AS 6 LEIS DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

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1 AS 6 LEIS DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE AS VERDADES FUNDAMENTAIS QUE DEFINEM COMO AS ORGANIZAÇO ES TRATAM CLIENTES Por Bruce Temkin Bruce Temkin, autor deste documento, mante m blog sobre assuntos relacionados a experie ncia do cliente. Bruce e Vice Presidente e Analista Principal do Forrester Research focando em experie ncia do cliente.

2 Introdução - As 6 Leis da Experiência do Cliente Assim como as tre s leis que regem toda a física, ha um conjunto de verdades fundamentais sobre como a experie ncia do cliente funciona. E aqui esta o elas, as 6 leis da experie ncia do cliente (CxP): 1. Cada interação cria uma reação pessoal. 2. As pessoas são instintivamente egocêntricas. 3. A familiaridade com o cliente gera alinhamentos. 4. Funcionários descomprometidos não criam clientes engajados. 5. Funcionários fazem o que é medido, incentivado e celebrado. 6. Você não pode fingir. Jack Welch disse: Lide com o mundo como ele é, não como você gostaria que fosse. Quando se trata de experie ncia do cliente, estas 6 leis descrevem como ele e. Enquanto algumas situaço es isoladas podem na o seguir essas 6 leis, elas descrevem com precisa o a dina mica da experie ncia do cliente para as organizaço es. Qualquer um que busca melhorar a experie ncia do cliente deve compreender e atender essas realidades subjacentes. E, no caso de voce estar imaginando, a Diferenciação Baseada na Experiência ⁱ e 100% compatível! Vou olhar atentamente cada uma dessas leis posteriormente. Por enquanto, vamos nos familiarizar com elas. CONCLUSÃO: QUANDO SE TRATA DAS 6 LEIS DA EXPERIE NCIA DO CLIENTE, A IGNO- RA NCIA NA O E UMA DEFESA VA LIDA. ⁱ - Nota de Traduça o: Diferenciaça o Baseada na Experie ncia - DBE refere-se a uma pesquisa realizada pelo autor. Ele definiu DBE como Uma abordagem sistema tica de interaça o com clientes que constro i fidelidade de forma consistente

3 CxP Lei #1: Cada Interação Cria Uma Reação Pessoal De todas, esta e a lei mais importante da experie ncia do cliente (CxP). Simplificando, experie ncias sa o percebidas somente sob o ponto de vista de quem as ve. A mesma experie ncia pode ser boa para uma pessoa e ruim para outra. Inclusive, ela pode ser boa para algue m em um determinado momento e, em seguida, ruim para essa mesma pessoa em outro momento. E por isso que se costuma dizer experie ncias projetadas para todos na o satisfaz ningue m. Experiências precisam ser projetadas individualmente. Embora possa na o ser possível individualizar cada interaça o, focar em segmentos específicos e crítico. Segmentos de clientes devem ser priorizados. Uma vez que voce precisa projetar para tipos específicos de pessoas, experie ncias sera o otimizadas para um conjunto de clientes. Isso vai exigir que as empresas tenham uma imagem muito clara da importa ncia (e na o ta o importante) de seus clientes. O feedback dos clientes tem de ser a métrica chave. Mediço es internas podem fornecer um sentido de como o nego cio funciona, mas na o da o uma verdadeira avaliaça o da experie ncia do cliente. E por isso que as empresas precisam estabelecer um programa Voz do Cliente (VoC); permitindo que o input dos clientes conduza suas prioridades, deciso es e investimentos. Funcionários precisam ser fortalecidos. Dado que cada situaça o e uma situaça o diferente, as necessidades dos clientes podem variar entre interaço es. E por isso que os funciona - rios da linha de frente precisam ter liberdade de aça o para acomodar as necessidades dos clientes mais importantes. CONCLUSÃO: VOCE PRECISA ENTENDER SEUS CLIENTES, PESSOALMENTE.

4 CxP Lei #2: As Pessoas São Instintivamente Egocêntricas Todo mundo tem seu pro prio marco de refere ncia, que influencia fortemente o que fazem e como fazem. Clientes, por exemplo, cuidam de forma intensiva suas pro prias necessidades e desejos, mas geralmente na o sabem ou se importam tanto sobre como as empresas esta o organizadas. Funciona rios tambe m te m seus pro prios padro es de refere ncias; o que muitas vezes inclui uma profunda compreensa o dos produtos, da organizaça o da empresa e dos assuntos. Se na o forem controladas, deciso es tomadas dentro das empresas refletem muitas vezes os padro es dos funciona rios e na o dos clientes. A s vezes chamamos este problema de projeto auto referencial. Você sabe mais dos que os seus clientes; lide com isso. Voce na o pode eliminar seus preconceitos, mas isto ajuda a reconhece -los. Reconhecer que os clientes podem na o entender coisas como nomes de produtos, acro nimos e etapas do processo que voce discute regularmente no trabalho. Portanto, ha uma tende ncia natural de fazer experie ncias muito complicadas com os clientes. Adquira o ha bito de perguntar a si mesmo: Sera que os clientes que objetivamos va o compreender isso? Não venda coisas, ajude seus clientes a compra-las. Sempre que voce estiver pensando sobre experie ncias do cliente, tente sempre molda -las a partir do ponto de vista do cliente. Olhe para todas as interaço es como uma oportunidade para ajudar os clientes a fazer alguma coisa. Como voce pode institucionalizar isso? Introduza a voz do cliente dentro de seus processos. Não deixe que a organização da empresa conduza experiências. So porque voce tem estruturas diferentes operando seu website, lojas de varejo e call center, na o permite que voce conduza clientes de forma aleato ria. Clientes na o devem ter de saber (e eles certamente na o se importam) como voce esta organizado. Aqui esta um sintoma importante para pesquisar: qualquer funciona rio da linha de frente que precisa explicar a um cliente como sua empresa esta organizada. CONCLUSÃO: FAÇA A TRANSIÇA O DA AUTO CENTRALIZAÇA O PARA A CENTRALIZA- ÇA O BASEADA NO CLIENTE.

5 CxP Lei #3: A Familiaridade com o Cliente Gera Alinhamentos As pessoas na o acordam de manha dizendo hoje eu quero dificultar a vida para nossos clientes. No entanto, todos os dias muitos funciona rios (desde a linha de frente ate os executivos seniores) tomam deciso es que acabam frustrando, irritando ou claramente perturbando seus clientes. Mas, frequentemente na o sa o aço es individuais que causam esses problemas. Muitas vezes, as questo es surgem pela falta de cooperaça o ou coordenaça o entre as pessoas e organizaço es. Dado que a maioria das pessoas querem que sua companhia sirva melhor os clientes, uma visa o clara do que os clientes precisam, querem e na o gostam pode alinhar deciso es e aço es. Se todos compartilhassem uma visa o nítida dos clientes-alvo e tivessem visibilidade sobre o feedback do cliente, enta o haveria menos desacordo sobre o que fazer por eles. Embora possa ser difícil chegar a um acordo sobre prioridades e estrate gias gerais, e muito mais fa cil chegar a um acordo sobre a melhor maneira de tratar os clientes. Não espere pelo alinhamento organizacional. Nenhuma estrutura organizacional e perfeita; todas elas te m alguma falha. E leva muito tempo para se fazer grandes mudanças organizacionais. Enta o, ao inve s de esperar uma mudança estrutural para criar o alinhamento, use um foco claro nas necessidades dos clientes como uma maneira de alinhar as deciso es e aço es dos indivíduos - ainda que as organizaço es continuem fora do alinhamento. Compartilhe amplamente a percepção do cliente. Enquanto todos no s sabemos que o pessoal da linha de frente afeta a experie ncia do cliente, quase todos na empresa tambe m tem algum impacto sobre como os clientes sa o tratados. Pense na sua empresa como uma grande equipe de produça o fazendo as estrelas (pessoal da linha de frente) brilharem no palco (durante as interaço es com clientes). Dado que muitas das deciso es que impactam os clientes na o sa o debatidas ou discutidas, elas simplesmente acontecem, isto ajuda tantas pessoas quanto possível a compreenderem os clientes. Pense nisso como um alinhamento de processos silencioso. Fale sobre necessidades dos clientes, e não preferências pessoais. Discorda ncias sa o algo natural quando as pessoas debatem as coisas a partir de seus pro prios pontos de vista. Em vez de discutir o que voce gosta ou pensa, reposicione os debates para que sejam sobre clientes. Se voce achar que realmente na o sabe o suficiente sobre clientes para resolver a discorda ncia, enta o pare de discutir e va buscar mais informaço es sobre seus clientes. CONCLUSÃO: UM FOCO EXTERNO E UM ANTI DOTO PARA POLI TICAS INTERNAS.

6 CxP Lei #4: Funcionários Descomprometidos Não Criam Clientes Engajados Se voce quer melhorar a experie ncia do cliente, enta o pode parecer o bvio que voce deve se concentrar completamente nos clientes. Para a maioria das empresas, pore m, esta na o e a abordagem correta. Onde voce deve se concentrar? Sobre os funciona rios. Enquanto voce pode fazer alguns clientes felizes atrave s da força bruta, voce na o pode sustentar grandes experie ncias do cliente a menos que seus funciona rios estejam convencidos do que voce esta fazendo e estejam alinhados com o esforço. Se os funciona rios te m a moral baixa, enta o faze -los gerar clientes engajados vai ser quase impossível. Esta relaça o entre o engajamento dos funciona rios e experie ncia do cliente foi descrita de forma muito clara no livro The Service-Profit Chain, que foi publicado na Harvard Business Review em 1994: O lucro e o crescimento são estimulados principalmente pela lealdade do cliente. A lealdade é um resultado direto da satisfação do cliente. Satisfação é em grande parte influenciada pelo valor dos serviços prestados aos clientes. Valor é criado por funcionários satisfeitos, leais e produtivos Walt Disney tambe m capturou este conceito muito simples: Você pode projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo. Mas é preciso pessoas para tornar o sonho em uma realidade Não economize gastos com treinamento. Voce na o pode apenas mudar algumas regras de nego cios e processos e esperar que os clientes sejam tratados melhor. Qualquer mudança na experie ncia do cliente requer alguns funciona rios para mudar o que eles fazem e como eles fazem. Por isso na o poupe no esforço de formaça o. Torne fácil fazer a coisa certa. Se e difícil para os funciona rios fazerem alguma coisa, enta o eles sera o menos propensos a faze -la - e mais prova vel que fiquem frustrados. E por isso que as tecnologias facilitadoras devem ser concebidas para funciona rios realizar tarefas que ajudam clientes. Comunicar, comunicar, comunicar. Se voce quer que seus funciona rios se sintam como se fossem parte de algo, enta o precisa dizer a eles o que esta acontecendo. Portanto, desenvolva um plano de comunicaça o robusto que na o so diga aos funciona rios o que a empresa esta fazendo, mas tambe m explique por que voce esta fazendo isso. E voce tera ajuda se solicitar sinceramente feedback! Encontre maneiras de comemorar. Se os funciona rios fazem coisas que ajudam os clientes, enta o encontre uma maneira de comemorar essas aço es. Estas celebraço es podem assumir muitas formas diferentes: uma nota manuscrita do presidente, o reconhecimento no boletim informativo da empresa, ou um bo nus. Procure por oportunidades para pegar as pessoas fazendo as coisas certas.

7 Meça o engajamento dos funcionários. As empresas precisam colocar o mesmo rigor no monitoramento das relaço es com funciona rios que fazem no monitoramento do relacionamento com clientes. Enta o eles precisam desenvolver uma medida de rastreamento como probabilidade para recomendar sua empresa como um lugar para trabalhar, que seja usada para medir o progresso e para identificar aço es corretivas. CONCLUSÃO: A EXPERIE NCIA DO CLIENTE DEPENDE DA EXPERIE NCIA DO FUNCIONA RIO.

8 CxP Lei #5: Funcionários Fazem o Que é Medido, Incentivado e Celebrado Alguns executivos se esforçam para entender por que sua empresa na o entrega melhores experie n- cias para os clientes. Mas isto na o deve ser um miste rio ta o grande. Esta tudo relacionado ao modo como voce lida com os funciona rios, os quais tendem a estar de acordo com o ambiente que eles esta o. Quais sa o os elementos-chave para o ambiente em torno da empresa? As me tricas que sa o controladas, as atividades que sa o recompensadas e as aço es que sa o comemoradas. Estes tre s itens coletivamente conduzem o comportamento dos funciona rios e como eles tratam os clientes, em u ltima ana lise. Não espere que as pessoas façam a coisa certa. Enquanto os funciona rios podem querer tratar os clientes bem, voce na o pode apenas esperar que eles façam isso. Por que na o? Porque as empresas querem que seus funciona rios façam um monte de coisas. Mas as organizaço es muitas vezes aprimoram suas avaliaço es, incentivos e celebraço es para alcançar crescimento de curto prazo e metas de lucratividade. Assim, sem qualquer intervença o explícita em nome da experie ncia do cliente, o ambiente vai empurrar os funciona rios para se concentrar apenas em torno de qualquer coisa, exceto experie ncia do cliente. Defina claramente o bom comportamento. Antes que voce apenas ajuste o ambiente, e importante definir/descrever o tipo de comportamento que voce quer das pessoas em cada papel. Voce quer que os representantes de atendimento ao cliente gastem o tempo que for necessa rio no telefone para resolver um problema ou voce quer que eles reduzam o tempo me dio em cada chamada? As mediço es, incentivos e as celebraço es devem ser ajustadas para reforçar esses comportamentos. Cuidado com mensagens contraditórias. Voce so pode obter comportamentos consistentes dos funciona rios quando todas as tre s alavancas (avaliaço es, incentivos e celebraço es) estejam trabalhando juntos. Se voce comemorar coisas que sejam diferentes daquelas que voce avalia, por exemplo, os funciona rios ficara o em du vida sobre quais sinais devem seguir. CONCLUSÃO: NA O CULPE FUNCIONA RIOS, CORRIJA O MEIO AMBIENTE.

9 CxP Lei #6: Você Não Pode Fingir Voce pode enganar algumas pessoas durante algum tempo, mas a maioria das pessoas pode, eventualmente, dizer o que e verdadeiro e o que na o e. Isto se mostra em algumas a reas. Primeiramente, os funciona rios podem perceber se a experie ncia do cliente realmente na o e uma prioridade para a equipe executiva. Em segundo lugar isto aparece nos esforços de marketing. Na o importa quanto dinheiro voce gasta em publicidade, voce na o pode convencer os clientes de que fornece experie ncia melhor do que realmente faz. Não se esconda atrás de uma prioridade 4. Embora seja possível chegar uma longa lista de prioridades, na o ha nenhuma maneira de que muitas atraira o a atença o. Uma regra de ouro: Qualquer coisa abaixo da sua terceira prioridade na o e realmente uma prioridade. Enta o, faça a experie ncia do cliente como uma de suas 3 maiores prioridades. Às vezes é melhor não começar. Se voce na o esta comprometido com a experie ncia do cliente, enta o na o comece uma grande iniciativa; e muito trabalho duro. E, se a experie ncia do cliente na o e uma alta prioridade, enta o os esforços provavelmente ira o falhar. O resultado: funciona rios frustrados que estara o cada vez mais relutantes em voltar a se envolver nestes tipos de esforços no futuro. Anuncie para reforçar, e não para criar posicionamento. Desde que os clientes em u ltima insta ncia sabem como voce os trata, o melhor que voce pode fazer com o marketing e o de reforçar a verdade. Se voce quiser alterar a forma como voce e percebido, enta o comece por tratar melhor os clientes e enta o use a publicidade para reforçar a nova forma que eles esta o sendo tratados. CONCLUSÃO: SE VOCE NA O ESTA COMPROMETIDO COM EXPERIE NCIA DO CLIENTE, VOCE SO PODE ENGANAR A SI MESMO.

10 Epílogo: Não Quebre As 6 Leis As 6 leis da experie ncia do cliente na o sa o destinadas a restringir comportamentos. Elas sa o destinadas a fortalecer esforços altamente eficazes de experie ncia do cliente. Ao compreender essas verdades fundamentais sobre como as pessoas e organizaço es se comportam, as empresas podem tomar deciso es mais inteligentes sobre o que fazem, e como elas fazem. Ir contra qualquer dessas leis provavelmente vai causar maus resultados. Mas se voce respeitar essas leis, enta o estara melhor posicionado para entregar grandes experie ncias para seus clientes. Aqui esta o alguns pensamentos sobre como aplicar as 6 leis: Trate-as como sagradas. Embora possa ser possível encontrar exceço es isoladas a todas essas leis, elas descrevem com precisa o o comportamento ba sico de pessoas e organizaço es. Portanto, na o perca seu tempo racionalizando por que elas na o se aplicam a voce. Em vez disso, descubra como tirar proveito destas leis. Assegure-se de que não esteja quebrando estas leis. Olhe para essas leis regularmente, especialmente quando voce estiver começando uma nova iniciativa. E se pergunte: Este esforço está quebrando alguma das 6 leis da experiência do cliente? Se a resposta for sim, na o va em frente. Encontre alguma outra abordagem que esteja de acordo com essas leis. Compartilhe com os outros. As 6 leis tera o o maior impacto quando elas forem amplamente entendidas por sua organizaça o. Enta o compartilhe este documento com tantas pessoas quanto possível. CONCLUSÃO: ENTENDA AS SEIS LEIS, PELO AMOR DE SEUS CLIENTES.