Método da Escala Gráfica: é o método de Avaliação de desempenho mais u lizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subje vidade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. U liza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sen do horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sen do ver cal, representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descri vas de determinadas alterna vas de pos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alterna vas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição: Os blocos são formados por duas frases de significado posi vo e de duas de significado nega vo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado posi vo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respec vos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. Métodos dos Incidentes Crí cos: baseiam-se no fato de que no comportamento humano existem certas caracterís cas extremas, capazes de levar a resultados posi vos. Uma técnica sistemá ca, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente posi vos e os fatos excepcionalmente nega vos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções posi vas como as nega vas no desempenho das pessoas. 13

14 Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, u lizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho. Método de Frases Descri vas: é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal (+) ou (s)) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal (-) ou (n)). Método da Autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias caracterís cas de desempenho. Podem-se u lizar sistemá cas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos. Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Obje vos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efe vamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a iden- ficação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prá co, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das a tudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. Chiavenato (1981) propõe a Avaliação por obje vos: Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociem os obje vos a alcançar durante um período de tempo. Os obje vos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos obje vos da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discu r o nível de desempenho, podendo ser renegociados os obje vos. O colaborador precisa estar mo vado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias. Em contrapar da, o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos obje vos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos obje vos, ou que não vessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permi do ao colaborador apresentar a sua autoavaliação e discu -la com o gestor. Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram sa sfeitos, ou não, os obje vos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os obje vos são negociados individualmente. A polí ca de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho, é fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados. 14

15 Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho. Como se pode ver, existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os métodos às suas peculiaridades e necessidades. Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho. Avaliação Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente é avaliar o desempenho de seus funcionários. Por que a avaliação de desempenho é tão importante? Porque ela atende a diversos obje vos cruciais. As avaliações são u lizadas para tomar decisões fundamentais rela vas às pessoas, tais como promoções, transferências e rescisões; para iden ficar necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionários sobre como a organização encara o seu desempenho e, frequentemente, como base para reajustes salariais. Na administração pública, a avaliação de desempenho está se tornando uma obsessão, conquanto poucas vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial. Uma pergunta muito interessante em relação à avaliação diz respeito a quem deveria fazer a avaliação? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionário? A resposta óbvia aparentemente seria: seu superior imediato! Por tradição, a autoridade de um gerente normalmente incluía a avaliação do desempenho dos subordinados. A lógica por trás dessa tradição parece ser a de que os gerentes são considerados responsáveis pelo desempenho de seus subordinados; logo, é natural que esses gerentes avaliem tal desempenho. Mas essa lógica pode ser errônea. Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou pelo menos contribuir para ela. Superior Imediato Muitos chefes não se sentem confortáveis ou preparados para avaliarem seus subordinados. A avaliação causa problemas e tende a tornar tenso o ambiente de trabalho. Colegas Avaliações de colegas são uma das fontes mais confiáveis de dados de avaliação. Por quê? Primeiro, porque estão próximos da ação. Segundo, porque a u lização de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes, ao passo que um chefe apenas pode oferecer uma única avaliação. Do lado nega vo, essas avaliações podem sofrer da indisposição de colegas de trabalho em se avaliarem reciprocamente e de desvios oriundos de amizade, má vontade ou rivalidade. Autoavaliações Fazer com que os funcionários avaliem seu próprio desempenho é condizente com valores como autogestão e par cipação na decisão. No entanto, como se pode imaginar, sofrem de uma pontuação excessivamente inflada e do viés da autopromoção. Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizações, no setor público, empresas estatais como a Caixa e Petrobras, estão adotando Avaliações de 360 Graus: Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de desempenho a par r do círculo pleno de contatos co dianos passíveis de serem man dos por um funcionário, desde o pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas. 15

16 Feedback de Desempenho Para muitos gerentes, poucas a vidades são mais desagradáveis do que a de fornecer feedback de desempenho aos funcionários. De fato, a menos que pressionados por polí cas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade. Por que a relutância em fornecer feedback? Parece haver pelo menos três mo vos. O primeiro é que os gerentes muitas vezes não se sentem à vontade para discu r deficiências de desempenho com os funcionários. O segundo mo vo é que muitos funcionários tendem a ficar na defensiva quando suas deficiências são apontadas, em vez de aceitarem o feedback como constru vo e como base para melhorar o desempenho. Finalmente, os funcionários tendem a fazer uma imagem inflada de seu próprio desempenho. Avaliação por Competências A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a iden ficar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização. Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente u lizado e com diversas conotações, escolhemos a definição de Leboyer (1997, p. 35): Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos. É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistema zado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma ins tuição, quando se deseja iden ficar pessoas dentro do perfil desejado. Gramignia (2002) alega ser possível pensar na avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de iden ficar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como es mular os funcionários a assumirem a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais. A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caracterís cas pessoais que dis nguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que iden fica as competências essenciais, as habilidades e os conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produ vos. 16

17 Prahalad (1997) afirma que, na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência deste. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Geralmente, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos por meio de tenta va e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho. O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo é definir as competências técnicas, as conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas. Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais, é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes. São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, a tudes, sen mentos, emoções, aspirações etc. No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a esclarecer, para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização. A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permi r colher dados rela vos às competências necessárias para o bom desempenho das a vidades e ao perfil do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permi r que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. A tudes e valores pessoais). CLIMA ORGANIZACIONAL Clima organizacional, o úl mo componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. Como os níveis de sa sfação ou insa sfação são apreciados no seu trabalho? Por meio de ques onários, reuniões ou não se fala no assunto? 17

18 É necessário que os sen mentos em relação à realidade obje va da organização formal sejam mensurados. Ques onários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas obje vas, para que os funcionários assinalem apenas uma alterna va, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário. Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sen mentos dos funcionários, desde a localização sica até os obje vos organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas. Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sen mentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar ques onários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se iden ficar. Porém, é importante que par cipem, pois, por meio dos resultados ob dos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. Caracterís cas da Organização Informal a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpa a ou de an pa a. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis. b) Status: os indivíduos se sentem mais pres giados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sen rá querido pelo grupo. c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a sa sfação existentes na organização informal. d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os obje vos da empresa. e) Padrões de relações e a tudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de a tudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal. g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando presa apenas às vontades que cada indivíduo tem. h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a mo vação individual com relação aos obje vos da empresa. 18

19 As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer male cios. A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/ins tuição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações sa sfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insa sfação pessoal. Ou seja, a necessidade de exis r uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significa- vos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expecta vas e valores, uma forma de interação e relacionamento picos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com caracterís cas próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000, p.531). Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que iden ficam e analisam a cultura das organizações. INDICADOR Iden dade Tolerância ao risco e à inovação Individualismo Cole vismo Par cipação Adaptação SIGNIFICADO Grau de iden ficação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão. Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes. Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio des no. Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum. Nível de par cipação das pessoas no processo de administrar a organização. Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma. Fonte: Maximiano, 2000, p Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles: 19

20 Fonte: Maximiano, 200, p Não precisamos de muitos ar cios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia. Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produ va. A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai. A dis nção dos funcionários de uma organizaçãopor meio dos elevadores. Elevador social para funcionários administra vos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza. Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258). Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logo pos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quan dade e po de pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir com eficácia e eficiência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus obje- vos globais. O planejamento de recursos humanos pode ser condensado em três etapas: (1) avaliação dos recursos humanos correntes, (2) avaliação das necessidades futuras de recursos humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para sa sfazer necessidades futuras de recursos humanos. A administração geralmente começa por realizar uma análise de cargos, processo que visa definir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los. A coleta de informações por meio da análise de cargos permite à administração redigir tanto uma descrição do cargo como uma especificação do cargo. A descrição é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz como o seu trabalho é feito e por que é feito. A especificação do cargo é o mínimo de qualificações que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso. As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos obje vos e estratégias da organização. A demanda de recursos humanos é resultado da demanda 20