Unidade II. Unidade II

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1 Unidade II Unidade II Introdução à gestão de pessoas Ao longo dos anos, muitas teorias administrativas foram criadas para aumentar cada vez mais o rendimento das organizações, pois estas buscavam formas de se destacar umas das outras criando a todo momento diferenciais competitivos. Pode-se perceber que todos os momentos foram marcados por inovações, seja no campo teórico ou na invenção de novas tecnologias. Mas o fator primordial para o aperfeiçoamento das organizações foi o investimento e a preocupação com as pessoas que nelas trabalhavam. Com base nas teorias das Relações Humanas e Comportamental, as organizações perceberam que, para terem a capacidade de inovar e, com isso, aumentar as suas vantagens competitivas, era preciso investir nas pessoas, pois somente delas as novas ideias e conceitos poderiam surgir. Nasce neste momento o conceito de gestão de pessoas. O contexto e o conceito de gestão de pessoas Considerando que as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das empresas, pode-se afirmar que o contexto de gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Com isso, fica muito difícil separar o trabalho da existência das pessoas, o que prova que elas dependem das organizações que trabalham para alcançar seus objetivos pessoais, ou seja, crescer na vida e ser bem-sucedido está quase sempre atrelado a crescer dentro das organizações. Porém, do outro lado, as organizações dependem cada vez mais das pessoas para produzir seus produtos e serviços, podendo assim, destacar-se diante de suas concorrentes. Não há dúvida de que as organizações não sobreviveriam sem as pessoas, pois estas lhes dão vida. Desta forma, pode-se dizer que cada uma das partes precisa da outra, pois há uma relação mútua de dependência que gera benefícios para ambas. As organizações são vistas a todo momento. Podem ser pequenas, médias ou grandes, podem ser públicas ou privadas e podem pertencer a inúmeras áreas de atuação, ou seja, as pessoas estão inseridas em uma sociedade repleta de organizações. Não há dúvida de que a gestão de pessoas depende diretamente das organizações e das pessoas. Segundo Chiavenato (2004), os termos empregabilidade e empresabilidade, são para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros. A gestão de pessoas é uma área que está diretamente vinculada à filosofia e ao raciocínio adotado pelas organizações. É contingencial e situacional, ou seja, não há nada de absoluto. Depende, entre outros, de aspectos como: 38

2 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS Cultura. Estrutura. Contexto ambiental. Negócio. Tecnologias. Processos. A partir deste contexto, as organizações passaram a perceber que precisavam definir se desejavam ter as pessoas como mais um recurso organizacional ou como parceiras. Os chamados Recursos Humanos também precisam ser bem administrados, pois somente assim as organizações podem obter o máximo rendimento deles. Cada vez mais as pessoas precisam ser vistas como parceiras das organizações, pois somente delas poderá se extrair conhecimentos, habilidades, competências e, o mais valioso, a inteligência. Esta é a forma mais eficiente de se aumentar o capital intelectual das organizações. Para Chiavenato (2004), a gestão de pessoas se estrutura em três aspectos fundamentais: 1) As pessoas como seres humanos: as pessoas precisam ser vistas como pessoas, e não somente como mais um recurso das organizações, pois elas detém personalidades próprias, histórias de vida diferentes e conhecimentos, habilidades e competências únicas. 2) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas são o impulso das organizações. Delas originam-se as iniciativas que renovam a todo momento as práticas utilizadas pelas organizações, o que as levarão a alcançar seus objetivos em um mundo de constantes mudanças e desafios. 3) As pessoas como parceiros das organizações: assim como as organizações investem em diversas áreas, inclusive nas pessoas, para obter os resultados desejados, as pessoas também se doam às organizações no intuito de colherem de volta retornos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, entre outros. Esse caráter de reciprocidade proporciona a integração entre as pessoas e as organizações e reforça a ideia de que as pessoas são parceiros ativos das organizações e não somente sujeitos passivos dela. Segundo o mesmo autor, os objetivos da gestão de pessoas são variados e a administração dos recursos humanos deve contribuir para a eficácia organizacional graças aos seguintes meios: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Proporcionar competitividade à organização. 39

3 Unidade II Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas. Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar e impulsionar a mudança. Manter políticas éticas e comportamento social responsável. No seu trabalho, o administrador desempenha funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar, sendo que o papel da gestão de pessoas é de ajudá-lo a desenvolver estas funções levando em consideração que não as desempenha sozinho, ou seja, ele depende das pessoas. Desta forma, este administrador forma uma equipe de subordinados que o auxiliará a alcançar os objetivos propostos pelas organizações. 5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 5.1 Recrutamento de pessoas As pessoas não nascem dentro das organizações. Elas escolhem onde pretendem trabalhar e, consequentemente, onde desejam aplicar seus esforços na busca do crescimento profissional e pessoal. Assim também acontece com as organizações, que necessitam das pessoas para poder desenvolver os seus negócios. Para que esta relação torne-se possível, é preciso que as organizações divulguem as oportunidades de trabalho para que, desta forma, as pessoas as procurem e assim deem inicio a esta relação. Pode-se dizer, então, que o recrutamento é essencial para este acontecimento. Sua principal função é divulgar no mercado as oportunidades que as organizações pretendem oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos (CHIAVENATO, 2004). O mercado de trabalho muda constantemente e apresenta normalmente dois tipos de situação: 1) Mercado de trabalho em oferta: quando o número de vagas ofertadas é maior do que o número de trabalhadores. Neste momento, as organizações ficam em uma posição muito delicada, pois o número de interessados não é suficiente para suprir as suas necessidades. 40 2) Mercado de trabalho em procura: quando o número de vagas ofertadas é muito menor do que o número de trabalhadores que procuram uma vaga. Neste momento, as organizações se veem em uma situação confortável, pois poderão ter o direito de escolher as pessoas.

4 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS Este movimento do mercado de trabalho é guiado por vários fatores. São os principais deles: O crescimento econômico. A natureza e a qualidade dos postos de trabalho. A produtividade. A inserção no mercado internacional. Na contramão destes movimentos, Rifkin (1996) apud Chiavenato (2004) afirma que a sociedade vive uma fase que se caracteriza pelo declínio sistemático e inevitável dos empregos. O número de pessoas subempregadas ou sem trabalho está aumentando, à medida que milhões de ingressantes na força de trabalho se descobrem vítimas de uma extraordinária revolução da alta tecnologia. Computadores sofisticados, telecomunicações, robótica e outras tecnologias de ponta estão substituindo seres humanos em cada setor das organizações. Embora sejam criadas algumas novas funções, são, na maioria das vezes, empregos de baixa re muneração e, às vezes, temporários. O mundo está se polarizando em duas forças irreconciliáveis: de um lado, a elite da informação, que controla e administra a economia global de alta tecnologia, e, de outro, o número crescente de trabalhadores deslocados, com poucas perspectivas e pequena esperança de encontrar bons empregos em um mundo cada vez mais automatizado. O mercado de trabalho está relacionado às oportunidades de emprego, já o mercado de recursos humanos está relacionado aos candidatos a estes empregos. Sendo assim, o mercado de recursos humanos mostra as pessoas que estão dispostas a trabalhar e é nisso que as organizações precisam se apegar. Este mercado demonstra que existem pessoas oferecendo as mais diversas habilidades e conhecimentos e que, agregadas ao desenvolvimento tecnológico, certamente garantirão altos níveis de empregabilidade, auxiliando as organizações a alcançarem os resultados esperados. Para poder chamar a atenção destes profissionais e posteriormente poder inseri-los nas organizações, existem dois tipos de recrutamentos utilizados, o interno e o externo. 1) Recrutamento interno: este tipo de recrutamento age dentro da própria organização, podendo assim, oferecer ao funcionário a possibilidade de ser promovido ou transferido para áreas e atividades mais complexas ou motivadoras. 2) Recrutamento externo: este tipo de recrutamento olha para fora das empresas, para o mercado de recursos humanos, pois visa trazer novos funcionários para as organizações. Comparando os dois tipos, o recrutamento interno prioriza os atuais funcionários das organizações, oferecendo-lhes melhores oportunidades, enquanto o recrutamento externo dá ênfase à busca de pessoas que possam agregar novos conhecimentos, habilidades e experiências às organizações. As principais técnicas de recrutamento externo são: 41

5 Unidade II Anúncios em jornais e revistas especializadas. Contratação de uma agência de recrutamento. Contatos com escolas e universidades. Cartazes ou anúncios em locais visíveis. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários. Consulta aos arquivos de candidatos. Banco de dados de candidatos. O principal desafio do processo de recrutamento está em agregar valor às pessoas e às organizações. Sendo assim, é necessário que exista uma avaliação dos resultados do recrutamento. Esta avaliação serve para aferir se os processos são eficientes e se estão compensando os custos com os mesmos. Para que o processo de recrutamento seja eficaz, é necessário que exista a seleção e o treinamento dos recrutadores, pois a qualidade destes profissionais produzirá fortes impactos, positivos ou negativos, sobre os candidatos. Além disso, os recrutadores precisam ter a exata ciência do que o cargo exige e do que é preciso observar nos candidatos. O processo de recrutamento passou a ser estratégico para as organizações, pois tornou-se fundamental na descoberta de novos talentos. 5.2 Seleção de pessoas Após o processo de recrutamento, é fundamental que se dê início ao processo de seleção de pessoas, pois se este não for aprimorado e bem estruturado, não garantirá a qualidade das pessoas que trabalharão nas organizações. Estas pessoas serão as responsáveis por operar as máquinas, desenvolver as tecnologias, criar e utilizar os processos, desenvolver os produtos e serviços e atender aos clientes, ou seja, sem estas pessoas as organizações não funcionam. Tanto o recrutamento quanto a seleção pertencem a um mesmo processo: o de introdução de novas pessoas nas organizações. Porém, o recrutamento é o momento de atrair os candidatos e a seleção é o momento da escolha das pessoas. Segundo Chiavenato (2004), enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima, os candidatos, o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e das organizações. Levando-se em consideração as características desejadas pelas organizações, o processo de seleção filtra as pessoas que atendem às necessidades das organizações, separando-as das que ficaram distantes das necessidades solicitadas, permitindo, desta forma, o seu ingresso nas organizações. De maneira geral, a seleção promove a busca, dentre todos os candidatos, daqueles que melhor se adaptam aos cargos existentes, visando a manutenção ou o aumento tanto da eficácia pessoal quanto da organizacional. 42

6 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS O processo de seleção faz-se necessário, pois, obviamente, as pessoas são diferentes umas das outras. Sendo assim, são inúmeras as variáveis que diferem as pessoas umas das outras e, por isso, o processo de seleção deve não somente fazer uma avaliação atual, mas também um prognóstico a respeito destas variáveis, isso é, as organizações deverão ter uma projeção futura sobre as pessoas. Pode-se dizer que existem duas formas de se fundamentar o processo seletivo: O cargo a ser preenchido: baseia-se em dados e informações sobre o cargo disponível. As competências a serem preenchidas: baseia-se nas competências desejadas pelas organizações. Em resumo, por um lado existem duas formas que fundamentam o processo de seleção (cargos e competências), ao mesmo tempo, por outro, existem candidatos totalmente diferentes disputando a mesma vaga. Sendo assim, pode-se dizer que a seleção é basicamente um processo de comparação e decisão e deve-se ter um padrão para que se possa considerá-lo fidedigno. Comparação: neste processo existem duas variáveis. a) Os requisitos para se ocupar um determinado cargo. b) As características dos candidatos que vão disputá-lo. A fórmula da seleção por comparação é a seguinte: a > b = o candidato não atinge os requisitos para o cargo e é rejeitado. a = b = o candidato atinge os requisitos para o cargo e é aprovado. a < b = o candidato ultrapassa os requisitos para o cargo e é considerado superdotado para tal. Decisão: após a análise comparativa, pode ser que vários candidatos apresentem potencial para ocupar o cargo. Neste momento, aparece a figura do gerente, que decidirá, com base nos dados fornecidos pelo órgão de seleção, qual o candidato que deverá ocupar o cargo Técnicas de seleção Após serem obtidas as informações referentes aos cargos e às competências desejadas, é preciso saber informações a respeito dos candidatos. Para isso, utilizam-se cinco diferentes técnicas: entrevista, provas de conhecimento ou de capacidades, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação. Entrevista: é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas, que tem como principal objetivo o melhor conhecimento de uma das partes sobre a outra. 43

7 Unidade II 44 Provas de conhecimento ou de capacidades: são ferramentas utilizadas para se avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos, sobre o cargo que ocuparam. Testes psicológicos: são aplicados sob condições padronizadas para que possam ser utilizados com uma medida de avaliação do desempenho, com base em amostras estatísticas de comparação. Testes de personalidade: estes testem servem para revelar determinadas características superficiais das pessoas, nos aspectos relacionados ao caráter quanto aos relacionados ao temperamento. Técnicas de simulação: são utilizadas basicamente técnicas de dinâmica em grupo para que a pessoa que está sendo avaliada possa representar uma determinada situação o mais próximo possível da realidade. A principal técnica utilizada chama-se psicodrama. Segundo Chiavenato (2004), nesta técnica cada pessoa põe em ação papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente ou em interação com outras pessoas Processo de seleção de pessoas e avaliação dos resultados O processo de seleção é composto de várias fases pelas quais os candidatos passam e, à medida que vão sendo bem-sucedidos, eles vão evoluindo dentro deste processo, ao mesmo tempo que os candidatos que não conseguem vencer os desafios impostos vão sendo dispensados. Estes desafios podem ser mais ou menos intensos de acordo com o cargo que está sendo disputado. As organizações utilizam várias técnicas de seleção para poder obter o maior número de informações referentes aos candidatos, pois quanto mais informações, melhor será a avaliação sobre o candidato. Cada organização precisa traçar quais os procedimentos e os processos mais adequados à sua realidade para que avaliem melhor os resultados. O processo de seleção deve ser eficiente e eficaz. Eficiência: aplicar todas as fases do processo corretamente. Exemplos: saber entrevistar bem, aplicar corretamente os testes e de forma precisa, envolver os gerentes e suas equipes no processo para escolher os melhores candidatos, entre outros. Eficácia: alcançar os resultados e atingir os objetivos. Exemplos: saber trazer os talentos para dentro das organizações e melhorar as empresas cada dia mais trazendo novos colaboradores. 6 Avaliação do Desempenho Humano No dia a dia de qualquer pessoa, a avaliação está presente em vários momentos e nos mais diversos assuntos. Ela é um tema constante tanto na vida particular das pessoas quanto na vida das organizações. Ela avalia os desempenhos financeiros, operacionais, técnicos, vendas, marketing, qualidade dos produtos, produtividade das empresas e o atendimento aos clientes. Mas o desempenho mais importante que é avaliado é o humano, pois as organizações dependem das pessoas. Caso estas estejam rendendo abaixo do que se necessita, as organizações perderão o seu principal diferencial competitivo.

8 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Para que se possa elaborar uma avaliação do desempenho humano de forma eficiente, é preciso responder a algumas questões: 1) Por que avaliar o desempenho? 2) Qual o desempenho que deve ser avaliado? 3) Como avaliar o desempenho? 4) Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5) Quando avaliar o desempenho? 6) Como comunicar a avaliação do desempenho? Para ter um referencial da sua performance, todas as pessoas necessitam receber retroação, ou seja, precisam de uma avaliação para poder saber se suas atitudes condizem com as expectativas das organizações. Por outro lado, as organizações também precisam de um referencial para saber se seus funcionários estão desempenhando suas respectivas funções da forma desejada, ou seja, há um interesse mútuo pela a avaliação do desempenho. Para aplicar de forma correta a avaliação, as empresas quase sempre recorrem ao departamento de recursos humanos, mas na verdade existem outras formas de avaliar o desempenho humano. São elas: Autoavaliação: processo no qual cada pessoa avalia-se constantemente, de acordo com alguns parâmetros estabelecidos pelo seu superior ou tarefa. Avaliação aplicada pelo gerente: é a mais comum de se encontrar, pois, na maioria das vezes, cabe ao gerente a tarefa de avaliar o desempenho dos funcionários. Avaliação entre o indivíduo e o gerente: esta forma de avaliação preconiza a aproximação entre o gerente e o indivíduo. O gerente dá ferramentas como treinamentos, informações, metas e objetivos a alcançar, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Avaliação da equipe: neste modelo, o processo é feito pela própria equipe de trabalho, que avalia o desempenho do indivíduo e traça tanto as metas e os objetivos a alcançar, quanto aponta as melhorias necessárias. 45

9 Unidade II Avaliação de 360 : esta é a mais recente forma de avaliação. Nela, o indivíduo é avaliado de forma circular, ou seja, em várias demandas solicitadas no seu dia a dia. Participam desta avaliação os chefes, os colegas, os clientes, os fornecedores, entre outros, o que proporciona ao avaliado diferentes percepções do seu desempenho. Mas vale lembrar que não é uma forma fácil de receber as informações, pois são muitas e de todos os lados. Por isso, o avaliado deve ter a mente aberta e ser receptivo ao sistema. Avaliação para cima: ao contrário da avaliação feita ao subordinado pelo superior, neste modelo é a equipe que avalia o seu superior. Desta forma, o gerente toma ciência do seu desempenho como líder e tem a possibilidade de incrementar a eficácia da sua equipe, melhorando os resultados. Avaliação feita por uma comissão: nesta forma de avaliação, existe uma equipe de avaliadores formada por membros permanentes e membros transitórios. Geralmente os membros permanentes são os especialistas em avaliação de desempenho, que guiam este processo para garantir que sejam seguidos os mesmos padrões nas diferentes áreas das organizações. Já os membros transitórios são geralmente os gerentes, que avaliam os funcionários dentro dos parâmetros estabelecidos pelos membros permanentes. Avaliação feita pelo órgão de recursos humanos: esta forma de avaliação é feita exclusivamente pelo setor de recursos humanos das organizações. Ele se alimenta de informações recebidas dos gerentes, são tabulados e apresentados em resultados que generalizam o desempenho humano. Nesta prática, há uma forte tendência de se padronizar o desempenho das pessoas na tentativa de eliminar suas diferenças individuais. Porém, já está sendo descartada nas organizações mais modernas, por ser extremamente centralizadora, monopolizadora e burocrática. Além de existirem várias formas de aplicação da avaliação do desempenho humano, também existem vários propósitos para aplicação delas. Segundo Chiavenato (2004), são eles: Processos de agregar pessoas: procura oferecer todas as informações necessárias às pessoas já no processo de recrutamento e seleção, para que elas possam ser cobradas posteriormente pelos resultados finais das organizações. Processos de aplicar pessoas: proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e tarefas. Processos de recompensar pessoas: indica basicamente quais são as pessoas que merecem uma promoção ou recompensa salarial, ao mesmo tempo que indica quais são as pessoas que devem ser desligadas das organizações. Serve de incentivo para que as pessoas façam as coisas certas. Processos de desenvolver pessoas: ajuda os gerentes a pontuar os pontos fracos e fortes de cada funcionário, identificando quais são os que necessitam de treinamento, além de facilitar o aconselhamento dos gerentes para com os funcionários. 46 Processos de manter as pessoas: indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas.

10 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS Processos de monitorar pessoas: proporciona a retroação às pessoas a respeito do seu desempenho. A avaliação é uma ferramenta poderosa de comunicação entre superior e subordinado. Ela proporciona a interação entre os membros envolvidos, oferecendo meios para que tanto os funcionários quanto as organizações possam evoluir e atingir os seus objetivos. 7 REMUNERAÇÃO E PROGRAMAS DE INCENTIVO 7.1 Remuneração Assim como as organizações investem em diversos setores para obterem o retorno financeiro desejado, o funcionário também investe o seu trabalho e as suas qualificações nas organizações, em troca do seu retorno financeiro: a remuneração. O empenho das pessoas no exercício do seu trabalho tem a mesma intensidade e importância que esperam obter em sua remuneração. Sendo assim, as organizações têm o dever de projetar recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios das organizações. Elas têm interesse em investir nas pessoas desde que estas retribuam ao alcance das expectativas. Daí vem o conceito da remuneração total. Ela é constituída por três componentes: Remuneração básica: é o pagamento fixo recebido pelo trabalhador em forma de salário mensal ou por hora. Incentivos salariais: são programas de remuneração criados para recompensar os funcionários com bom desempenho. Podem ser oferecidos por meio de bônus ou participação nos resultados. Benefícios ou remuneração indireta: são oferecidos de formas variadas. Exemplo: férias, planos de saúde, seguros de vida, entre outros Salários Segundo Chiavenato (2004), o salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do dinheiro elemento simbólico e intercambiável, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. O salário é o que define o poder aquisitivo, pois ele constitui a fonte de renda das pessoas. A quantia recebida indica poder e prestígio, ou seja, pode influenciar seu sentimento e sua autoestima. Sendo assim, pode-se dizer que a remuneração atinge as pessoas não somente sob o ponto de vista econômico, mas também sob o ponto de vista social e psicológico. Existem três tipos de salário: Salário por unidade de tempo: pago de acordo com o tempo que as pessoas ficam à disposição das empresas. Podem ser calculadas em hora, semana, quinzena ou mês, daí as denominações horistas e mensalistas. 47

11 Unidade II 48 Salário por resultado: refere-se ao que o funcionário produziu e pode ser pago em forma de incentivos e prêmios. Salário por tarefa: é a união dos tipos anteriores, ou seja, as pessoas cumprem um jornada de trabalho ao mesmo tempo em que o salário é determinado pelo que foi produzido. Com relação à composição dos salários, estes dependem de vários fatores internos e externos, o que pode fazer com que eles elevem ou abaixem. Para que se tenha uma boa política de remuneração, é importante que haja uma administração dos salários. Este conceito refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que auxiliam na elaboração justa e na manutenção igualitária dos salários. Os principais objetivos da administração de salários são: Atrair e reter talentos nas organizações. Motivação e comprometimento do pessoal. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho. Controle dos custos laborais. Tratamento justo e equitativo às pessoas. Cumprimento da legislação trabalhista. Existe um fato que atrapalha muito o aumento dos salários nas organizações, que são os encargos sociais, ou seja, além dos salários dos funcionários, as organizações também são obrigadas a recolher para cada real pago, as taxas trabalhistas de FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço), de IAPAS (Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social), do seguro de vida e do 13º salário. Desta forma, como estes encargos acarretam uma despesa a mais sobre o salário de cada trabalhador, isso infelizmente pesa no momento de decidir sobre o aumento ou bonificação para um funcionário. 7.2 Programas de incentivo As pessoas dirigem boa parte do seu dia ao trabalho esperando ser recompensadas. A esta recompensa dá-se o nome de salário, que é a forma mais comum de remuneração fixa. Com o passar do tempo, a concorrência entre empresas de um mesmo setor aumentou consideravelmente e as organizações perceberam que precisaram solicitar cada vez mais dos seus funcionários. Mas para que isso fosse possível, elas também precisavam se reinventar com relação às formas como as pessoas eram recompensadas, pois estas gerariam uma motivação maior para que os funcionários produzissem cada vez mais. Com este intuito foram criados os programas de incentivo. Para as organizações, estes programas servem não somente como uma forma de fazer com que os funcionários produzam mais, mas também para alinhar o comportamento das pessoas, recompensando

12 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS de um lado os funcionários que se destacam e, por outro lado, punindo as pessoas que adotam comportamentos que não condizem com os regimentos internos das organizações. Recompensas: não são considerados apenas os salários, os prêmios ou as promoções para posições mais elevadas, mas também segurança de emprego, transferências para outras áreas mais desafiadoras, entre outros. Punições: são aplicadas às pessoas que, por algum motivo, necessitam ser orientadas para que não pratiquem mais uma determinada ação que desagrada à empresa. Ela pode ser branda, como advertências verbais ou escritas; pode ser moderada, como suspensão por um determinado período de tempo; ou pode ser severa, como desligar o funcionário da organização. O sistema de recompensas mais adotado pelas empresas é o financeiro. Este sistema também deve ser um instrumento para se dar um reforço positivo ao funcionário em função de algo positivo que ele fez. Segundo Chiavenato (2004), os quatro tipos de recompensas financeiras são: 1) Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial: há o efeito motivador, mesmo que limitado apenas a alguns cargos, como os de diretores e gerentes, pois trata-se de dar participação nos lucros. 2) Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário: o funcionário receberá automaticamente entre cinco e dez anos de trabalho, desde que tenha um desempenho satisfatório. Este tipo de recompensa busca principalmente a manutenção do equilíbrio salarial. 3) Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional: é o aumento por mérito. 4) Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais: a chamada remuneração variável é concedida em grupo, usando uma porcentagem igual para todos e calculada com base no valor do salário de cada funcionário. Pode-se dizer, em linhas gerais, que todo o tipo de recompensa é bem-vinda e que com certeza motivará os funcionários a produzir mais. O único cuidado que as organizações precisam ter é na forma de distribuição destas recompensas, pois se não forem obedecidos critérios fidedignos, o efeito causado pode ser o contrário do que se espera. 7.3 Treinamento Está claro para as organizações que seus bens mais valiosos são as pessoas. O capital humano de uma empresa, desde o mais simples operário até o mais alto executivo, tem muito valor. Para serem bem-sucedidas, as organizações necessitam de pessoas ágeis, proativas e comprometidas com os objetivos das empresas. Precisam também ser criativas para que possam inovar e criar a todo momento diferenciais competitivos. Para isso, as organizações investem muito no treinamento dos seus funcionários, pois somente assim poderão oferecer subsídios para o seu desenvolvimento. 49

13 Unidade II 50 Segundo Chiavenato (2004), o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. O treinamento tem sido considerado uma forma de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes, além de ser uma fonte lucrativa, pois com ele as pessoas se sentem cada vez mais parte integrante das organizações e, assim, contribuem efetivamente para os resultados. O treinamento é composto por quatro etapas: 1) Diagnóstico: são verificadas as necessidades de treinamento. 2) Desenho: é a descrição do programa de treinamento. 3) Implementação: é a aplicação do programa que foi elaborado. 4) Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos. O primeiro momento do treinamento é o levantamento das necessidades das organizações. Neste, são identificados os pontos fracos e comparados os conhecimentos que as pessoas têm com os que deveriam ter. Por meio de pesquisas internas, as organizações são capazes de diagnosticar quais são as reais necessidades dos funcionários, para que estes possam se tornar mais eficientes, eficazes e produtivos. Outro ponto importante é que o treinamento deve ser um processo contínuo, mesmo que as organizações já estejam em patamares altos de produtividade, pois assim garantirão o nível de excelência ininterruptamente. Os quatro níveis de levantamento de necessidades utilizados são: 1) Análise organizacional: faz-se um diagnóstico geral da organização para se verificar os aspectos da missão, visão e dos objetivos que o treinamento deve ter. 2) Análise dos recursos humanos: com o estudo do perfil da cada funcionário, determina-se quais são os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências que eles precisam ter para que os objetivos sejam alcançados. 3) Análise da estrutura de cargos: após a análise dos cargos, traçam-se as habilidades, destrezas e competências que as pessoas devem ter para exercê-lo. 4) Análise do treinamento: os objetivos e as metas traçadas pelo treinamento servirão de base para avaliação do programa desenvolvido. O segundo momento do processo de treinamento é o desenho. Após o diagnóstico, as organizações terão as informações necessárias para elaborar o programa de treinamento e, para isso, precisam considerar alguns pontos:

14 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS Quem deve ser treinado. Como deve ser treinado. Em que deve ser treinado. Por quem deve ser treinado. Onde deve ser treinado. Quando deve ser treinado. Analisando estes pontos, fica claro que o treinamento deve ser totalmente dirigido às necessidades das organizações, sendo assim, quando estas contratam treinamentos prontos e engessados, nem sempre obtém as respostas esperadas. A condução do processo é a terceira fase do treinamento e nada mais é do que a implementação e aplicação do programa de treinamento. Neste momento, as organizações utilizam técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver os pontos que foram diagnosticados na primeira fase. As principais técnicas utilizadas são as leituras e as instruções programadas. Nas leituras, o instrutor se encarrega de apresentar verbalmente as instruções para um grupo de pessoas. Por um lado, esta técnica é considerada boa, pois o instrutor consegue transmitir aos treinados uma grande quantidade de informações, mas por outro lado é ruim, pois estes adotam uma postura passiva, não aproveitando o momento para agregar outras ideias (retroação) ou simplesmente esclarecer dúvidas. Já na técnica de instruções programadas, não há a intervenção de um instrutor, há apenas uma apresentação individual aos treinandos das respostas relacionadas a um determinado tema. A vantagem é que o treinamento pode ser computadorizado, permitindo que os treinandos participem de suas próprias casas e a desvantagem é que não existem respostas ao treinamento. A quarta e última fase do processo é a avaliação do treinamento. Neste momento, as organizações terão ciência se os objetivos foram atingidos. Para que isso ocorra, é importante que o treinamento seja bem elaborado e seguido à risca, pois além de analisar se as necessidades das organizações, das pessoas e dos clientes foram atendidas, as organizações também precisam ter um retorno razoável do investimento feito neste processo. 7.4 Liderança Segundo Maximiano (2005), existem muitas definições deste importante processo social que é a liderança. Por exemplo: 1) Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente. 51

15 Unidade II 52 2) Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações. Palavras como influência, adeptos e pessoas, revelam uma importante condição para a liderança: o consentimento. Apesar de o consentimento ser uma condição essencial para a liderança, existe um modelo de liderança que vem na contramão desta condição. A ele se dá o nome de liderança pelo poder. Este modelo baseia-se na influência que os líderes têm sobre as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo. Porém, em uma visão mais moderna, Hunter (2006) define liderança como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. Este modelo recebe o nome de liderança por autoridade. Para completar o conceito de liderança, existem três teorias: 1) Traços da personalidade: segundo esta teoria, o líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função. 2) Situações de liderança: nesta teoria, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. 3) Estilos de liderança: esta teoria aponta três estilos de liderança, que são a autocrática, a democrática e a liberal (ou laissez-faire). Liderança autocrática: o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. Liderança democrática: chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este estilo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Liderança liberal ou laissez-faire: laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente deixai fazer, deixai ir, deixai passar. Neste estilo, o líder adota uma posição passiva, deixando a decisão sob responsabilidade dos liderados. Com base em sua definição, Hunter (2006) aponta que, ao contrário do que as pessoas pensam, a principal característica de um líder é servir, e não somente ser o gerente ou chefe (que é diretivo e autocrata). Sendo assim, não se pode visualizar um líder que não mantém um canal aberto de comunicação com os seus liderados para poder ouvi-los e tornar-se sensível às necessidades de cada um. Somente assim o líder consegue atender a todos.

16 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS Uma das mais importantes ferramentas de comunicação chama-se feedback, que, como já foi citado anteriormente, permite a retroação, ou seja, o retorno das informações. Segundo Williams (2005), oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais poderosas de comunicação. Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação. É este o poder que esses conceitos têm. Os quatro tipos de feedback são: 1) Positivo: visa a repetição de um comportamento positivo. 2) Corretivo: visa a mudança de um comportamento inadequado. 3) Insignificante: não tem certeza do seu propósito. 4) Ofensivo: forma como os demais feedbacks são transmitidos. Para que um feedback positivo ou corretivo não se torne insignificante ou ofensivo, é preciso que este processo seja desenvolvido de maneira correta. Os cinco princípios básicos para um feedback eficiente são: Qualidade: o líder tem que estar pautado em fatos reais e não somente em suposições. Precisa ter certeza do que está dizendo para que se alcance o objetivo desejado. Cordialidade: o líder precisa transmitir franqueza em seu discurso, sem perder a razão e a educação. Contato visual: o líder precisa transmitir o feedback olhando nos olhos de quem o recebe, pois caso perca este contato, o líder corre o risco de passar a impressão de que a pessoa que está recebendo as informações não é importante para ele. Frequência: alguns indivíduos necessitam mais do que outros de feedback. Estes são chamados de indivíduos de alta manutenção. Mas, de qualquer forma, todos os liderados merecem recebê-lo sempre que necessário e em espaços de tempo não muito longos. Jamais negar: não fornecer feedback para as pessoas, principalmente para aquelas que necessitam com maior frequência, é um espécie de castigo psicológico e pode trazer consequências negativas para as pessoas e para as organizações. 8 GESTÃO DE ACADEMIAS 8.1 Atividade física, saúde e qualidade de vida É fato que o homem contemporâneo vem utilizando cada vez menos suas potencialidades corporais, o que, associado ao baixo nível de atividade física, colabora para o desenvolvimento de doenças degenerativas. Para combater este sedentarismo, os indivíduos são aconselhados a todo momento a iniciar a prática de exercícios físicos. Segundo a Sociedade Brasileira de Medicina do Esporte, a saúde e 53

17 Unidade II a qualidade de vida do homem podem ser preservadas e aprimoradas pela prática regular de atividade física, sendo o sedentarismo uma condição indesejável e que representa riscos à saúde. Sendo assim, podemos observar, ao longo dos últimos anos, que a procura por hábitos saudáveis para a obtenção de uma melhor qualidade de vida por meio da prática de exercícios físicos vem crescendo de forma considerável, havendo, desta forma, uma forte tendência no campo da Educação Física relacionando a atividade física com as condutas saudáveis. No mundo globalizado e informatizado em que vivemos, esta informação chega a nós a todo momento, seja pela indicação de nossos médicos ou amigos ou por intermédio da mídia. Em nosso dia a dia, podemos observar o aumento do interesse da população em praticar exercícios físicos, desde as classes mais humildes até as mais elitizadas. Vemos também a iniciativa dos órgãos governamentais em incentivar a prática destas atividades, oferecendo equipamentos e profissionais em locais públicos para que, principalmente os cidadãos de baixa renda, possam ter acesso aos exercícios de forma segura e bem orientada. Para os indivíduos com uma melhor condição financeira, a opção mais procurada tem sido as academias de ginástica. Nelas, os praticantes encontram diversas atividades, em geral a musculação e as atividades coletivas. 8.2 Análise do mercado de academias O mercado de academias, também chamado de mercado fitness e mercado wellness, vem crescendo de forma acelerada. De 2008 a 2010, o número de empresas neste ramo aumentou em 43,47% no Brasil, alcançando a marca de academias, segundo os dados da International Health, Racquet & Sportsclub Association (IHRSA), entidade internacional do setor de esporte e saúde. O país está atrás apenas dos Estados Unidos. Com um faturamento de aproximadamente 2 bilhões de dólares em 2010, a perspectiva da associação é de que o setor continue em crescimento no Brasil, impulsionado pela ascensão das classes econômicas C e D. Receita em bilhões (Dólares americanos) EUA Inglaterra Alemanha Japão Espanha Itália França Coreia do Sul Canadá Austrália Figura 5 Ranking dos 10 países que contribuem para 78% da receita mundial do mercado de academias. Fonte: IHRSA

18 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS Número de academias EUA Brasil Itália Coreia do Sul Alemanha Canadá Inglaterra Espanha Argentina Japão Figura 6 Ranking dos 10 países que contribuem para 72% do número de academias no mundo. Fonte: IHRSA Apesar do crescimento acelerado e da conscientização da população sobre a importância da prática dos exercícios físicos bem orientados, infelizmente ainda contamos com um percentual muito baixo de brasileiros que frequentam as academias de ginástica. Em 2010, atingimos a marca de 2,86%, posicionando-nos, assim, em 6 lugar no ranking mundial. Número de frequentadores (em milhões) EUA Espanha Alemanha Inglaterra Canadá Brasil Itália Japão Coreia do Sul Argentina Figura 7 Ranking dos 10 países que contribuem para 77% do número de frequentadores de academias no mundo. Fonte: IHRSA Sendo assim, o que podemos observar é que apesar do número de academias e de frequentadores no Brasil estarem entre as maiores potências do mundo, existe ainda muito espaço neste mercado, não somente para os praticantes, mas principalmente para os profissionais da área. 55

19 Unidade II 8.3 Histórico do mercado da Educação Física no Brasil Desde o início da década de 1970, quando a população mundial começou a entender melhor a necessidade de se praticar exercícios e, consequentemente, a necessidade de ter um profissional do ramo prescrevendo e orientando estas práticas, a Educação Física foi marcada pelo aparecimento de novas modalidades e ramos de atuação década após década. Nos anos 80, iniciou-se no país o movimento das academias de ginástica, que tinham como referencia as aulas de aeróbica, também chamadas de ginástica de alto impacto. Nesta época, existiam poucas academias e profissionais, apesar da demanda do número de frequentadores ter crescido repentinamente em função desta novidade. Após uma década, o mercado recebe mais uma novidade, mas desta vez não era uma modalidade e, sim, um novo nicho de mercado para os profissionais da área. Aparecia nos anos 90 o personal trainer. Estes profissionais eram referências de mercado, pois apenas pessoas de poder aquisitivo muito alto (classe AA) eram capazes de contratar o serviço de treinamento personalizado. Foi um momento muito bom para estes profissionais, pois foi a forma encontrada para elevar os valores de hora/aula, melhorando ainda mais a profissão. Já no ano 2000, alguns destes professores que ofereciam atendimento personalizado eram muito procurados e não tinham mais recursos e nem tempo para atender a demanda. Nasciam, nesta época, as assessorias esportivas. Este serviço proporcionou às pessoas que não pertenciam à classe AA um atendimento personalizado, com um custo um pouco mais baixo do que o do personal trainer. Além disso, estes microempresários uniram-se com profissionais de outras áreas, como fisioterapeutas, médicos, nutricionistas, entre outros, para formar grupos multidisciplinares como diferencial competitivo. De forma geral, em todos estes momentos, o mercado da atividade física aqueceu e os profissionais eram reconhecidos em todos os aspectos. Porém, na tentativa de ingressar nestes ramos de atividade, muitos profissionais que não eram habilitados para as funções, denegriram os serviços criando uma concorrência com base no valor cobrado dos alunos, ou seja, o valor financeiro do profissional de Educação Física diminuiu muito. Isso explica, entre outros fatos, o aparecimento de novos nichos de mercado de década em década, pois, a cada novidade, todos os profissionais atuavam na mesma área e, para não perderem seus alunos e conquistarem novos adeptos, depreciavam o valor de mercado cobrado. Outro momento marcante na Educação Física foi o aparecimento de academias de ginástica com portes maiores do que a população estava habituada. Estas grandes academias, na maioria das vezes lideradas por profissionais de outras áreas, como administradores e economistas, entre outros, trouxeram para o mercado uma certa profissionalização. Neste momento, os profissionais de Educação Física perceberam que não trabalhavam mais somente em simples academias, mas sim em empresas. Entenderam também que não lidavam mais apenas com alunos, mas sim com clientes. Desta forma, os professores conscientizaram-se desta profissionalização e iniciaram a busca do conhecimento administrativo, para então poder entender melhor o seu mercado. Surge neste momento a figura do profissional de Educação Física como gestor. 56

20 GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS 8.4 Áreas de atuação do profissional de Educação Física como gestor A Educação Física passou por muitos momentos marcantes, sendo o mais recente deles o surgimento do gestor esportivo. Hoje, este profissional atua em diferentes áreas. As principais são: Gestão de carreiras: Nesta área de atuação encontramos profissionais gerindo a carreira de atletas de diversas modalidades esportivas. Com o conhecimento técnico, eles vivenciam melhor o dia a dia dos atletas e tornam-se mais sensíveis para perceber e atender às necessidades deles. Gestão de microempresas: O profissional que decide investir no próprio negócio é automaticamente considerado um gestor, pois além de dominar a área técnica, também precisa ter o conhecimento administrativo para dirigir esta microempresa, como por exemplo, uma assessoria esportiva. Gestão de clubes: Os clubes esportivos são compostos de diversas modalidades, sendo que, em cada uma delas, existe a figura de um profissional de Educação Física dirigindo o departamento. Este profissional, além de garantir a qualidade da prescrição das atividades, também executa funções administrativas como contratações, demissões, pagamentos, entre outras. Gestão de academias: O funcionamento de uma academia é muito parecido com o de um clube. Dentro desta estrutura, os profissionais de Educação Física podem atuar como: proprietários, diretores de departamentos, coordenadores técnicos ou gerentes operacionais/vendas, sendo os dois últimos os mais comuns de encontrar. Estes cargos são chamados de cargos de confiança. Os profissionais que os ocupam geralmente são os professores que detêm inúmeras qualidades técnicas, boas habilidades de relacionamento interpessoal, além de outras qualidades pessoais. Outra área muito solicitada é a do conhecimento administrativo e, com o aparecimento da Gestão Esportiva, o profissional de Educação Física conscientizou-se da importância de conhecer os conceitos e teorias administrativas descritas ao longo do tempo e aplicá-las no seu ambiente de trabalho. 8.5 A operação das academias Consideradas também como organizações, as academias dependem de alguns itens para alcançarem seus objetivos. São eles: 1) Gerenciamento de custo e receita: em linhas gerais, pode-se dizer que o custo é todo o recurso financeiro que a organização disponibiliza para alcançar suas metas. Já a receita é todo o retorno financeiro do que foi disponibilizado. Sendo assim, o ideal é que haja um equilíbrio entre os conceitos, tentando sempre diminuir ao máximo os custos, sem perder qualidade e aumentar ao máximo as receitas. 2) Tudo importa: este conceito é muito importante. Todos os colaboradores de uma academia devem prestar atenção aos mínimos detalhes, pois tudo importa e pode fazer a diferença para os próprios colaboradores, clientes e fornecedores. 57