Gestão do Conhecimento Aplicada à Segurança Empresarial.

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1 Gestão do Conhecimento Aplicada à Segurança Empresarial. Fabricio L. C. Cunha João F. Picorelli Rafael Brasil do Couto Renato R. Vieira Solange F. Mazzaroto PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL. Aprovado por: Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc. Prof. Paulo Josef Hirsch, D.Sc. Dr. Antonio Celso Ribeiro Brasiliano RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JULHO/2010

2 II Ficha Catalográfica CUNHA, FABRÍCIO L. C. Gestão do Conhecimento Aplicada à Segurança Empresarial / Fabrício L. C. Cunha... [et al.] - Rio de Janeiro, UFRJ/COPPE, X, 66 p.: Il., 30 cm Orientador: Paulo Josef Hirsch Especialização (Projeto Final) UFRJ/COPPE/ Programa de Engenharia de Produção, Referências bibliográficas: p Gestão do Conhecimento. 2. Segurança Empresarial. 3. Gestão de Riscos Corporativos. 4. Método Brasiliano. I. Hirsch, Paulo Josef. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia Civil. III. Título.

3 III AGRADECIMENTOS Agradecemos a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a concretização deste trabalho.

4 IV Há conhecimento de dois tipos: sabemos sobre um assunto, ou sabemos onde podemos buscar informação sobre ele. Samuel Johnson

5 V Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA À SEGURANÇA EMPRESARIAL. Fabricio L. C. Cunha João F. Picorelli Rafael Brasil do Couto Renato R. Vieira Solange F. Mazzaroto Orientador: Paulo Josef Hirsch Julho/2010 Programa: Engenharia de Produção Atualmente, a segurança é um dos assuntos mais abordados pelos diversos segmentos da sociedade, já que altos custos estão sendo empregados, tanto pelo setor público quanto pelo privado. Para as empresas, grande parte dos gastos com segurança acabam sendo repassados para os clientes a partir da compra de seus produtos. Como são elevados os valores investidos, torna-se essencial o desenvolvimento de políticas de segurança, porém para que se possa realizar um bom planejamento é necessário que se realize um tratamento das informações, disponíveis na empresa e até mesmo fora dela, para que a partir delas, seja possível gerar conhecimentos que agreguem valor para a organização. Sendo assim, como problema de pesquisa, pretendeu-se verificar como a Gestão do Conhecimento pode ser aplicada à segurança empresarial de uma siderúrgica. Realizada a análise dos dados de diversas empresas, foi criada uma empresa fictícia denominada Ferrus Siderúrgica S.A. Para se alcançar os objetivos levantados nesta pesquisa, foi proposto o Método Brasiliano, como uma ferramenta que pode ser aplicada à Gestão do Conhecimento. A escolha desse método deve-se ao fato de que é uma ferramenta completa e abrangente, já utilizada por gestores da área de segurança, além de estar voltada especificamente para a área de Gerenciamento de Riscos. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Segurança Empresarial. Gestão de Riscos Corporativos. Método Brasiliano. Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Business Intelligence.

6 VI KNOWLEDGE MANAGEMENT APPLIED IN CORPORATE SECURITY. Fabricio L. C. Cunha João F. Picorelli Rafael Brasil do Couto Renato R. Vieira Solange F. Mazzaroto July/2010 Advisor: Paulo Josef Hirsch Department: Industrial Engineering Nowadays, security is one of the most discussed subjects by many society segments, as high amounts of money are being employed by public and private sectors. For companies, the big part of security spendings is converted for customers as it s added to consumers prices. High amounts are invested, and it s essential the development of security policies, but to have a good plan, it s necessary to analyse better the available informations, (inside and outside the company) and so will be possible to generate knowledge that will add value to the organization. Therefore, as research problem, we studied how Knowledge Management can be applied in the security department of a steel company. After data analysis of several companies, it was created a fictitious company named Ferrus Steel S.A. To achieve the objectives of this research, it was proposed the Brasiliano s Method, as a tool that can be applied in the Knowledge Management. The choice of this method is due to the fact that it s a complete tool, already used by managers in the security area, besides being specifically linked to Risk Management. Keywords: Knowledge Management. Security Companies. Risk Management. Method Brasiliano.

7 VII SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo Geral Objetivos Específicos Relevância Metodologia ANÁLISE ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO A Ferrus Siderúrgica Desenvolvimento Organizacional Ferrus Sustentável Objetivos Estratégicos DIAGNÓSTICO Gestão do Conhecimento Capitais do Conhecimento Segurança Empresarial Os Impactos da Segurança em uma Siderúrgica Gerenciamento de Risco Cenários Prospectivos Plano Estratégico de Gestão de Riscos Corporativos Método Brasiliano Fases do Método Brasiliano PLANO DE AÇÃO Primeira Etapa - Cenários de Riscos Classificação por Probabilidade e Pertinência Modelagem de Cenários Descrição dos Cenários Segunda Etapa - Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Terceira Etapa - Levantamento de Riscos Quarta Etapa - Diagnóstico Elaboração e Implantação de um Sistema para Monitorar os Furtos Utilização de um Vocabulário Controlado Elaboração do Tesauro CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE A: Sistema de Inteligência Empresarial APÊNDICE B: Cronograma das Atividades para a Implantação do Método Brasiliano e do Sistema de Segurança da Empresa Ferrus... 66

8 VIII LISTA DE FIGURAS Figura 1: Gastos da Empresa General Motors com Segurança Figura 2: Capitais do Conhecimento Figura 3: Matriz de Tratamento de Eventos Figura 4: Custo da Violência para a Empresa Figura 5: Corrupção Figura 6: Queda dos Valores Éticos e Morais Figura 7: Matriz SWOT (FOFA)... 54

9 IX LISTA DE TABELAS Tabela 1: Despesas Realizadas com a Função Segurança Pública / Tabela 2: Resumo das Fases do Método Brasiliano Tabela 3: Grade de Probabilidade x Pertinência Tabela 4: Quadrantes Tabela 5: Matriz de Impacto Cruzado Tabela 6: Modelagem de Cenários Ferrus Prioridade... 48

10 X LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS BID: Banco Interamericano de Desenvolvimento COOPE: Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia CRIE: Centro de Referência em Inteligência FCS: Fatores Críticos de Sucesso FOFA: Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça GC: Gestão do Conhecimento GM: General Motors GUT: Gravidade, Urgência e Tendência IPEA: Pesquisa Econômica Aplicada P&D: Pesquisa e Desenvolvimento OCDE: Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico ONU: Organização das Nações Unidas PDGRC: Plano de Gerenciamento de Riscos Corporativos PIB: Produto Interno Bruto UFRJ: Universidade Federal do Rio de Janeiro

11 11 1 INTRODUÇÃO A segurança, atualmente, é um tema abordado pelos diversos segmentos da sociedade, já que tem impacto direto na vida das pessoas e no direito de ir e vir de cada cidadão. Segundo Brasil (2010): A palavra segurança tem origem no latim, língua na qual significa sem preocupações e, cuja etimologia sugere o sentido de ocupar-se de si mesmo (se+cura). A segurança está referida a um mal a evitar [...], é a ausência de risco, a previsibilidade, a certeza quanto ao futuro [...]. A segurança é a certeza de que o futuro repete o presente ou de que, havendo mudança, ela é livremente consentida pelo referente, isto é, pela pessoa ou grupo cuja segurança foi analisada. Para a área empresarial, segurança significa redução ou eliminação de certos tipos de riscos, de perdas e de danos aos quais a empresa possa estar exposta. Ela abrange a organização em sua totalidade e, conseqüentemente, tem como segmentos de atuação: a proteção física de pessoas e materiais, a preservação de elementos patrimoniais, a prevenção de acidentes nos sistemas logísticos, e operacionais e a preservação da confiabilidade de ativos tangíveis e intangíveis (BRASILIANO, 1999). De uma forma geral, altos custos são empregados hoje em segurança. Como exemplo, no Anuário do Fórum Brasileiro de Segurança Pública (FÓRUM BRASILEIRO DE SEGURANÇA PÚBLICA, 2009) são demonstrados os gastos totais da União com a Segurança Pública. Na tabela 1 estão expostos os valores para os anos de 2007 e Tabela 1: Despesas Realizadas com a Função Segurança Pública / Crescimento (%) R$ ,64 R$ ,38 13,35 Fonte: Fórum Brasileiro de Segurança Pública (2009) Outro exemplo a ser citado sobre valores despendidos com segurança é o caso da empresa General Motors do Brasil (GM), cujo gasto nessa área é o único ponto em que a unidade nacional ganha de forma disparada da sua controladora, com sede em

12 12 Detroit, nos Estados Unidos. Pois, para cada dólar gasto na matriz nesse item, a filial brasileira gasta cerca de três (A CONTA..., 2001). Na figura 1 estão descritos os valores que a GM gasta com segurança anualmente. Figura 1: Gastos da Empresa General Motors com Segurança Fonte: A Conta... (2001) O caso da empresa GM é um exemplo de como os gastos com segurança aumentam o chamado custo Brasil para as empresas que operam aqui. As despesas extras de gastos com a segurança de seus executivos e a proteção patrimonial é debitada no custo da produção e acerta em cheio o bolso dos consumidores. São eles que pagam, embutidos nos preços dos produtos que compram, os salários dos seguranças e dos carros blindados dos executivos (A CONTA..., 2001). Ainda, segundo este artigo, foi realizado um cálculo pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em 1999, que indicou que o gasto do país com a violência, incluindo perdas materiais, despesas na área de saúde, deterioração de consumo e da produtividade, chega a 105 bilhões de reais anuais, ou 10% do Produto Interno Bruto

13 13 (PIB). Para o administrador Stephen Kanitz, colunista da Veja, as empresas brasileiras gastam muito com segurança e investem muito pouco em ações sociais que poderiam ajudar a reduzir os índices de criminalidade a longo prazo. Segundo ele, as 500 maiores empresas do país doam aproximadamente 300 milhões de dólares para entidades beneficentes, de forma aleatória e sem uma estratégia definida. Como são elevados os valores investidos na segurança, o seu planejamento e a sua eficiência tornaram-se fatores importantes para o desenvolvimento de políticas de segurança empresarial das organizações em geral, pois, a partir deles, várias outras questões específicas começaram a ser repensadas. Porém, para que se possa realizar um bom planejamento e gerir com eficiência essas políticas é necessário, primeiramente, que se realize um tratamento das informações, disponíveis na empresa e até mesmo fora dela, que envolvam a área de segurança, para que, a partir delas, seja possível gerar conhecimentos que agreguem valor para a organização. Segundo Bohn (1994 apud BALDAM, 2004, p. 12), o conhecimento é criado pelas pessoas durante o processo de interpretação das informações obtidas por elas em livros, educação formal, interação com outras pessoas, etc.. No mundo em que vivemos, pela primeira vez, o conhecimento superou os fatores tradicionais de produção (como a terra, o capital e o trabalho) no processo de criação de riqueza (RIE, 1999 apud BALDAM, 2004, p. 14). Para Baldam (2004, p. 13): O conhecimento é próprio das pessoas e é criado num processo mental complexo ainda não completamente desvendado. Mas o conhecimento não existe apenas na cabeça das pessoas. Ele precisa estar ligado à ação ou a um processo de tomada de decisão [...]. Distinguir claramente conhecimento de dados e informação é o primeiro passo para montarmos uma estratégia de Gestão do Conhecimento. A Gestão do conhecimento inclui a Gestão de Dados e da Informação, mas não se esgota nela. A Gestão do Conhecimento (GC), nos dias atuais, é um dos fatores ou o elemento crítico para o sucesso de uma organização, de forma que, vem sendo intensamente estudada (VERKASALO; LAPPALAINEN, 1998 apud SILVA, 2002, p. 39). Sendo

14 14 multidisciplinar cobre as áreas das ciências cognitivas, da informação, de tecnologia da informação, organizacionais e administrativas. Nas organizações, a GC possui particularmente uma forte ligação com mudanças, melhores práticas, reengenharia de processos de negócios e benchmarking (LIEBOWITZ, 1999). São inúmeras as vantagens competitivas da implantação coordenada da GC nas empresas em geral, sendo que, nos últimos anos, foram disseminados vários modelos de GC: [...] as abordagens variam e podem ser culturais, com ênfase nas relações humanas, de reengenharia, com ênfase nas tecnologias da informação e processos de negócio, e as voltadas para o pensamento sistêmico, com ênfase na compreensão de todo o sistema e das interdependências dos fatores internos e externos que influenciam na organização. (BARCLAY; MURRAY, 1997, p. 17 apud STOLLENWERK, 199?, p. 143). Visto que a segurança é um fator importante, pois, quando mal administrada, também causa impacto nos negócios de qualquer empresa, além dos altos custos que são empregados anualmente, tanto por organizações públicas como privadas, buscou-se neste trabalho utilizar a GC para planejar e monitorar as atividades relacionadas à área de segurança de uma organização privada, a partir do tratamento das informações acerca desta empresa, com o intuito de se prever e se antecipar aos riscos corporativos. A divulgação de informações sobre a falta de segurança, em qualquer organização, pode causar impacto financeiro e prejuízo à sua imagem, tornando-se, assim, um ponto crítico e polêmico para a sua administração. Os dados sobre perdas financeiras, decorrentes do furto, por exemplo, podem levantar suspeitas e dúvidas quanto ao comprometimento das organizações com os seus objetivos estratégicos, além da eficiência no desenvolvimento de suas políticas de segurança empresarial. Desta forma, as empresas pesquisadas, das quais foram obtidos boa parte dos dados, que contribuíram para a elaboração deste trabalho, não permitiram a vinculação de seus nomes com informações que pudessem apontar deficiências em seus setores de segurança. Portanto, foi necessária a criação de uma empresa fictícia, para que a ela

15 15 fossem compilados os problemas identificados nestas empresas. A este esteriótipo foi atribuído o nome de Ferrus S. A., direcionada à área de siderurgia. Sendo assim, como problema a ser estudado por esta pesquisa, pretendeu-se verificar como a GC pode ser aplicada na Segurança Empresarial de uma siderúrgica. 1.1 Objetivo Geral O objetivo geral desta pesquisa foi aplicar a GC na área de segurança de uma siderúrgica, a fim de que fosse possível planejar e monitorar as atividades desenvolvidas por essa empresa, a partir do tratamento das informações acerca dessa organização, com o intuito de se prever e se antecipar aos riscos corporativos. 1.2 Objetivos Específicos Como objetivos específicos a serem alcançados por esta pesquisa, buscou-se: analisar os riscos que impactam na segurança de uma empresa de siderurgia; e propor um método ou uma ferramenta que possa ser utilizada por essa empresa para gerenciar as informações relacionadas à sua área de segurança. 1.3 Relevância Esta pesquisa possui sua relevância na medida que busca trazer benefícios, não só para a empresa estudada, mas também para as demais empresas que possam se interessar em aplicar o método aqui proposto, já que altos custos são empregados anualmente em segurança pelas organizações, tanto públicas como privadas, de diversos setores da economia. Além destes custos empregados, a má gestão na área de

16 16 segurança causa impacto direto nos negócios de qualquer empresa. Da mesma forma, também existem benefícios para a sociedade em geral, já que grande parte dos gastos despendidos pelas empresas com a segurança, acabam sendo embutidos nos preços dos produtos repassados aos consumidores. Para a GC, o grande benefício desta pesquisa é a proposta de aplicação de uma ferramenta, já utilizada por alguns gestores de segurança, e, por tratar de planejamento e monitoramento de informações, também pode ser incorporada à área. 1.4 Metodologia Esta é uma pesquisa de campo, na qual foi analisada a empresa Ferrus Siderúrgica S.A. Como instrumento de análise, foi proposto o Método Brasiliano para o gerenciamento dos riscos corporativos, tanto os reais quanto os potenciais, a partir do monitoramento do ambiente interno e externo em que esta organização está inserida.

17 17 2 ANÁLISE ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO 2.1 A Ferrus Siderúrgica A Ferrus Siderúrgica S. A. é uma indústria brasileira de siderurgia, pioneira na fabricação e tratamento de aço em larga escala. Sua administração, por quase meio século, foi controlada pelo Governo Federal Brasileiro, porém, após a sua privatização, ocorrida em meados da década de 90, esta empresa passou a ser dirigida por um Conselho Administrativo, que detém atualmente 55% do capital votante, ou seja, cerca de 33,6 % do capital total. Também, no final dos anos 90, esta empresa entrou para o mercado aberto e suas ações passaram a ser comercializadas nas principais bolsas de valores do mundo. Dessa maneira, foi possível a injeção de capitais externos e a manutenção do seu crescimento. Atualmente, a Ferrus destaca-se no abastecimento do mercado mundial com a produção de aço e alumínio. Esta empresa está presente em diversos Estados brasileiros e nos continentes Americano, Asiático e Africano. 2.2 Desenvolvimento Organizacional Interessada em dar continuidade ao seu desenvolvimento organizacional, a empresa Ferrus elaborou um projeto voltado para a capacitação do seu quadro de funcionários. Desta forma, foi criado o Departamento de Desenvolvimento Social, com objetivo de reter, desenvolver e contratar novos profissionais, cada vez mais qualificados e comprometidos com os objetivos da empresa. O seu Departamento de Desenvolvimento Social tem em suas funções a criação de políticas e programas de desenvolvimento profissional que contribuem para o desempenho da organização, a partir de mecanismos de incentivo à formação profissional e aos planos de carreira. Entre as políticas sociais deste Departamento estão:

18 18 estrutura de cargos e salários; estratégia de remuneração e benefícios, no Brasil e no exterior; educação, treinamento e desenvolvimento; e recrutamento e seleção, no Brasil e no exterior. 2.3 Ferrus Sustentável Pioneira no Brasil, a empresa Ferrus tem o compromisso de transformar metais em riqueza, a partir do desenvolvimento sustentável. Sendo assim, a siderurgia responsável e comprometida com o meio ambiente constitui uma das melhores oportunidades para que as comunidades envolvidas no processo de produção possam atingir seu pleno potencial de desenvolvimento socioeconômico. A Ferrus tem a consciência da necessidade de uma atuação permanente sobre seus processos, visando garantir a mínima alteração ambiental. Sua interferência, em determinada área, começa antes da implantação de seus projetos, e continua depois da finalização de suas atividades. As implicações de sustentabilidade em seus negócios vão além dos territórios em que a empresa atua, e sua capacidade de influência se estende a fornecedores e clientes, dentre outros parceiros nessa cadeia de valor. Entre as políticas de desenvolvimento sustentável estão: objetivo: estabelecer diretrizes e princípios de atuação quanto ao Desenvolvimento Sustentável dos projetos e das operações, explicitando a responsabilidade social, econômica e ambiental nas regiões em que está presente, em sua cadeia de valor e no posicionamento sobre temas globais de sustentabilidade; e

19 19 princípio: para a Ferrus, o desenvolvimento sustentável é atingido quando seus negócios, em particular as suas atividades de siderurgia, geram valor para seus acionistas e demais partes interessadas, e deixam um legado social, econômico e ambiental positivo nos territórios onde opera. 2.4 Objetivos Estratégicos A) Competitividade Global Incorporar, permanentemente, novas tecnologias em suprimentos, processos e produtos: desenvolvendo pesquisas com a velocidade exigida pelo ambiente global de negócios; maximizando sinergias nas cadeias de valor; promovendo alianças e parcerias alicerçadas aos valores corporativos; e adotando modelos avançados e eficazes de gestão. B) Governança Corporativa Atender às expectativas dos acionistas pela otimização dos resultados: legitimando a maximização do lucro como fundamental e justo retorno dos investimentos; mantendo sistemas que assegurem uma rígida conformidade e prestação de contas segundo os melhores padrões internacionais; assegurando transparência, participação e comunicação com os mercados de capitais do país e do mundo; exercendo, permanentemente, o controle e a gestão de riscos; e atendendo aos requisitos exigidos das companhias abertas, valorizadas pelo mercado.

20 20 C) Fornecedores e Clientes Atuar, de forma diferenciada, nas cadeias de negócios a que está integrada: mantendo a liderança de mercado conquistada; compartilhando Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), sinergias e interesses; mantendo reciprocidades saudáveis em perspectiva de longo prazo; e atendendo às necessidades e expectativas, assegurando satisfação pela mobilização das potencialidades das empresas. D) Pessoas Criar condições para que as pessoas sejam um fator de diferencial competitivo do Sistema Ferrus: promovendo ambiente de motivação e de aprendizagem permanente; desenvolvendo e exercitando talentos; compartilhando valores; e vencendo desafios em clima de cooperação e de trabalho de equipe.

21 21 3 DIAGNÓSTICO Atualmente, altos custos são empregados na área de segurança por organizações, públicas e privadas, de diversos setores da economia, e que, na maioria das vezes, são repassados para os clientes embutidos nos preços dos produtos. Como grande parte das empresas não prioriza a coleta, o armazenamento e monitoramento de dados que geram informações e, a partir delas, conhecimentos que são essências para o seu desenvolvimento, não conseguem elaborar boas políticas de segurança. Sendo assim, o problema a ser estudado por essa pesquisa é verificar como a GC pode ser aplicada na segurança empresarial de uma siderúrgica, de forma a gerenciar dados que possam servir de base para a estruturação de um plano de ação. Diante da análise dos objetivos estratégicos da empresa Ferrus, foi verificado no item B (Governança Corporativa), que uma das ações a serem desenvolvidas é atender as expectativas dos acionistas pela otimização dos resultados, legitimando a maximização dos lucros como fundamental e justo retorno dos investimentos e, exercendo permanentemente o controle e a gestão de riscos. O monitoramento da segurança empresarial é uma forma de se maximizar os lucros, já que a partir dele é possível que se alcance a redução de gastos e perdas. Da mesma forma, a partir desse monitoramento, é possível exercer o permanente controle e a gestão de riscos. Assim, uma das formas de se aplicar a GC na segurança empresarial, seria a utilização de ferramentas capazes de gerenciar dados que agreguem valor às ações dos gestores de segurança. 3.1 Gestão do Conhecimento A GC pode ser vista como um conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo o tipo de conhecimento em uma organização, visando a execução dos seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao

22 22 processo decisório em todos os níveis (MORESI, 2001). Nonaka e Takeuchi (1997) distinguem dois tipos de conhecimentos na organização: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. De acordo com estes autores, o conhecimento explícito pode ser transmitido por meio da linguagem formal. Já o conhecimento tácito pode ser transmitido, principalmente, a partir da convivência. Ainda segundo estes autores, o conhecimento é gerado na organização a partir da interação contínua e encadeada de quatro processos de interação do conhecimento: socialização, combinação, externalização e internalização. Por ser uma disciplina considerada nova dentro da área de administração, a GC ainda hoje é objeto de pesquisas multidisciplinares com várias abordagens e prospecções. A autora Stollenwerk (199?, p. 144) descreve alguns conceitos utilizados na literatura da área, onde: Gestão do Conhecimento é a construção sistemática explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização (WIIG, 1993) [...]. É a disponibilização do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decisões para a organização (PETRASH, 1996) [...]. É o processo de busca e organização da expertise coletiva da organização, em qualquer lugar em que se encontre, e de sua distribuição para onde houver um maior retorno (HIBBARD, 1997) [...]. É o controle e o gerenciamento explícito do conhecimento dentro da organização, de forma a atingir seus objetivos estratégicos (SPEK; SPIJKEVERT, 1997). Dentre as várias abordagens ou perspectivas de GC, encontradas na literatura, Verkasalo e Lappalainen (1998 apud SILVA, 2002, p. 40) agrupou basicamente em três que, embora inter-relacionadas, possuem características bem particulares. São elas: Criação do Conhecimento (Knowledge Creation): focaliza intensamente os mecanismos de criação de novos conhecimentos ao invés da aplicação de sistemas de informação para a transferência destes conhecimentos;

23 23 Competências Essenciais (Core Competence): tem um foco voltado em desenvolver os recursos e o aprendizado coletivo que diferenciam a organização em termos competitivos; e Bases de Conhecimento (Knowledge Base): com vários autores envolvidos em pontos específicos, relacionados ao emprego de tecnologias como a inteligência artificial e os sistemas especializados em bases de conhecimentos. Estes autores possuem, como limitações, os esforços necessários para a construção, manutenção e atualização destes sistemas ou bases, além do nível de aceitação pelos usuários que, por diversas vezes, colocam ressalvas quanto a sua eficiência Capitais do Conhecimento De acordo com a visão da GC, na sociedade Pós-Moderna é possível encontrar outros valores capazes de gerar riquezas, além dos antigos fatores de produção que eram pautados na terra, capital e trabalho. Desta forma o CRIE (Centro de Referência em Inteligência), do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia (COOPE), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), nos apresenta quatro novos capitais capazes de agregar valores tão importantes quanto os tradicionais, mencionados anteriormente. Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 55) esses capitais devem ser devidamente monitorados e gerenciados para a efetiva gestão do conhecimento de uma organização. Esses capitais são: Capital Ambiental, Capital Estrutural, Capital Intelectual e Capital de Relacionamento. Em geral, nenhum capital é mais importante que o outro, eles se complementam, interagem entre si. O que pode acontecer, de acordo com as necessidades de cada organização, é a eventual ocorrência de um capital ser mais desenvolvido em relação aos

24 24 demais, verificar figura 2: Figura 2: Capitais do Conhecimento Fonte: UFRJ (2010) A) Capital Ambiental O Capital Ambiental pode ser definido pelos aspectos e características que descrevem o ambiente em que a organização está inserida, tais como: clima, geografia, características socioeconômicas e culturais, além de aspectos legais e governamentais (THOMAS; INKSON, 2004). A partir da análise deste capital, é possível obter respostas que ajudam a compreender como algumas empresas possuem um desenvolvimento maior que outras, encontrando um ambiente mais adequado ao seu tipo de negócio. Segundo Travalloni et. al. (2009, p. 11) o mapeamento do contexto em que a empresa está instalada permite a formulação de estratégias diferenciadas de acordo com o mercado e as transformações do ambiente. B) Capital Estrutural O capital Estrutural diz respeito à estrutura necessária para o bom funcionamento da organização, sendo o único capital dos quatros Capitais do Conhecimento que efetivamente pertence à empresa e, desta forma, é facilmente mensurável.

25 25 Faz parte deste capital, desde o conjunto de sistemas administrativos, até a infraestrutura técnica que apóia os demais capitais. Dessa forma, a estrutura que este capital apresenta possui forte influência no desenvolvimento e nos resultados da empresa. C) Capital Intelectual Capital intelectual ou Capital humano caracteriza-se pelo conhecimento individual que cada pessoa possui. Este é o único dos Capitais do Conhecimento que não pertence a nenhuma organização e sim ao próprio indivíduo, mesmo que seja incentivado e usufruído pela empresa. Segundo Stoeckicht e Soares (2009, p. 2) o Capital Intelectual pode ser relacionado a todo ativo intangível de uma organização, tendo como principal mola mestra as pessoas. D) Capital de Relacionamento O Capital de Relacionamento diz respeito à rede de relacionamentos de uma empresa com os seus clientes, fornecedores, parceiros, entre outros. Este capital está intimamente ligado ao Capital Ambiental, pois é no meio ambiente em que a organização está inserida que se encontram os principais parceiros para o desenvolvimento saudável da organização. 3.2 Segurança Empresarial A Segurança Empresarial é um conjunto de medidas, capazes de gerar um estado, no qual os interesses vitais de uma organização estejam livres de interferências e perturbações alheias aos seus controles. A segurança dentro das empresas, não depende apenas do departamento de segurança, mas envolve todos os seus setores e todo o seu pessoal, direta ou indiretamente.

26 26 Porém, não existe segurança perfeita, total ou absoluta. O que se procura dentro de uma organização é uma segurança satisfatória, capaz de retardar ao máximo uma possibilidade de agressão, desencadeando forças, no menor espaço de tempo possível, capazes de neutralizar a agressão identificada. Segundo Teles (2007), Segurança Corporativa ou Segurança Empresarial são conceitos, normas e procedimentos de segurança que, unidos aos avanços tecnológicos, possuem a finalidade de garantir valores que uma vez perdidos ou fragmentados podem prejudicar a organização. Desta forma, é possível compreender que a Segurança Empresarial é um conjunto de medidas, normas e tarefas destinadas a proteger os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa, garantindo, assim, a aplicação eficaz de todos os recursos que são disponibilizados, de forma a viabilizar o funcionamento integrado dos meios ativos, passivos e de sistemas disponíveis em função da prevenção de perdas, do gerenciamento de riscos e das crises contra ameaças decorrentes de ações intencionais ou acidentais, visando garantir a continuidade dos negócios. Portanto, podemos definir como princípios básicos da Segurança Empresarial: segurança é prevenção e prevenção é treinamento; o investimento em segurança é proporcional ao risco ao qual a empresa está exposta; e as medidas de segurança não devem impedir ou dificultar a atividade normal da empresa Os Impactos da Segurança em uma Siderúrgica Da mesma forma que as demais empresas, ou qualquer que seja seu core business, uma companhia siderúrgica também deve se preocupar com a segurança empresarial (segurança de seus produtos, de seus equipamentos, de suas informações

27 27 e, principalmente, de seus colaboradores). No geral, os produtos de uma siderúrgica são muito grandes, pesados e de difícil manuseio. Dessa forma, existe a idéia de que não é necessária a preocupação com o furto de tais produtos, e o que na realidade deve ser levado em consideração é a segurança das informações, dos funcionários e do seu patrimônio. Essa idéia precisa ser revista, já que podem ocorrer muitos roubos de cargas, durante o transporte desses materiais. Segundo a revista Siderurgia Brasil (A COMPLEXA..., 2009), as usinas siderúrgicas possuem equipamentos de transporte de alto padrão, porém, precisam contornar as deficiências da infra-estrutura nacional. Para Davi Emery Cade, diretor de Logística da CSN (Companhia Siderúrgica Nacional) e diretor superintendente da Sepetiba Tecon, grande parte dos insumos produzidos são transportados a partir de meios ferroviários, porém, a maioria dos clientes não possuem infra-estrutura para receber os produtos de tal maneira, sendo assim, os fabricantes precisam utilizar um meio mais barato, porém mais arriscado, o transporte rodoviário. Ainda, segundo este artigo, as siderúrgicas enfrentam diversos problemas com relação ao transporte de seus produtos, uma vez que por razões econômicas e sociais, o índice de furtos no Brasil é muito maior do que em outros países, afirma Davi Emery Cade. Alguns recursos são utilizados para garantir a integridade da carga com relação aos furtos, o monitoramento via satélite é um deles, pois, a partir dele, pode-se ter acesso a todas as cargas, enquanto o caminhão estiver transportando. Também é possível verificar a localização do caminhão, sua velocidade, o trajeto que percorre, entre outras informações. Empresas de gestão de riscos também são muito utilizadas no transporte rodoviário, e atuam desde o embarque do produto até a entrega ao cliente. Tais empresas também possuem pontos de controle ao longo de todo o trajeto.

28 28 Outro fator a ser levado em consideração é péssima conservação das estradas brasileiras. Muitas vezes o motorista, por necessidade, é obrigado a fazer manobras bruscas colocando em risco a integridade da carga e também a própria vida. É muito importante que todos os cuidados para garantir a segurança da carga sejam tomados, uma vez que os seguros de cargas possuem um valor muito alto e, nos dias atuais, nem sempre os clientes querem assumir tal custo. A segurança deve ser aplicada em qualquer empresa e, em qualquer situação, uma vez que acarreta impactos positivos. Quando nos referimos a uma companhia siderúrgica, não podemos pensar de forma diferente. Para tal ramo de atividade, a segurança impacta na defesa das instalações, dos materiais e dos empregados, protege as informações em conseqüência de investimentos, estudos, projetos, tecnologias, etc. 3.3 Gerenciamento de Risco Segundo Broder (1984, p.1), risco é a probabilidade de ocorrer uma perda no presente ou no futuro [...] e traz como resultado final uma perda ou decréscimo de valor em um bem. O Gerenciamento de Risco consiste na identificação e na avaliação dos riscos existentes, tanto os reais quanto os potenciais, a partir das análises do ambiente interno e externo em que a organização está inserida. Desta forma, a identificação dos riscos e as suas origens, caracterizam uma condição sine qua non para a eficácia das políticas de segurança e, por conseqüência, na eficiência do controle administrativo da crise (BRASILIANO, 1999). O processo de adequação a um gerenciamento de riscos e perdas trará informações das possibilidades que envolvam incertezas, e encontrará um ponto de equilíbrio ligado diretamente à estratégia central da organização. De acordo com Zamith (2007) o processo de desenvolvimento da segurança possui uma nova perspectiva: a

29 29 gestão de riscos que consiste em evitar que riscos e ameaças se concretizem e gerem prejuízos das mais diversas ordens. Conforme Brasiliano (1999, p. 103): Podemos definir a ameaça ou risco na segurança empresarial como um evento capaz de produzir perdas reais e mensuráveis [...]. O risco pode, então, ser definido como uma ou mais condições de variáveis com potencial necessário de causar dano ao patrimônio da empresa, seja ele tangível ou intangível. Ainda segundo este autor, é recomendável que seja efetuado um benchmarking de processos e recursos internos da organização. Segundo Araújo Júnior (2002, p. 244): O contexto de emprego da técnica do benchmarking dá-se no mesmo contexto da análise concorrencial, na qual a estruturação do sistema de inteligência competitiva é um dos elementos-chave na criação de um fluxo constante de informação que possibilita, às organizações, a tomada de decisões [...]. O Gerenciamento de Risco busca a origem, o desenvolvimento, as conseqüências do risco e as possíveis perdas advindas de crises prováveis, sempre com o intuito de evidenciar o nível de exposição a ameaças e as oportunidades para contextualizá-lo no ambiente. A Gestão de riscos constitui completa combinação de análise empírica e diálogo público em torno dos riscos que nos preocupam, das medidas adotadas para controlar esses riscos e do sucesso ou fracasso dessas medidas. Nesse contexto, os conceitos importantes são a comunicação dos riscos e o envolvimento público, o princípio precaucional e as perspectivas interdisciplinares e sistêmicas desses riscos. (HILL; DINSDALE, 2003 p. 16). Além disso, caracterizando-se como uma vantagem a mais, a interdisciplinaridade da análise e o envolvimento com outras tarefas gerenciais, mensurarão a capacidade interna para admitir e aceitar as conseqüências das previsões e das decisões oriundas do tratamento do risco.

30 30 As abordagens baseadas em sistemas interdisciplinares, estimulam a visão do mundo a partir de uma perspectiva mais ampla, que inclui estruturas, padrões e processos de um sistema a dinâmica do sistema em vez de eventos considerados isolados [...] quando não detectamos a origem sistêmica dos problemas freqüentemente nos limitamos a lidar com os sintomas em vez de atacarmos as causas subjacentes. (HILL; DINSDALE, 2003, p. 32). 3.4 Cenários Prospectivos No mundo de hoje, cada vez mais dinâmico e interligado econômica, tecnológica e politicamente, pensar o futuro das nações e dos povos tornou-se um exercício complexo e desafiador. Apesar da dificuldade, seguir rumo ao futuro é preciso e, escolher um bom caminho, aproveitando as oportunidades e precavendo-se de escolhas erradas é essencial. Segundo Brasiliano (2003, p. 47) cenários, podem ser conceituados como: conjuntos de hipóteses sobre o que deve acontecer daqui para frente, portanto, são as variáveis que provavelmente poderão vir a ocorrer. Ainda, segundo este autor, a elaboração de cenários, dentro do planejamento estratégico, surgiu com o intuito de transformar a incerteza total em incerteza parcial. No processo de gerenciamento de riscos a decisão deve ser dinâmica, onde sempre se refere a eventos futuros, dessa forma, as metodologias modernas, utilizadas hoje em dia, operam com a previsão, que evoluiu para a prospectiva. Elaborar cenários não é um exercício de predição, mas sim um esforço de se realizar descrições plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis, apresentando as condicionantes do caminho entre a situação atual e cada cenário futuro, destacando os fatores relevantes às decisões que precisam ser tomadas. Assim, mesmo sendo uma representação parcial e imperfeita do futuro, o cenário, entendido como instrumento de apoio à decisão, precisa abranger as principais dimensões relevantes do problema. Seus autores devem livrar-se das amarras e dos preconceitos do passado e, ao mesmo tempo, devem manter-se dentro dos limites do conhecimento científico e

31 31 proporem transformações viáveis no horizonte de tempo considerado. Conforme afirma Brasiliano (2003, p. 47) o objetivo de elaborar cenários, específicos para a área de riscos corporativos, é o de poder antecipar variáveis que, por ventura, possam interferir nas metas da empresa. Descrever cenários para um país é mapear o futuro, identificando destinos possíveis, incertezas, traçando rotas, divergências e antecipando-se aos perigos. Um cenário é um poderoso instrumento para auxiliar no engajamento de todos os participantes do processo na construção de uma visão compartilhada de um futuro desejável. Pensar o futuro de uma nação é um projeto complexo e desafiador; não aceitar esse desafio é condenar o país a vagar pelo tempo, sem rumo definido e sem a certeza da realização de progressos em direção a um futuro desejado. A realização de uma prospecção correta é possível com a construção de cenários futuros, e essa não é uma tarefa simples. O longo prazo da planificação e a percepção de que os objetivos a serem alcançados são móveis e erráticos, são fatores que tornam a análise complexa e determinam a necessidade de procedimentos metodologicamente orientados para o tratamento explícito das incertezas relativas ao futuro. A construção de cenários não é algo novo na literatura. Diversos autores produziram modelos analíticos. Dentre os modelos mais difundidos, tem-se: o Planejamento Estratégico por Cenários, de Peter Schwartz; o Planejamento por Cenários Enquanto Conversão Estratégica, de Kees van der Heijden; o Método de Cenários, de Michael Godet; o Método para a Elaboração de Cenários Prospectivos, de Raul Grumbach; e os Cenários Industriais, de Michael Porter. Realizar negócios significa assumir riscos. O sucesso ou fracasso de uma idéia de negócio precisa estar relacionado ao seu ambiente. O desenvolvimento de uma empresa sólida e saudável requer a compreensão, tanto do ambiente quanto da própria organização, o que não é uma tarefa trivial. A base do problema está relacionada ao fato de que a gestão estratégica ocorre em um contexto de

32 32 incerteza a respeito do futuro. É a incerteza que leva à reflexão de que algo útil pode ser feito e, em caso positivo, o quê deve ser feito e como deve ser feito Plano Estratégico de Gestão de Riscos Corporativos O Plano Estratégico de Gestão de Riscos Corporativos é um documento que deve fazer parte do planejamento estratégico das organizações, sendo que seu objetivo principal é levantar quais são os riscos corporativos, focados na área operacional e legal, que podem, se concretizados, impactar as metas anteriormente definidas pela organização. Este plano deve suportar a tomada de decisões da alta gerência, no que diz respeito à forma como a empresa vai tratar seus riscos (BRASILIANO, 2003). 3.5 Método Brasiliano Já que a GC pode ser vista como um conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo o tipo de conhecimento em uma organização, a partir de métodos e ferramentas, foi utilizado o Método Brasiliano como uma ferramenta que pode ser aplicada à GC. Além do Método Brasiliano, existem outras ferramentas como a Matriz GUT, geralmente utilizada em conjunto com o Diagrama de Ishikawa, cujo objetivo é orientar o processo de tomada de decisão e a resolução de problemas. Após o levantamento das causas, para um determinado problema, a matriz GUT permite quantificar cada uma delas, de acordo com sua gravidade, urgência e tendência. De uma forma simplificada, GUT significa: Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão, a longo prazo, caso o problema não seja resolvido;

33 33 Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; e Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Segundo Candeloro (2008), em cada critério deve ser dada uma nota que varia de 1 a 5 para cada problema. Ao final, os problemas deverão obter como resultado o somatório das notas dadas para cada critério. Sendo assim, para gravidade, será utilizado o seguinte: 1 ponto: dano mínimo; 2 pontos: dano leve; 3 pontos: dano regular; 4 pontos: grande dano; e 5 pontos: dano gravíssimo. Já para urgência, a escala utilizada terá como significado: 1 ponto: longuíssimo prazo (dois ou mais meses); 2 pontos: longo prazo (um mês); 3 pontos: prazo médio (uma quinzena); 4 pontos: curto prazo (uma semana); e 5 pontos: imediatamente (está ocorrendo).

34 34 Por fim, quanto à tendência, a escala refere-se: 1 ponto: desaparece; 2 pontos: reduz-se ligeiramente; 3 pontos: permanece; 4 pontos: aumenta; e 5 pontos: piora muito. Com isso, quanto maior a quantidade de pontos acumulados para um determinado problema, maior será a sua prioridade. A escolha do Método Brasiliano deve-se ao fato de que é uma ferramenta mais completa e abrangente, além de estar voltada, especificamente, para a área de Gerenciamento de Riscos Corporativos. A partir deste método, é possível a realização do planejamento e do monitoramento das informações disponíveis, dentro e fora da empresa, para que se possa prever e se antecipar aos riscos que possam interferir na segurança empresarial de uma maneira geral. Esse método também utiliza o Diagrama de Ishikawa em uma de suas etapas, já que ele também é utilizado em conjunto com a Matriz GUT. O Método Brasiliano, trata-se de uma metodologia própria, criada por Antonio Celso Ribeiro Brasiliano, ao longo dos últimos anos, a partir de suas várias experiências ao tentar demonstrar para a alta gerência das empresas que os riscos, por si só, não eram intangíveis, e que tudo, na área, poderia e deveria ser mensurado (BRASILIANO, 2003) Fases do Método Brasiliano O Método Brasiliano é composto por onze fases distintas que, quando concluído, gera automaticamente o Plano de Gerenciamento de Riscos Corporativos (PDGRC) da

35 35 empresa (BRASILIANO, 2003). Essas fases são: Elaboração de Cenários Prospectivos de Riscos: essa fase visa a identificação das variáveis externas da organização que podem trazer conseqüências negativas ou positivas; Identificação de Fatores Críticos de Sucesso: é a identificação das condições ou variáveis que, caso não sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo sobre o sucesso da organização; Levantamento de Riscos e suas Origens: consiste na identificação do motivo pelo qual a empresa se encontra exposta, pois, entendendo sua origem podemos elaborar soluções e implantar sistemas integrados que possam ser preventivos; Diagnósticos: é a fase do planejamento que visa comparar as condições existentes, preventivas, frente aos riscos a que a empresa está exposta; Análise de Riscos: essa fase possui duas etapas, na primeira calcula-se, a partir das variadas metodologias existentes, a probabilidade do risco se concretizar. Na segunda, estuda-se e calcula-se o impacto financeiro que os riscos, independente de sua probabilidade, causam na organização e nas suas metas; Matriz de Vulnerabilidade: é utilizada para se realizar o cruzamento do impacto financeiro no negócio da organização, o risco e a sua probabilidade de concretização; Políticas de Risco: nessa fase é definida como a empresa deve lidar com cada ameaça. Ela cria parâmetros que irão aumentar a agilidade e a rapidez nas respostas e ações do gerenciamento de riscos; Soluções Estratégicas: é o conjunto de medidas organizacionais, sistemas técnicos de prevenção e monitoração, além dos recursos humanos que gerenciarão os riscos; Metas: nessa fase são elaboradas as metas a serem atingidas, não por tipo de

36 36 risco, mas sim por soluções estratégicas. As metas visam a redução das perdas esperadas, tendo em vista a implantação de sistemas e medidas; Análise do Investimento: nessa fase é verificada a relação de custo x benefício, demonstrando onde a empresa pode ganhar, em termos de redução de riscos e, apóia a sua implantação; e Priorização de Critérios de Controle e Avaliação: e, finalmente, nesta fase é elaborada a forma como o projeto pretende monitorar os resultados e acompanhar a evolução de cada risco. Brasiliano. Na tabela 2 estão descritas, resumidamente, as fases do Método Tabela 2: Resumo das Fases do Método Brasiliano Plano de Gerenciamento de Riscos Corporativos (PDGRC) Primeira Fase Cenários de Riscos Segunda Fase Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Terceira Fase Levantamento de Riscos Quarta Fase Diagnóstico Quinta Fase Análise de Riscos Sexta Fase Matrizes de Vulnerabilidade Sétima Fase Políticas de Riscos Oitava Fase Soluções Estratégicas Nona Fase Metas de Redução da Perda Esperada Décima Fase Análise do Investimento Décima Primeira Fase Priorização, Controle e Avaliação Fonte: Brasiliano (2003, p. 43)

37 37 4 PLANO DE AÇÃO Definido o método proposto para a realização desta pesquisa, a próxima fase é a da sua aplicação. Para a realização da análise da empresa Ferrus, foram utilizadas apenas as quatro primeiras etapas do Método Brasiliano, sendo: Cenários de Riscos, Fatores Críticos de Sucesso, Levantamento de Riscos e Diagnóstico. O motivo da utilização de apenas quatro etapas do método é pelo fato de que na quarta etapa, ou seja, a partir do Diagnóstico, foi possível identificar um fator crítico ao desempenho da empresa Ferrus, dentro da área de segurança. A partir da identificação deste fator, foram propostas algumas medidas a serem seguidas por essa organização, a fim de monitorá-lo, para que ele não cause impacto nos negócios e nem gere altos custos para a empresa. 4.1 Primeira Etapa - Cenários de Riscos A) Custo da Violência Segundo um estudo publicado por pesquisadores do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em 2004 o custo da violência foi de R$ 92,2 bilhões. Sendo que R$ 31,9 bilhões (cerca de um terço deste custo) foram arcados pelo setor público e R$ 60,3 bilhões (dois terços) corresponderam às despesas do setor privado (BELCHIOR, 2007). Nos dois terços dos gastos, computados pela sociedade privada, nem todos os valores são despesas, pois também foram incluídos ativos intangíveis. Neste caso, por exemplo, o estudo considera a perda do capital humano e o quanto a vítima deixou de gerar para a economia (cerca R$ 23,8 bilhões). Os outros R$ 14,3 bilhões são desembolsados com segurança privada (contratação de empresas de segurança, por exemplo, incluindo também equipamentos sofisticados de segurança em residência ou