SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE EMPRESA FAMILIAR E NÃO FAMILIAR *

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1 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE EMPRESA FAMILIAR E NÃO FAMILIAR * Quézia Passos Ferreira (FACEQ) ** Solange Cordeiro Silva (FACEQ) *** Maria Clara Lopes Saboya (USP/FACEQ) **** Resumo Este trabalho aborda as diferenças, vantagens e desvantagens entre o sistema de administração de uma empresa familiar e outra de caráter não familiar, procurando identificar os conflitos, os modelos de gestão e a importância dessas empresas para a sociedade. As empresas familiares surgem do empreendedorismo de uma pessoa para suprir uma necessidade de sobrevivência ou de oportunidade que é passado de geração por geração. Atualmente, existem muitas empresas familiares espalhadas pelo mundo; independentemente do seu porte, as empresas familiares são as mais predominantes no mercado. Algumas, talvez, nunca progridam a ponto de serem passadas para outra geração, pois esse é um grande problema enfrentado pelas empresas familiares de pequeno e médio porte. Buscamos apreender, nesta pesquisa, as diferenças no estilo de administrar das duas modalidades de empresas, e como são solucionados os problemas e conflitos. Para tanto, realizamos pesquisa de campo com questionário misto (aberto e fechado), na empresa familiar Induspol e na empresa não familiar Ideal Work, para obter dados comparativos entre os dois sistemas. Pretendemos, assim, contribuir aos modelos de gestão de novos administradores e empreendedores. Palavras-chave: Empresa familiar. Gestão. Empresa. Sistemas administrativos. Empreendedorismo. * Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Eça de Queiros (FACEQ Uniesp Jandira) em dezembro de 2013, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas, sob orientação da Professora Dra. Maria Clara Lopes Saboya. ** Bacharel em Administração de Empresas pela Faceq Uniesp Jandira. *** Bacharel em Administração de Empresas pela Faceq Uniesp Jandira. **** Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e Pedagoga. Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e Pedagoga. Coordenadora na Faculdade Fernão Dias (FAFE). Professora da Faceq Uniesp Jandira. 1

2 Introdução 1 Empresas Familiares A empresa familiar é toda aquela que esteja ligada a uma família durante pelo menos duas gerações, passando de pai para filho ou para parentes próximos. Isto, se essa ligação resulta em uma boa interação social, tanto na política geral do empreendimento, como nos interesses e objetivos da família, criando uma sociedade familiar. Segundo Donnelley (apud LODI 1978, p. 6), a empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário, ou seja os herdeiros sempre estarão no comando da empresa para manter o nome e os valores da instituição. Não é apenas com relação à propriedade de uma empresa que ela será definida como familiar, mas é preciso que exista uma equipe de gestão, em que os principais cargos são preenchidos por membros da família proprietária. Existe a necessidade da família ter total poder sobre o negócio, ter um mínimo de propriedade do capital, ter direitos legais para interferir no controle administrativo (SEBRAE 2013). O conceito de empresas familiares limita-se normalmente às empresas típicas familiares, empreendimentos geridos por uma ou mais famílias onde a sucessão do poder decisório é hereditária, iniciadas as tarefas com o seu cônjuge e posteriormente envolve os filhos. Muitas vezes, surgem também da união de pai, filho, irmão ou mesmo agregados. Este tipo de organização tem vantagens, como a continuidade das normas administrativas e as relações comunitárias e comerciais decorrentes de nome respeitado. Normalmente, o processo sucessório em uma empresa familiar é feito conforme a necessidade de cada grupo familiar e deve ser feito na presença do fundador da empresa e com participação e opinião de todos os envolvidos (SEBRAE, 2013). Atualmente há um grupo de empresas familiares que está conseguindo sobreviver e competir com grandes corporações, pois está se organizando melhor, profissionalizando a gestão, melhorando a capacidade tecnológica e conquistando o mercado internacional (LANZANA; CONSTANZI, 1999, apud MOREIRA, 2006). Conforme Lodi (1993, p.6), uma empresa na qual os sócios fundadores, sem vínculos familiares, ou seja, sem herdeiros iniciam uma empresa e gerenciam, não é uma 2

3 empresa familiar, tal como aquela onde a família investiu o dinheiro apenas. característica dessa sociedade é a confiança entre fundadores, que foi construída ao longo do tempo. 1.2 Os problemas enfrentados pelas empresas familiares na sucessão da administração. Segundo Lodi (1993), os piores conflitos nas empresas familiares são quase sempre o resultado de problemas estruturais da família e a sucessão determinada, em longo prazo, pelos pais que, consumindo suas energias com a construção da organização, não teve tempo para educar os filhos e prepará-los para o poder e a riqueza. Os fatores que causam problemas na administração das empresas familiares e no processo sucessório são causados pela ineficácia da gestão, devido os conflitos causados pelas relações emocionais entre os membros da família no ambiente de trabalho. No momento de centralizar o comando enfrentam dificuldades de separarem o intuitivo do racional, impactando o relacionamento profissional. Os possíveis problemas da administração familiar definidos por Zarpelão (2013) são. 1. A semente da destruição pode estar no próprio fundador; 2. A família precisa entender que os parentes podem não ser os melhores sócios; 3. A sucessão deve ser vista pelo ponto de vista do pai e o do sucessor; 4. Precisa usar consultoria. O grande culpado pelos conflitos causados na administração, é o próprio fundador da empresa que, por falta de confiança, não procura uma mão de obra qualificada no mercado para administrar seu negócio, prefere colocar membros da família para ocupar cargos que não estão preparados para assumir. Inácio (2011) definiu no Manual de Perguntas e Respostas sobre Empresas Familiares, que no processo de sucessão existem três sistemas em paralelo, numa empresa familiar: a família, o patrimônio e a empresa. Primeiramente, deve ser discutido pela família quem será o líder. Precisarão de um acordo societário estabelecido para gerar e exigir compromissos, regularizando direitos e deveres das partes envolvidas, antecipando conflitos; e acertar a administração, para regularizar os interesses individuais, familiares e societários. A 3

4 De todas as empresas familiares registradas no Brasil, 90% são familiares, de cada 100, apenas 30 sobrevivem à segunda geração; geralmente, elas morrem junto com seu fundador, apontam dados do SEBRAE (2013). Daí surge a necessidade de planejar a sucessão antes da morte do fundador, evitando que o negócio vire vítima de disputas familiares e de interesses pessoais. Investir desde cedo na preparação dos herdeiros e sucessores da empresa é primordial para a família empreendedora. Lodi (1987), aponta que para um bom desenvolvimento pessoal, os pais fundadores devem investir nos familiares com cursos, viagens e eventos culturais, orientação e acompanhamento do progresso, proporcionar encontros de família a cada seis meses com pessoas de outras esferas culturais: jornalistas, artistas, políticos entre outros; fazer reuniões frequentes para discutir problemas da empresa, treinamentos, leitura de livros e reavaliação do progresso feito; os herdeiros devem adquirir autonomia da empresa, em vez de procurar soluções paternalistas. A empresa familiar deve continuar como empresa familiar, deve criar e treinar familiares competentes para garantir uma boa sucessão e a continuidade das demais gerações. Manter seu negócio, com sucesso, e ter longevidade, depende dos profissionais que escolhem para administrar; Lodi (1989, p. 47) cita que devem buscar assessoria correta para identificação e soluções de planejamento tributário, finanças, legislação municipal, estadual e federal, relacionamento familiar, buscar investimento nos profissionais não familiares para os postos de alto nível, ou optar por estratégias de negócio, sucessão, expansão mercadológica, recursos humanos, tecnologia, entre inúmeras outras questões. A situação das empresas não é fácil; o mercado vive tempos dinâmicos: independente do tipo de empresa deve amparar seus colaboradores. A falta de perspectiva, de saber qual será o próximo passo, tira mais talentos de uma empresa do que a questão salarial, diz Sergio Sabino diretor de marketing da consultoria Page Group para a América Latina (apud REVISTA ÉPOCA, 2013). O plano de carreira deve ir além de uma promessa. Precisa de clareza sobre as metas determinadas e como serão atingidas. Em uma reportagem da revista Época (2013) consta uma pesquisa que entrevistou 900 executivos em cinco países: Brasil, Argentina, Chile, México e Colômbia. Os mais insatisfeitos são os brasileiros 32% 4

5 afirmam que sequer existe um plano de carreira nas empresas. Para 26%, o plano existe, mas é de baixa qualidade. Apenas 4% consideraram as estratégias das corporações excelentes contra 46% dos colombianos, 40% dos mexicanos, 35% dos argentinos e 34% dos chilenos. Isso pode causar uma rotatividade de funcionários nas empresas. Conforme estudo realizado pela consultoria global de gestão de negócios Hay Group em parceria com o Centre for Economics and Business Research (CEBR) revela que as empresas globais enfrentarão um crescente êxodo de talentos, como resultado do crescimento econômico que aumenta as oportunidades de emprego. A pesquisa mostra também que, após estabilidade nos últimos anos, a rotatividade de funcionários deve acelerar a partir de 2014 (GLOBO, 2013). 1.3 Vantagens e desvantagens das empresas familiares De acordo com Lodi (1993, p ), essas são as vantagens e alguns pontos considerados como forças da empresa familiar: A lealdade dos empregados é mais evidente dentro deste tipo de empresa; O nome da família pode ter grande reputação na região, no estado, ou no país inteiro; A escolha correta do sucessor na direção do negócio causa um grande respeito pela empresa; A união entre os acionistas e os dirigentes, facilita a comunicação entre diretoria executiva, o Conselho de Administração e a Assembleia dos Acionistas, e também faz com que, mesmo nos momentos de perdas, os acionistas sustentem a empresa; O sistema de decisão é mais rápido; A sensibilidade social e política do grupo familiar influenciam os interesses nacionais e regionais; As gerações familiares em sucessão permitem uma troca de união entre o passado e o futuro. Ainda de acordo com Lodi (1993, p. 25), a empresa familiar apresenta algumas fraquezas ou desvantagens que podem ser classificadas como: Os conflitos de interesse entre família e empresa; 5

6 O uso indevido de recursos da empresa por membros da família, o famoso complexo da "galinha dos ovos de ouro"; A falta de sistema de planejamento financeiro; A resistência à modernização do marketing; O emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência, anteriormente aprovada. 2 Definição do porte das empresas 2.1 Micro, Pequena e Média Empresa A Micro e Pequena empresa é fundamental para o crescimento econômico dos municípios e bairros onde está instalada: melhora a condição de vida da população criando empregos e melhores rendas; Dá oportunidade para os jovens em busca do primeiro trabalho e para os mais velhos com dificuldade de entrar no mercado (SEBRAE, 2013). Conforme o anuário do trabalho na micro e pequena empresa (SEBRAE e DIESSE 2012, p. 223 a 229), entre 2000 e 2011, as Micro e Pequenas empresas criaram 7,0 milhões de empregos com carteira assinada, aumentando o total de 8,6 milhões em 2000 para 15,6 milhões em Nesta mesma pesquisa contataram que o Brasil tem mais de seis milhões de micro e pequenas empresas, totalizando 99% dos negócios do país. Foi concluído nos estudos que Pequenas empresas geram quase 15 milhões de empregos formais. Mostrando que, a cada R$ 100 em salários, R$ 40 são pagos por micro e pequenos empresários. No período pesquisado, os funcionários tiveram um aumento real três vezes maior que o de trabalhadores de grandes empresas (SEBRAE; DIESSE, 2012, p. 27). Uma microempresa é uma empresa de pequena dimensão. A sua definição varia conforme o país, mas pode-se dizer que, em geral, conta com no máximo dez empregados, sendo que o proprietário da microempresa costuma contribuir para a mesma com o seu próprio trabalho. Seu faturamento anual é reduzido, permitindo que o pagamento de tributos possa ser realizado de forma simplificada (SEBRAE; DIESSE, 2012, p. 27) No Brasil, as microempresas e as de pequeno e médio porte são identificadas pelo sistema integrado de pagamento de Imposto e Contribuições pela quantidade de colaboradores, entre outros. Um dos critérios utilizado para se definir o porte de uma 6

7 empresa é o faturamento ou receita anual bruta. Segundo o IBGE (2001, p. 17), não é unânime a delimitação do segmento das micro e pequenas empresas. Existe uma variedade de critérios para a sua definição, tanto por parte da legislação como por parte das instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do setor, baseado no valor do faturamento ou no número de pessoas ocupadas. Foi definido no Estatuto da Micro e Pequena Empresa de 1999 que o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores foram atualizados pelo decreto nº , 31 de março de O porte das organizações é definido em função do número de pessoas ocupadas, e depende do setor de atividade econômica investigado; esse critério adotado pelo anuário do trabalho na micro e pequena empresa (SEBRAE; DIEESE 2012, p. 17), é classificado da seguinte forma: Micro empresa: Receita bruta anual igual passa de R$240 mil para 360 mil; Na indústria e construção: até 19 funcionários; No comércio e serviços, até 9 funcionários; Empresa de pequeno porte: Receita bruta anual sobe de 2,4 milhões para R$3,6 milhões; Na indústria e construção: 20 a 99 funcionários; No comércio e serviços, de 10 a 49 funcionário. Empresa de Médio Porte: Segundo pesquisa anual de serviços (IBGE, 2001) a empresa de médio porte é caracterizada pela quantidade de funcionários que ela possui sendo considerada média se tiver mais de R$ 3600 milhões de receita bruta anual; Na indústria de 100 a 499 funcionários; No comércio e serviços de 50 a 99 funcionários. 3 Teorias da Administração 3.1 Origem e Evolução De acordo com dados coletados no Portal da Educação (2013), houve indícios da administração antes de Cristo (a. C.), ela teve inicio na Revolução Industrial. A Administração era simplesmente a atividade fabril, e com o tempo evoluiu para as empresas industriais e gradativamente passou a envolver todos os tipos de organizações e seus respectivos ambientes. Conforme o site Portal do Administrador (2013), até 7

8 ocorrer a Revolução Industrial em 1776 não havia empresas formais no mundo, somente pequenos produtores domiciliares que fabricavam tecidos e utensílios domésticos, a fim de suprirem suas próprias necessidades e as de seus familiares. Nessa época, grande parte das famílias da Inglaterra possuía um equipamento usado para produzir tecido manualmente o tear e, quando os motores movidos a vapor foram acoplados aos teares, surgiu o primeiro tipo de empresa a indústria têxtil. Segundo Chiavenato (2003, p. 576), a teoria administrativa tem um pouco mais de cem anos. Essa jovem senhora é um produto típico do século XX. No decorrer do século, ela passou por grandes transformações. Agora, está enfrentando a forte turbulência da era da informação. A administração acompanha momentos históricos, políticos e sociais e se apoia em cinco temas, em comum: pessoas, ambiente, estrutura, tarefas e tecnologia. 3.2 Administração Clássica Conforme Chiavenato (2004, p. 81), a Teoria Clássica foi Fundada por Henri Fayol, sendo a abordagem mais utilizada pelos estudantes de administração, pela sua linguagem simples e prática. Ela busca a eficiência das organizações com as funções básicas de uma empresa. Em resumo, a Teoria Clássica ainda tem a sua utilidade no mundo de hoje: ela é indispensável na compreensão das bases da moderna administração. Também para execução de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho organizacional em categorias compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança. Contudo, em uma área de mudança de instabilidade como a que atravessa, a abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência (FAYOL apud CHIAVENATO, 2004, p ). Fayol (apud CHIAVENATO, 2004, p. 81), define o ato de administrar as funções básicas da empresa como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador: Prever: visualizar o futuro e traçar programas de ação: 8

9 Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa; Comandar: dirigir e orientar o pessoal; Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforço coletivo; Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabilidade e ordens dadas. Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo, segundo Fayol (apud MAXIMIANO, 2002, p. 104). Mas na etapa seguinte no século XX uma dupla de autores ingleses, L. Gullick e Lyndall Urwick (apud MAXIMIANO, 2002, p. 104), propuseram a sigla POSDCORB (Planniing, organizing, Staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting Planejamento, organização, alocação de pessoal, direção, coordenação, controle e orçamento), para resumir as funções relacionadas com a administração e o papel do gerente, que foi consagrado com a definição de Processo Administrativo, com quatro funções básicas. Planejamento Organização Direção (ou liderança) Controle 3.3 Abordagem Científica Para Maximiano (2002, p. 153), a administração científica surgiu na Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos (ASME), fundada em 1880, na qual Taylor era sócio e chegou à presidente. A administração científica tem intuito de garantir o melhor custo beneficio ao sistema produtivo, com a seleção e treinamento de pessoal, salários altos e custos baixos de produção, identificação da melhor maneira de executar as tarefas e cooperação entre administração e trabalhadores. A Administração científica foi dividida em três momentos, primeira, segunda e terceira fase. A primeira fase foi a principal razão para a invenção dos estudos, onde foi identificado o problema do valor dos salários que era um processo que tinha que permitir o aprimoramento do trabalho operacional, estudo sistemático do tempo padrão por meio da racionalização dos movimentos, e o sistema de administração de tarefas (MAXIMIANO, 2011, p. 54). 9

10 Na segunda fase é um desenvolvimento teórico, que compreende o aumento do escopo da administração científica que trata da produtividade do trabalhador, com o aprimoramento dos métodos de trabalho, administrando as operações fabris e também de outros aspectos como a padronização de ferramentas e equipamentos, definindo os princípios da administração do trabalho (MAXIMIANO, 2011, p ). Taylor (apud MAXIMIANO, 2011, p. 57), define a terceira e última fase com a consolidação dos princípios, a proposição de divisão de autoridade dentro de uma empresa e a distinção entre técnicas e princípios. Sintetiza os objetivos da administração científica, desenvolvendo uma ciência para cada elemento do trabalho, treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, cooperar com os trabalhadores, divisão quase igual de trabalho e responsabilidade entre a administração e o trabalhador. 3.4 Escola das Relações Humanas Para Chiavenato (2004, p. 101), a teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos a partir da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Tem suas origens na necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. A relação humana é voltada para a democratização dos conceitos administrativos, ela explica o comportamento humano nas organizações, desenvolvendo ações e atitudes a partir dos contatos entre pessoas e grupos. O comportamento das pessoas é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participam. É dentro das organizações que surgem oportunidades de relações humanas, devido ao grande número de grupos e interações resultantes (CHIAVENATO, 2004, p. 101). 3.5 Escola Neoclássica A Teoria Neoclássica também conhecida por Escola Operacional, definida por Chiavenato (2003, p ), surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Ela enfatiza os princípios gerais, considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e resultados, na busca da eficácia. A eficiência é fazer corretamente as 10

11 coisas cumprindo tarefas e obrigações, já a Eficácia é a capacidade de fazer as coisas certas, atingir objetivos e alcançar resultados. Uma das questões da Escola Neoclássica foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Parte do trabalho dos neoclássicos que focaliza os fatores de descentralização, bem como as vantagens e as desvantagens que a centralização proporciona. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico, no qual as decisões devem ser tomadas; a centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próxima ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização (CHIAVENATO, 2003, p ). 3.6 Escola Burocrática Conforme Max Weber (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 138), a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e douradora, a cooperação de um grande número de indivíduos; cada qual detém de uma função especializada. Ele define burocracia como uma organização eficiente por excelência, e para conseguir essa eficiência precisa detalhar, antecipadamente, como as coisas deverão ser feitas. De acordo com Weber (apud MAXIMIANO, 2011, p. 99), as organizações formais baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em funções do interesse das próprias pessoas, e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente. A obediência depende de leis, formalmente definidas, e pessoas que as representam, que agem dentro de uma jurisdição. Qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseia em leis racionais constituem uma burocracia. As organizações formais ou burocráticas, apresentam três características principais, que as distinguem dos grupos formais ou primários: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Essas três características formam o chamado tipo ideal de burocracia, que é considerado por Max Weber (apud MAXIMIANO, 2011, p. 100), o tipo ideal de modelo abstrato que procura retratar os elementos que constituem qualquer organização formal do mundo real. 11

12 3.7 Escola Estruturalista Segundo Chiavenato (2004, p. 233), a teoria Estruturalista é desdobramento da teoria da burocracia e uma aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal, mostra a organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. Esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem, englobando em sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros. De acordo com Vasconcellos e Motta (2002, p. 132): O conceito de estrutura é especialmente importante para a ciência, porque pode ser aplicado a coisas diferentes, permitindo a comparação entre elas. A palavra estrutura foi utilizada também para detonar as inter-relações entre as partes componentes de um todo, sentido este utilizado pela Biologia. Pode-se afirmar que o estruturalismo é um método analítico comparativo. Para o estruturalismo, o conceito de um sistema é de especial importância, pois considera, em sua análise, o relacionamento das partes na constituição de todos, ou seja, o estruturalismo implica totalidade e interdependência, já que exclui os conjuntos cujos elementos sejam relacionados. Os conjuntos que interessam ao estruturalista são os sistemas, ou seja, apresentam como característica básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes (VASCONCELLOS; MOTTA, 2002, p. 132). 3.8 Teoria Comportamental da Administração A teoria comportamental ou Teoria Behaviorista da Administração surge no final da década de 1940 com uma redefinição dos conceitos administrativos, ao criticar as teorias anteriores. Ela marca a mais profunda influência das ciências do comportamento, na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional e, segundo Chiavenato (2004, p. 264), essa teoria surgiu em 1947, nos Estados Unidos dentro de uma fundamentação amplamente democrática. A administração comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para explicar o comportamento organizacional. Para analisar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Chiavenato (2004 p. 264), afirma que um dos temas fundamentais dessa teoria é a motivação 12

13 humana. O administrador deve conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações. Administrar é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las a controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender as necessidades da empresa. Chiavenato (2004 p. 329) apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência. Segundo Chiavenato (1999, p. 295), o treinamento é orientado para o presente e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente. O treinamento delega valor às pessoas aos clientes e à organização. É importante lembrar que treinamento e desenvolvimento são diferentes: treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades no desempenho do profissional, e o desenvolvimento é para os novos cargos que serão abertos na organização para habilidades a serem aprendidas pelo novo colaborador. 4 Pesquisa de campo Para o melhor entendimento da temática abordada, fez-se necessária a realização de pesquisa de campo. As organizações escolhidas para a realização deste estudo foram a empresa familiar Induspol, com 100 colaboradores e a empresa não familiar Ideal Work, com 366 colaboradores. 4.1 Empresa Familiar Induspol De acordo com dados coletados no site da empresa (EMBRAPOL, 2013), a Induspol Indústria e Comércio de Polímeros Ltda, também conhecida pela sua marca registrada EMBRAPOL, fundada no ano de 1985, no seguimento de fabricação de poliéster insaturada ortoftálica e isoftálica, está na segunda geração é administrada por três irmãos que são os únicos da família trabalhando na empresa. Atualmente, o quadro de funcionários é de 100 colaboradores diretos e indiretos. A Induspol desde o início, sempre esteve comprometida com seus clientes, em produzir dentro do mais alto padrão técnico de qualidade. Com o foco permanente, voltado para a responsabilidade ambiental, fazendo com que todos os seus processos, 13

14 passem por um controle rigoroso e eficaz, para a proteção da qualidade e consequentemente da defesa do meio ambiente (EMBRAPOL, 2013). A Induspol é uma das maiores indústrias brasileiras de fabricação de resinas de poliéster insaturada ortoftálica e isoftálica, gel coat, pastas, massas plásticas, espuma de poliuretanos. Atuando também na área de revenda de fibras, matérias-primas e acessórios. Para atestar o compromisso com qualidade e respeito com os clientes, a Embrapol implantou e utiliza o Sistema de Gestão de Qualidade desde 2005, em conformidade a NBR ISO 9001:2008. Sendo uma das pioneiras e mais tradicionais companhias do setor de plástico reforçado no Brasil, destaca-se por sua solidez, confiabilidade e comprometimento, este demonstrando não somente através do grande estoque de produtos que mantém, como também por sua ativa participação na implantação do conceito de plástico reforçado no país e seus aprimoramentos. Política de Qualidade A Induspol tem como objetivo consolidar-se como referência no mercado de compósitos atua através de um profundo conhecimento dos clientes e de seus negócios. Incentiva o trabalho em equipe através do treinamento e aperfeiçoamento dos seus colaboradores. Assegura os recursos necessários visando um ambiente de trabalho dentro das normas de segurança e harmonia com o meio ambiente. Mantém um relacionamento mutuamente benéfico com os clientes e fornecedores, buscando a melhoria continua do sistema de gestão da qualidade (EMBRAPOL, 2013). 4.2 Empresa não familiar Ideal Work De acordo com os dados coletados no site da empresa (IDEAL WORK, 2013), ela foi fundada na época em que o Brasil passava pelo processo de industrialização promovido pelos militares. Esse período, também conhecido como Milagre Econômico, foi propício para o início do negócio, pois junto com o processo de industrialização surgiram às necessidades da uniformização dos funcionários. Na década de 70, quando o uniforme, no Brasil, era apenas uma padronização para o trabalho, sem qualquer referência de design ou de segurança, a Ideal Work já 14

15 participava ativamente desta mudança conceitual, pensando em uniformes que, além de proteger o trabalhador na sua atividade específica, ampliassem sua autoestima e refletissem a identidade da empresa (IDEAL WORK, 2013). Nos anos 1990, a empresa revolucionou o conceito de roupas profissionais, ao efetuar o gerenciamento de estoques, com instalações de lojas de uniformes para alguns de seus clientes, com o atendimento imediato das necessidades e ao prestar assessoria para projetos de uniformização que unem praticidade, design e segurança. Em 2004, a IDEAL WORK, passou também a oferecer EPI s (Equipamentos de Proteção Individual) complementando os uniformes e vestimentas anti-chamas. Dois anos depois, ingressou no nicho de moda executiva, reconhecida no mercado por sua solidez e qualidade. Líder nacional em seu segmento de mercado, top de vendas entre confecções homologadas da Santista Work e Work Fashion, exportadora para vários países da América Latina e atuando também no varejo para atender consumidores finais, a Ideal Work é, atualmente, líder brasileira em seu segmento e uma das maiores empresas do setor, na América Latina (IDEAL WORK, 2013). Missão A missão da empresa Ideal Work é garantir a excelência em produtos e serviços, visando a satisfação dos seus clientes e parceiros. Buscar continuamente inovação tecnológica e administrativa. Promovendo a qualificação, motivação e cultura de espírito de equipe dos colaboradores. Visão A visão é ser uma empresa líder no mercado de Uniformes e EPI's na América do Sul, oferecendo produtos e serviços inovadores com a qualidade exigida pelo mercado, alcançar o retorno financeiro necessário para a continuidade de seus negócios. Valores Os valores são divididos em Integridade, transparência e atuação responsável. Integridade: A conduta deve ser pautada pelos mais elevados padrões da ética e da honestidade. 15

16 Transparência: o relacionamento com os clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes. Atuação responsável: Agir de forma íntegra e de acordo com as normas universais de boa convivência humana, sem discriminação de raça, sexo, credo, religião, cargo, função ou outra. 4.3 Entrevista realizada nas Empresas Ideal Work e Induspol Empresa Induspol e Empresa Ideal Work Tabela 01 Qual o tipo de empresa em que trabalha? TIPOS Empresa familiar (Induspol) Empresa não familiar (Ideal Work) TOTAL 10 Funcionários 12 Funcionários Na tabela acima verifica-se que dez funcionários da empresa Induspol e doze da empresa Ideal Work participaram desta pesquisa. Empresa Iduspol Tabela 02 Na alta administração da sua empresa há pessoas que não sejam da família? TIPOS Sim, possui Pessoas que não são da família na alta Administração. TOTAL 0% Não, todas fazem parte da família. 100% 16

17 Nesta análise, verifica-se que na alta administração da empresa familiar há membros da família e isso confirma a afirmação do autor Donnelley (apud LODI 1978, p. 6), a sucessão da diretoria, na empresa familiar, deve estar ligada ao fator hereditário, ou seja, os herdeiros sempre estarão no comando da empresa para manter o nome e os valores da instituição. Empresa Induspol Tabela 03 Gráfico 01 Qual estilo de administração utilizado na sua empresa? TIPOS TOTAL Democrata/liberal 1 Autoritária 9 Empresa Ideal Work Tabela 04 Gráfico 02 Qual estilo de administração é utilizado na sua empresa? TIPOS TOTAL Democrata/liberal 3 Autoritária 9 De todos os funcionários entrevistados, tanto da empresa familiar quanto da empresa não familiar, a maioria relatou que sua empresa tem um estilo de administração autoritário, isso significa que o líder é dominador, é pessoal nos elogios e críticas, confirmando um dos tipos ideais de organização para Max Weber (apud MAXIMIANO, 2011, p. 99); as organizações formais baseiam-se em leis que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em funções do interesse das próprias pessoas, e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente a impessoalidade é a obediência devida aos cargos, não aos ocupantes, todas as pessoas seguem a lei (MAXIMIANO, 2011, p. 99). 17

18 Empresa Induspol Tabela 05 Gráfico 03 Qual a rotatividade de Funcionários na sua empresa? (Entrada e saída de Funcionários) TEMPO TOTAL Seis meses 6 Um ano 3 Dois anos 1 Três ou mais anos 0 Empresa Ideal Work Tabela 06 Gráfico 04 Qual a rotatividade de Funcionários na sua empresa? (Entrada e saída de Funcionários) TEMPO TOTAL Seis meses 6 Um ano 4 Dois anos 2 Três a mais anos 0 Sobre a rotatividade de funcionários, verificou-se que a maior parte dos entrevistados nas empresas em questão, permanece por seis meses; não é um bom resultado, porque os gastos com demissão e admissão são altos, para melhorar a rotatividade, os gestores destas empresas deverão estudar as causas e adaptar a administração comportamental para sua empresa. Conforme Chiavenato (2004, p. 264), para analisar como as pessoas se comportam torna-se necessário o estudo da motivação humana, o administrador deve conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações. 18

19 Empresa Induspol Tabela 07 Gráfico 05 A sua empresa tem treinamento constante? Se sim quais? TIPOS TOTAL Treinamento de adaptação de 8 novos funcionários Treinamento para desenvolver 0 novas funções Treinamento do sistema 0 integrado da empresa Palestra motivacional 2 Empresa Ideal Work Tabela 08 Gráfico 06 A sua empresa tem treinamento constante? Se sim quais? TIPOS TOTAL Treinamento de adaptação de 7 novos funcionários Treinamento para desenvolver 8 novas funções Treinamento do sistema 8 integrado da empresa Palestra motivacional 2 Observando os gráficos acima, é possível notar que a empresa não familiar, adota um melhor sistema de treinamento para seus funcionários; independente da empresa, se é familiar ou não familiar, segundo Chiavenato (1999, p. 295), o treinamento deve ser orientado para o presente e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente. O treinamento delega valor às pessoas aos 19

20 clientes e à organização. É importante lembrar que treinamento e desenvolvimento são diferentes: treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades no desempenho do profissional, e o desenvolvimento serve para os novos cargos que serão abertos na organização promovendo habilidade a serem aprendidas pelo novo colaborador. Empresa Induspol Tabela 09 Gráfico 07 Sua empresa tem Plano de Carreira? OPÇÃO TOTAL Sim 1 Não 9 Empresa Ideal Work Tabela 10 Gráfico 08 Sua empresa tem Plano de Carreira? OPÇÃO TOTAL Sim 3 Não 9 Conforme análise dos gráficos acima existe mais oportunidade de crescimento profissional na empresa não familiar do que na empresa familiar, como cita o consultor Sabino (apud REVISTA ÉPOCA, 2013, s/p): o plano de carreira deve ir além de uma promessa. Precisa de clareza sobre as metas determinadas e como serão atingidas. Se a companhia não indica caminhos e nem passa segurança, o profissional sente vontade de mudar os rumos. Portanto, a empresa Induspol precisa motivar mais seus funcionários com oportunidades de crescimento dentro da empresa. 20

21 Empresa Induspol Tabela 11 Gráfico 09 Você Conhece a histoória da sua Empresa? OPÇÃO TOTAL Sim 6 Não 4 Empresa Ideal Work Tabela 12 Gráfico 10 Você Conhece a história da sua Empresa? OPÇÃO TOTAL Sim 7 Não 5 Observa-se nos gráficos, que tanto na empresa familiar quanto na não familiar os colaboradores conhecem a história da empresa na mesma proporção. É importantíssimo conhecer todos os processos da empresa em que trabalha, procurar saber o máximo de todos os setores, conhecer seus chefes imediatos, procurar relacionar-se bem com todos os colegas e clientes da empresa. Apesar de considerar que na empresa todos são clientes e fornecedores, Chiavenato (2004, p. 101) considera que as relações humanas nos grupos são essenciais para a democratização dos conceitos administrativos. Empresa Induspol Tabela 13 Gráfico 11 Conhece o Dono da Empresa? Já conversou com ele? OPÇÃO TOTAL Não conheço 1 Sim conheço e já 6 21

22 conversei com ele Sim conheço, mas nunca conversei com ele. 3 Empresa Ideal Work Tabela 14 Gráfico 12 Conhece o Dono da Empresa? Já conversou com ele? OPÇÃO TOTAL Não conheço 3 Sim conheço e já conversei com ele 6 Sim conheço, mas nunca conversei com ele 3 Na empresa familiar o acesso à alta administração é mais fácil que na empresa não familiar: os administradores trabalham junto com seus colaboradores, transmitindo a eles mais agilidade, segurança e autonomia; mas quando o acesso à alta administração torna-se burocrático, atrasa a tomada de decisão e faz com que os procedimentos fiquem lentos. Segundo Donnelley (apud LODI 1978, p. 6), a empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário, ou seja os herdeiros sempre estarão no comando da empresa para manter o nome e os valores da instituição; devido á diretoria estar ligada sempre à família os funcionários têm mais contatos com eles. 22

23 Considerações finais Por meio da análise e dos dados obtidos no decorrer deste trabalho, pode-se adquirir mais conhecimentos sobre o sistema de administração em uma empresa familiar de pequeno porte, identificar os problemas que ocorrem dentro dela e a comparação com o estilo de administrar de uma empresa não familiar. Conclui-se que ambas as empresas possuem conflitos, mesmo que diferentes, pois onde há pessoas ocorrem conflitos. Verificamos que na empresa familiar os sócios administradores usam um sistema de administrar autoritário e antigo, o treinamento de funcionários não é adequado, não possuem plano de carreira, não contratam mão de obra que não seja da família. A rotatividade de funcionários de ambas as empresas é basicamente igual. Na empresa familiar ficou relatado que isso pode ser devido aos benefícios que são poucos e a ausência do plano de carreira. Já na empresa não familiar o motivo pode ser por não ter o plano de carreira ou pelo aumento de oportunidades de emprego, conforme exposto no capítulo 1. Mesmo com estes problemas detectados, essas empresas, estão no mercado há muito tempo; são empresas que têm lucros e têm sucesso no mercado. Ficou claro que os dois herdeiros programaram um bom modelo de governança para dar continuidade no negócio do pai, pois uma empresa familiar deve continuar como empresa familiar e deve criar e treinar familiares competentes para garantir uma boa sucessão e a continuidade das demais gerações. Como nessa empresa familiar os donos optaram por não colocar outros membros da família na alta administração, para manter seu negócio irão precisar de uma mão de obra especializada e assessoria correta para chegar à terceira geração. Através da relação entre os dados bibliográficos, aliando-se as informações obtidas por meio dos questionários aplicados nas duas empresas (uma familiar e a outra de caráter não familiar) foi possível perceber que o processo de administração impacta o processo de profissionalização das empresas familiares. Como aspectos mais relevantes para esta analise destacam-se: a necessidade de existir um relacionamento entre proprietário e colaborador, a falta de incentivo na formação e no treinamento de funcionários, valores e crenças têm influencia direta na administração. 23

24 Este trabalho contribuiu para que os acadêmicos entendessem um pouco mais sobre o sistema de administração entre empresa familiar e empresa não familiar, os elementos que influenciam a empresa familiar, a realidade de uma organização familiar, e assim pôde-se descobrir a origem de forças e fraquezas que impactam a administração. Referências bibliográficas BURANELO. Marco. A profissionalização da gestão e o processo sucessório nas empresas familiares. Disponível em: < Acesso em: 14 de maio de CESAR. Júlio. Administração Científica Um breve Histórico, out Disponível em:< negocios/administracaocientifica-um-breve-historico/48755/>. Acesso em: 20 de maio de CHIAVENATO. Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO. Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, EMBRAPOL. INDUSPOL Indústria e Comércio de Polímeros Ltda. Disponível em < Acessado em novembro de IDEAL WORK Uniformes S/A. Histórico da empresa. Disponível em < Acessado em novembro de INÁCIO, Sandra Regina da Luz. O Manual de Perguntas e Respostas Sobre Empresas Familiares. São Paulo CRA-SP. Disponível em: www. Crasp.gov.br. Acesso em 20 de ago

25 LODI. João Bosco. A Empresa Familíar. São Paulo: Pioneira, LODI. João Bosco. Sucessão e Conflitos na Empresa Familíar. São Paulo: Pioneira, MAXIMIAMO. Antônio Cesar Amaru. Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, Teoria Geral da Administração, da MAXIMIAMO. Antônio Cesar Amaru. Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, Teoria Geral da Administração, da MINISTÉRIO DE PLANEJAMENTO, ORCAMENTO E GESTÃO. IBGE, As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no Brasil, IBGE. Índice MOREIRA, Armando. L. J. Estratégias de governança: Modelo para redução de conflitos familiares e perpetuação da empresa, Tese de Pós Graduação, Universidade de São Paulo São Paulo, MOTTA. Fernando C. Prestes; VASCONCELOS. Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson, NOTÍCIAS GLOBO.COM, PORTAL G1. São Paulo, (2013). Rotatividade de funcionários deve aumentar em Disponível em:< Acesso em novembro de PORTAL-EDUCAÇÃO. Uma Introdução ao Surgimento da Administração. 22 de Nov Disponível em: < Acesso em: 10 de maio de

26 REVISTA ÉPOCA. São Paulo, (2013). Plano de carreira ainda existe. Disponível em:< Acesso em 17 de outubro de SANTOS. J.C.S. Administração Cientifica Um Breve Histórico. Meu artigo. Brasil escola.com, Disponível em: < em: 20 de março de SERVIÇO Brasileiro De Apoio Às Micros E Pequenas Empresas, Departamento Intersindical De Estáticas E Estudos Socioeconômicos. Anuário do trabalho na Micro e Pequena Empresa. São Paulo, ZARPELÃO, Cristiane G. Conheça os Pros e Contra de Uma Empresa Gerida por Familiares. São Paulo set Redação JP. Disponível em:< da paulista.com.br/site/pag.php?key=2410>. Acesso em: 22 de out. de