ANÁLISE ESTRATÉGICA DE UM NEGÓCIO SOCIAL DE ENSINO DE IDIOMAS

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1 DINIZ DOMINGUES CONDE JUNIOR ANÁLISE ESTRATÉGICA DE UM NEGÓCIO SOCIAL DE ENSINO DE IDIOMAS Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção São Paulo 2014

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3 DINIZ DOMINGUES CONDE JUNIOR ANÁLISE ESTRATÉGICA DE UM NEGÓCIO SOCIAL DE ENSINO DE IDIOMAS Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção Orientador: Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo São Paulo 2014

4 FICHA CATALOGRÁFICA Conde Junior, Diniz Domingues Análise estratégica de um negócio social de ensino de idiomas / D.D. Conde Junior. -- São Paulo, p. Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. 1.Estratégia organizacional 2.Negócios (Modelo).Universi- dade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.

5 AGRADECIMENTOS Aos meus pais pelo suporte, investimento e dedicação em todos os momentos da minha educação. Aos colegas de turma da Engenharia de Produção pelos anos vividos em sua companhia. Aos professores da Escola Politécnica pela dedicação à formação de engenheiros. Ao professor Fernando José Barbin Laurindo pela orientação na criação deste trabalho. Aos amigos Ana Carolina Goes Machado e Gustavo Fuga dos Reis por terem acreditado no potencial deste trabalho e aceitado a realização deste na sua 4YOU2. À Marianna pelo amor, apoio e paciência em todos os momentos.

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7 RESUMO O presente trabalho tem como objetivo realizar uma análise estratégica do negócio social 4YOU2. A empresa que teve suas atividades iniciadas em 2012, atuando no mercado de ensino de idiomas para as classes C, D e E, encontra-se em um estado de preparação para o crescimento. Este trabalho se propõe a estudar quais seriam as melhores iniciativas para o futuro da empresa, sob um ponto de vista estratégico. Para realização deste trabalho, a análise será divida em três partes: análise estratégica, modelo de negócios e planejamento de iniciativas, sendo que a última é consequência direta das duas partes anteriores. Em adição às análises, será apresentada uma seção fundamentando o que são negócios sociais. A teoria deste trabalho tem como origem todo o aprendizado dentro do curso de Engenharia de Produção, com destaque para a disciplina de Gestão Estratégica da Produção. As análises foram realizadas com uso de ferramentas clássicas da análise estratégica e participação ativa da empresa que foi objeto do estudo. O trabalho culminou na criação de cinco iniciativas chave para o desenvolvimento do negócio sob uma perspectiva estratégica. Palavras-chave: Análise Estratégica. Modelo de Negócios. Negócio Social. Escola de Idiomas.

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9 ABSTRACT The presented study has the objective to assist a social business, 4YOU2, to create its strategic analysis. The company, which started its business in 2012, acting in the language school market to social classes C, D and E, is in a preparation stage for its growth. This paper intends to study the best initiatives for the company s future, under a strategic point of view. In order to perform the study, the analysis will be divided in three parts: strategic analysis, business model and initiatives planning, the last part being a direct consequence of the previous ones. In addition to the analysis, one section, explaining what social business is, will be presented. The theory for this paper is based on the learning from the Production Engineering graduation course, especially the subject of Strategic Production Management. All the analysis were made using classic strategic tools and with the involvement of the owners of the company analyzed. The paper culminated in the creation of five key initiatives to develop the business under a strategic perspective. Keywords: Strategic Analysis. Business Model. Social Business. Language School.

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11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Estrutura do trabalho Figura 2 - Canvas do modelo de negócios Figura 3 - Cinco forças competitivas Figura 4 - Modelo da estratégia competitiva genérica Figura 5 - Estratégia competitiva genérica - liderança em custo Figura 6 - Estratégia competitiva genérica diferenciação Figura 7- Matriz SWOT Figura 8 - Logo 4YOU Figura 9 - Crescimento de alunos por semestre Figura 10 - Missão da 4YOU Figura 11 - Visão da 4YOU Figura 12 - Distribuição de alunos da 4YOU2 (dezembro/2013) Figura 13 - Organograma da 4YOU Figura 14 - Razão de estudar inglês - 4YOU Figura 15 - Recomendaria 4YOU2? Figura 16 - Desejo de continuar na 4YOU2 no próximo semestre? Figura 17 - Avaliação de satisfação 4YOU Figura 18 - Modelo de negócios da 4YOU Figura 19 - Alternativas para melhoria do modelo de negócios da 4YOU Figura 20 - Cinco forças competitivas do mercado de idiomas para classes C, D e E Figura 21 - Estratégia competitiva genérica 4YOU2 - enfoque em custo Figura 22 - Estratégia competitiva genérica 4YOU2 - enfoque em diferenciação Figura 23 - Análise SWOT da 4YOU Figura 24 - Avaliação de forças e fraquezas do modelo de negócios (página 1/3)

12 Figura 25 - Avaliação de forças e fraquezas do modelo de negócios (página 2/3) Figura 26 - Avaliação de forças e fraquezas do modelo de negócios (página 3/3)

13 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Riscos das estratégias genéricas Quadro 2 - Técnica 5W + 2H Quadro 3 - Preços de cursos de idiomas (sem taxas de matrículas e materiais) Quadro 4 - Preços de cursos de idiomas online Quadro 5- Análise das forças competitivas do mercado de idiomas para classes C, D e E no Brasil Quadro 6 - Identificação das iniciativas Quadro 7-5W + 2H Iniciativa Quadro 8-5W + 2H Iniciativa Quadro 9-5W + 2H Iniciativa Quadro 10-5W + 2H Iniciativa Quadro 11-5W + 2H Iniciativa

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15 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS RSC Responsabilidade Social Corporativa. SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (em português, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). ONG Organizações Não Governamentais. DRE Demonstrativo de Resultados Empresariais P&D Pesquisa e Desenvolvimento. EPI English Proficiency Index. IDH Índice de Desenvolvimento Humano. B2C Business to Consumer (em português, Negócio para Consumidor). B2B Business to Business (em português, Negócio para Negócio).

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17 SUMÁRIO 1 Introdução Contexto Motivação Objetivo e Estrutura do Trabalho Revisão Bibliográfica Negócios Sociais Modelo de Negócios Canvas do Modelo de Negócios Avaliação de um Modelo de Negócios Estratégia Competitiva Análise Estrutural da Indústria Ameaça de Ingressantes Potenciais Rivalidade entre os Concorrentes Existentes Pressão dos Produtos Substitutos Poder de Negociação dos Fornecedores Poder de Negociação dos Compradores Estratégia Competitiva Genérica Liderança em Custo Diferenciação Enfoque Riscos das Estratégias Genéricas Análise SWOT Técnica 5W + 2H O Objeto de Estudo: 4YOU

18 3.1 Ensino de Idiomas no Brasil Histórico Missão e Visão Atuação da 4YOU Cursos Unidades Estrutura Organizacional Professores Pesquisa de Satisfação Definição do Problema Modelo de Negócios Avaliação do Modelo de Negócios da 4YOU Análise Estratégica Análise Estrutural da Indústria Estratégia Competitiva Genérica Análise SWOT Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Resultados Planejamento das Iniciativas Conclusão Bibliografia... 98

19 19 1 Introdução 1.1 Contexto As experiências de economias de mercado livre trouxeram muito progresso e desenvolvimento econômico e social para o mundo inteiro. Entretanto, nem todos se beneficiaram desse tipo de avanço. Segundo Yunus (2008), 94% da renda mundial servem apenas a 40% da população, em contraste, os 6% da renda restante correspondem ao restante da população, mais de quatro bilhões de pessoas. A má distribuição de renda global gera diversos tipos de problemas: pobreza, fome, doenças e dificuldade de acesso a uma quantidade de serviços que deveriam ser básicos e universais para toda a população, dentre estes a educação. Dado esse conjunto de questões sociais, espera-se que o governo, acima de todos outros tipos de organizações, se responsabilize por abordá-los. No entanto, deixando de lado as ineficiências governamentais (corrupção, má alocação de dinheiro público, entre outros), a capacidade de mudança desse agente é limitada. Segundo Yunus (2008), outro tipo de organização, a empresa de fins lucrativos, muitas vezes é parte da causa desses problemas socioambientais. Empresas costumam ter um único fim em sua existência, a maximização de lucros. Baseado nesse princípio, o estudo da economia nos diz que se todos os agentes econômicos buscassem esse fim, todos tirariam maior proveito. Entretanto, como observado no começo do parágrafo, às vezes, a busca por lucros acaba trazendo prejuízos à sociedade, como: exploração do trabalho infantil ou escravo, má condições de trabalho, produtos nocivos à saúde e degradação meio-ambiental. Embora somente uma parcela das empresas cause malefícios à sociedade, a outra parcela, que não traz problemas, não tem o objetivo de fazer remediar problemas socioambientais a menos que isso a torne mais rica no processo. Nos últimos anos, uma alternativa surgida às empresas foi a criação da responsabilidade social corporativa (RSC). A RSC é uma forma de as empresas contribuírem para fins sociais ou ambientais em contrapartida da sua atividade de negócio. Muitas vezes, o que acontece na prática é que essas ações se tornam somente iniciativas de marketing.

20 20 Existem empresas que abordam RSC de maneira correta e de fato buscam ser sustentáveis a partir do triple bottom line, mas no final das contas é apenas uma compensação das atividades regulares da empresa. Diferentemente das empesas, outro tipo de organização possui um fim social: as organizações sem fins lucrativos, ou ONGs, como são mais conhecidas. Este tipo de organização costuma ter um propósito social declarado e busca tratar de algum problema específico da sociedade. Muitas organizações desse tipo fazem trabalhos louváveis neste sentido. Contudo, elas necessitam de algo que não possuem. Segundo Yunus (2008), este tipo de organização não possui renda própria e necessita de financiamento externo para sobreviver. Existe uma necessidade crônica de donativos, sem os quais a organização para. Algumas ONGs possuem atividades remuneradas como a venda de produtos ou bazares, porém, são meios alternativos de aumentar a arrecadação, não sendo suficientes para ser a única fonte de renda. Em busca de unir as lacunas de desenvolvimento deixadas pelo Estado e a dependência de doações das ONGs, um novo modelo de empresas foi criado: os negócios sociais. Utilizando-se da lógica de mercado das empresas com a missão social das organizações sem fins lucrativos, o ganhador do prêmio Nobel, Prof. Dr. Muhammad Yunus, foi o criador desse tipo de organização. Por sua definição, negócios sociais são empresas que têm a missão de solucionar um problema social, são autossustentáveis financeiramente e não distribuem dividendos. A crucial diferença para uma empresa tradicional é ter como objetivo final um benefício social. Já para uma ONG, é possuir uma atividade comercial/produtiva que gere lucros ao mesmo tempo em que soluciona um problema social. Lucro que não servirá como dividendo aos donos da empresa, mas servirá o único propósito de alavancar o impacto social da empresa. Este Trabalho de Formatura busca aplicar os conhecimentos aprendidos durante a formação como Engenheiro de Produção para analisar e propor uma estratégia para o crescimento de um negócio social específico, a empresa 4YOU2 (lê-se, do inglês, "for you too"). Esta empresa busca, por meio do ensino de inglês para classes C, D e E, promover experiências transformadoras de aprendizado e cultura.

21 Motivação A motivação deste trabalho surge de dois pontos principais: o interesse pelo assunto (estratégia e negócios sociais) e a vontade de ajudar no desenvolvimento da empresa 4YOU2. O autor deste trabalho estagia em uma das maiores empresas de consultoria estratégica e teve na disciplina de Gestão Estratégica da Produção seu maior interesse acadêmico dentro do curso de Engenharia de Produção. Portanto, tratar de um Trabalho de Formatura com esta temática é interessante e prazeroso para o autor. Durante a graduação, o autor se envolveu com a AIESEC, uma organização universitária que promove intercâmbios de jovens e, dentre muitos outros temas, trabalhava com negócios sociais. Tendo sido coordenador e diretor da área de negócios sociais, o autor estudou muito o tema naquela época e com o atual trabalho busca retornar algum conhecimento sobre o assunto dentro da produção acadêmica de sua graduação. Da mesma forma que existe a motivação pessoal do tema, pretende-se com este trabalho impactar de maneira positiva e estruturada a empresa 4YOU2. Este negócio social é especial para o autor, pois foi criada por dois amigos e a ideia surgiu na época em que os três trabalhavam juntos. Quando era diretor da organização supracitada, o autor conheceu os dois criadores e atuais diretores da 4YOU2: Gustavo Fuga e Ana Machado. Desde aquela época o autor do trabalho acompanhou à distância, mas com muita atenção, o trabalho dos dois. Com este trabalho, o autor voltou a se engajar com a empresa e pretende contribuir de maneira significativa para o crescimento da 4YOU2. O autor acredita que a análise racional e acadêmica, que se exige de um Trabalho de Formatura, pode trazer grandes benéficos à empresa. 1.3 Objetivo e Estrutura do Trabalho O objetivo deste trabalho é a elaboração de uma análise estratégica e do modelo de negócios, a fim de se estabelecerem iniciativas que preparem a 4YOU2 para o futuro. Para tanto, foi desenvolvida a estrutura do trabalho que será apresentada em seguida.

22 22 A estrutura deste está dividida em sete capítulos: introdução, revisão bibliográfica, objeto de estudo, modelo de negócios, análise estratégica, resultados e conclusão. A Figura 1 ilustra como está dividido o trabalho. Figura 1 - Estrutura do trabalho Fonte: Elaborado pelo autor O capítulo 1, terminado por esta seção de estrutura do trabalho, busca introduzir o tema a ser analisado e despertar o interesse do leitor para os próximos capítulos. Dentro deste capítulo, destaca-se a importância da motivação e do objetivo, que foram os guias da execução deste Trabalho de Formatura. No capítulo 2, tem-se a revisão bibliográfica dos assuntos a serem abordados na análise. Os temas comentados no capítulo são: negócios sociais, modelo de negócios, estratégia competitiva, análise estrutural da indústria, estratégia genérica competitiva, análise SWOT, e a técnica 5W + 2H. Esta seção do trabalho busca fundamentar teoricamente toda a análise posterior e resultados. Dando sequência a estrutura do trabalho, o capítulo 3 descreve a empresa 4YOU2. As informações desta seção servem para caracterizar a empresa sob distintos aspectos fundamentais às análises posteriores. A descrição da empresa busca ser sucinta, porém completa, sobre a atuação da 4YOU2 e seus objetivos futuros. O final deste capítulo captura qual o problema que a organização tem neste exato momento e como este trabalho pode auxiliar na resolução. O modelo de negócios da 4YOU2 é apresentado no capítulo 4. Como veremos na revisão bibliográfica, o modelo de negócios ajudará a caracterizar a 4YOU2 e entendê-la de uma maneira estratégica. Será apresentado o modelo de negócios da empresa de maneira ilustrativa, por meio do canvas, e no final do capítulo será feita uma avaliação do modelo de negócios. O capítulo 5, que se encontra dividido entre três subseções, contém a análise estratégica do mercado, a estratégia competitiva da empresa e a análise SWOT. A primeira

23 23 subseção trata do mercado de idiomas para classes C, D e E, explicando como este mercado está estruturado sob as cinco forças competitivas. Na seção sobre estratégia competitiva será tratado qual a estratégia está sendo adotada pela 4YOU2, e se ela poderia ser mudada em vista do mercado. Por fim, a análise SWOT busca consolidar o que já foi visto interna e externamente à 4YOU2, para fornecer uma visão clara de quais são as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do negócio. O penúltimo capítulo, chamado de resultados, mostra a consequência dos dois capítulos anteriores a fim de responder ao objetivo do trabalho, solucionando o problema descrito no capítulo 3. Por fim, o trabalho se encerra com a conclusão, onde o autor comenta sobre a execução desta monografia.

24 24 2 Revisão Bibliográfica 2.1 Negócios Sociais Um negócio social representa um novo tipo de paradigma sobre o que faz uma organização. É diferente tanto de um negócio tradicional, que visa à maximização do lucro, quanto de uma organização sem fins lucrativos, que se sustenta com doações de caridade ou filantropia. Um negócio social está fora do mundo que busca lucros acima de tudo. Seu objetivo é resolver um problema social utilizando métodos de negócio, inclusive com a criação e venda de seus produtos e serviços. Existe o compromisso de que todo o lucro advindo dessa empreitada seja reinvestido na organização, ou seja, não há distribuição de dividendos aos investidores (YUNUS, 2010). Muhammad Yunus, o criador do conceito de negócios sociais, é um professor de economia e fundou, na década de 1970, o Grameen Bank, um banco de microcrédito com fins sociais. Em 2006, foi agraciado com o Prêmio Nobel da Paz e, a partir desse momento, tornou seu conceito de negócio social mundialmente conhecido. Segundo Yunus (2010), existem sete principais características dos negócios sociais que conseguem apresentar de forma clara o conceito: 1. O objetivo do negócio é a superação da pobreza ou de um ou mais problemas sociais ou ambientais, que ameaçam as pessoas e a sociedade e não a maximização de lucros. 2. A empresa deverá alcançar a sustentabilidade econômica e financeira. 3. Todo o investimento será retornado ao investidor. Não serão pagos dividendos, somente o retorno do investimento inicial. 4. Após o investimento ser recuperado, o lucro ficará com a empresa para cobrir expansões e melhorias. 5. A empresa terá consciência ambiental. 6. A força de trabalho receberá salários de mercado e desfrutará de condições de trabalho melhores que as usuais. 7. O trabalho será feito com alegria.

25 25 No Brasil, o conceito ficou mais conhecido por meio de organizações como a Artemísia e o Instituto Quintessa. As duas atuam como aceleradoras de negócios sociais e contribuem muito para a formação de um ecossistema de negócios sociais no país. Além disso, buscam difundir o conceito dos negócios sociais, principalmente para o público jovem. Para a Artemísia, negócios sociais são empresas que oferecem, de forma intencional, soluções escaláveis para problemas sociais da população de baixa renda (ARTEMISIA, 2014). Dentro do conceito criado, o impacto social deve ser oriundo da atividade principal da empresa e esta pode ou não distribuir dividendos, em oposição à concepção de Yunus. No caso do Instituto Quintessa, define-se o termo negócios sociais assim: organização que visa o lucro por meio de atividades que intencionalmente gerem impactos sociais e/ou ambientais positivos (INSTITUTO QUINTESSA, 2014). O instituto acrescenta ainda que essas empresas não possuem uma figura jurídica própria no Brasil, o que leva os negócios sociais no Brasil a serem classificados juridicamente como associações e fundações, bem como empresas. Pelas definições acima, nota-se que o que diferencia um negócio social de outras empresas é o seu propósito. No entanto, por estar imerso em um mercado que é indiferente a missão das empresas, enfrenta-se a competição como qualquer outra organização. No caso dos negócios sociais, por não buscarem a maximização do lucro, trabalha-se com margens de lucro baixas (somente para financiar o trabalho), implicando numa condição desfavorável de competição. Sendo assim, a estratégia de negócio deve ser ainda mais eficaz que a de uma empresa regular. Nesse sentido, Yunus (2008) tem a dizer: Uma empresa social deve estar preparada para competir com as empresas tradicionais, que visam à maximização do lucro. Ela deve oferecer produtos e serviços de alta qualidade a seus clientes, garantir um bom preço e oferecer o mesmo nível de conveniência e facilidade que o oferecido por qualquer outra empresa senão um nível ainda mais alto. A empresa social não pode esperar conquistar os consumidores apenas por ser administrada por pessoas bondosas e com boas intenções. Ela deve atrair os consumidores e reter a sua fidelidade por ser a melhor. Só assim poderá prosperar financeiramente e oferecer os benefícios sociais para os quais foi criada. (YUNUS, 2008, p. 151) Outro aspecto importante nos negócios sociais é sua segmentação de mercado. Na maioria dos casos, foca-se em serviços para as classes mais baixas da sociedade. Portanto, existe uma natural restrição de preço e exclui-se o atendimento a um público-alvo mais abastado que estaria disposto a pagar mais por serviços e produtos. Em vista desse ponto, Yunus (2008) sugere um tipo de negócio social que poderia vender aos ricos por preços de

26 26 mercado (ou acima) para poder subsidiar os mesmos serviços para pessoas que não pudessem pagar. Sobre o tema de segmentação de mercado, Yunus declara: Na empresa social, a segmentação do mercado sempre será um aspecto fundamental. E esse é tanto o seu ponto forte quanto o seu ponto fraco. É por isso que precisamos inovar os métodos de comercialização para atingir a nossa meta social, e ao mesmo tempo, assegurar o nosso sucesso econômico. (YUNUS, 2008, p. 188) Um tema crítico para o sucesso na realização dos negócios sociais é o aferimento do benefício social que se busca obter. A medição desse tipo de benefícios é extremamente mais complicada que um relatório de uma DRE (demonstrativo de resultados empresariais). Muitas vezes a mensuração do impacto exige pesquisas, sendo difícil isolar um benefício social que seja exclusivamente proveniente do trabalho da empresa. Todavia, Yunus (2008), adverte sobre a importância desse tema no segmento abaixo: Uma empresa social deve se preocupar seriamente em medir e relatar com exatidão os benefícios sociais que produz. Isso revela se todo o trabalho árduo e todo o investimento de tempo, dinheiro e outros recursos da empresa e dos seus parceiros valem a pena. Dependendo dos resultados, os gerentes podem decidir trabalhar com mais vigor ou repensar o negócio para chegar a resultados melhores no futuro. (YUNUS, 2008, p. 161) Por fim, algo importante de se destacar é o apelo que os negócios sociais têm na ambição dos insatisfeitos jovens da geração atual. Os negócios sociais viabilizam um trabalho com sentido e remuneração. O que normalmente era uma escolha contraditória, propósito versus carreira, agora pode se tornar uma realidade. Pode parecer que negócio social seja um conceito passageiro e utópico, porém trata-se uma alternativa viável e atrativa em busca de transformação social. Estou convencido de que a maioria das pessoas, em especial os jovens, ficará imensamente empolgada com a empresa social e o seu potencial de transformar o mundo. Só está faltando viabilizar uma estrutura social e econômica que a torne possível, para ensinar os conhecimentos necessários e incentivar a participação. Espero que todos esses elementos estejam disponíveis em breve (YUNUS, 2008, p. 191). 2.2 Modelo de Negócios A primeira vez que o termo modelo de negócios apareceu na literatura foi em Ganhou breve destaque nos anos 90 com as empresas de internet, mas, somente a partir da metade da primeira década do século XXI, que o tema voltou a estar em voga. (OROFINO, 2011). Assim como o conceito de estratégia, existem várias definições para este termo. Este trabalho usará como base a definição proposta por Osterwalder e Pigneur, (2010): o modelo de negócios descreve o racional de como uma empresa cria, entrega e captura valor.

27 27 Segundo Zott; Amit e Massa (2010), o estudo de modelos de negócios tem maior funcionalidade nas áreas de: inovação tecnológica, posicionamento estratégico da organização (como criadora de valor), vantagem competitiva e desempenho organizacional, além da área de tecnologia de informação, especialmente em comércio eletrônico. O estudo de modelos de negócios neste trabalho deve-se a sua utilização para o tema de estratégia. Nos próximos subcapítulos entraremos em detalhes do modelo de negócios proposto por Osterwalder e Pigneur (2010). Primeiramente, explicaremos o canvas do modelo de negócios e depois como fazer uso da análise SWOT para fazer uma avaliação estratégica do modelo de negócios Canvas do Modelo de Negócios Osterwalder e Pigneur (2010) fazem a analogia de que o modelo de negócios é como um mapa da implementação da estratégia, por meio de estruturas organizacionais, processos e sistemas. Assim sendo, criaram o "Canvas do Modelo de Negócios", ou como é conhecido em inglês, Business Model Canvas. O canvas, ou tela em português, é uma representação visual dos nove blocos fundamentais que definem o modelo de negócios de uma empresa: segmentos de mercado, proposta de valor, canais, relacionamento com consumidores, fontes de renda, recursos chave, atividades chave, parceiros chave e estrutura de custos. Seu formato está representado na figura 2 na página seguinte. Em sequência à figura, temos a descrição do que são os nove blocos.

28 28 Figura 2 - Canvas do modelo de negócios Parceiros Chave Atividades Chave Proposta de Valor Relações com Clientes Segmentos de Mercado Recursos Chave Canais Estrutura de Custos Fontes de Renda Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Segmentos de Mercado: define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca atingir e servir. A segmentação de distintos grupos de clientes é interessante para identificar qual estratégia adotar com cada um. Na segmentação convém estudar se os grupos de cliente são necessariamente interessantes para a empresa, devendo focar apenas nos que apresentem clara oportunidade à empresa. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), distintos grupos de consumidores podem apresentar: diferentes canais de distribuição, diferentes lucratividades, buscam distintos aspectos da proposta de valor e, por fim, apresentam diferentes tipos de relacionamento. Se uma empresa atende a segmentos muito distintos, será necessária a criação de um canvas por segmento, já que haverá implicações distintas nos outros oito blocos para cada grupo de clientes segmentado. Proposta de valor: essencialmente descreve como a empresa cria valor para o cliente. Dentro deste bloco deverão existir as respostas às seguintes perguntas: o Qual o valor entregue ao cliente?

29 29 o Quais dos problemas do cliente a empresa está resolvendo? o Quais necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas? Respondendo a essas perguntas, esclarece-se porque um cliente escolhe esta ao invés de outra empresa. A proposta de valor é composta na forma de produtos ou serviços fornecidos pela empresa. Este bloco é um dos mais fundamentais de um modelo de negócios. Portanto, normalmente, é nele que se encontram os principais diferenciais em relação à concorrência. Canais: descreve como a empresa se comunica e atinge os segmentos de clientes para entregar a proposta de valor. Os canais da empresa podem ser diretos ou indiretos, próprios ou realizados em parcerias com outras organizações. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), existem cinco fases da cadeia de canais: descobrimento, avaliação, compra, entrega e pós-venda. Os diferentes canais de uma empresa podem tratar de uma ou mais fases dentro da cadeia. Relações com clientes: define o tipo de relacionamento estabelecido entre a empresa e seus segmentos de clientes. As três motivações básicas para se estabelecer um bom relacionamento com clientes são: aquisição de clientes, retenção de clientes e expansão de vendas por cliente. O modo como uma empresa se relaciona com seus consumidores influenciará toda a experiência que estes terão com ela. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), existem sete tipos de relacionamentos com clientes: o Assistência pessoal: interação humana do cliente e um representante da empresa que possa ajudá-lo durante o processo de vendas e entrega do serviço. Pode acontecer dentro do estabelecimento da empresa, via call center, ou por outros meios. o Assistência pessoal dedicada: relacionamento onde existe um representante comercial dedicado a cada cliente. o Self-service: a empresa não tem nenhum relacionamento direto com o cliente. Todos os meios necessários são fornecidos para que este possa obter o serviço de maneira independente.

30 30 o Serviços automáticos: serviços personalizados por meio da automatização do processo. Muitas vezes, com auxílio da internet, a empresa pode fornecer um atendimento customizado com base no perfil do cliente. o Comunidades: grupos de clientes com perfis e interesses comuns. Empresas tem usado esse tipo de relacionamento para melhor entender grupos de cliente com um perfil específico. o Co-criação: neste tipo de relacionamento o cliente deixa de ser completamente passivo e passa a fornecer algo no serviço da empresa. Cada vez mais comum em empresas com forte presença online, um exemplo, são as revisões de produtos que muitas vezes ajudam na classificação e avaliação. Fontes de renda: define a forma como a empresa gera receita. A empresa tem que ter claro o que, quanto e como o seu cliente está disposto a gastar pela proposta de valor oferecida. Osterwalder e Pigneur (2010) apresentam sete formas de fontes de receita: venda de um bem ou serviço, taxa de uso, taxas de assinatura, aluguel, licenciamento, corretagem e anúncios. Duas formas de precificação são apresentadas: fixa e dinâmica. Na precificação fixa, o serviço ou bem apresenta um valor pré-determinado dependendo das características do produto, segmento de cliente ou volume oferecido. No caso da precificação dinâmica, preços mudam dependendo das condições de mercado. As mudanças podem acontecer devido as seguintes causas: leilões; mercado real-time (baseado no equilíbrio de oferta e demanda. Ex.: mercado de ações); sistemas de otimização de receita (ex. companhias aéreas que variam seus preços dependendo da disponibilidade do produto); negociação ou barganha. Recursos chave: definem quais são os recursos mais importantes para o modelos de negócios funcionar. Este tipo de recurso permite à empresa criar e oferecer a proposta de valor, atender mercados, manter relacionamentos com cliente e gerar receita. Recursos chave podem ser de natureza física, intelectual, humana ou financeira. Podendo ser também próprios, alugados ou de parceiros chave.

31 31 Os quatro tipos de recursos chave são descritos abaixo: o Físicos: unidades fabris, prédios, veículos, máquinas, sistemas, pontos de venda e redes de distribuição são alguns dos tipos de recursos físicos que podem ser considerados chave a uma empresa. o Intelectuais: marca, conhecimento proprietário, patentes e copyrights, parcerias e bases de clientes são exemplos de recursos intelectuais de uma empresa. Na maioria das vezes, são difíceis de serem criados, mas a partir de sua criação, costumam criar valor substancial às empresas, e não são facilmente copiáveis. o Humanos: neste caso existe somente um tipo de recurso, pessoas. Dependendo do modelo de negócios, os recursos humanos são fundamentais, como no caso de empresas criativas ou de conhecimento intensivo. o Financeiros: fluxo de caixa, linhas de crédito, garantias financeiras são alguns dos exemplos onde recursos financeiros podem ser chaves a um modelo de negócios. Atividades chave: descrevem as atividades necessárias para viabilização de um modelo de negócios. Neste caso, assim como nos recursos chave, as atividades chave são necessárias para: criação e oferecimento da proposta de valor, atendimento do mercado, manutenção do relacionamento com clientes e geração de receitas. Alguns exemplos de atividades chave podem ser relacionados a: o Produção: design, manufatura e entrega de produtos ou serviços. o Resolução de problemas: ligado a empresas de serviços como consultorias e hospitais, onde a solução de um problema é crítica. Atividades como gestão do conhecimento e treinamentos são chaves para esses modelos de negócios o Plataforma/rede: muitas vezes ligado a modelos de negócios que tem plataformas como recurso chave. Atividades como a promoção, gestão e manutenção da plataforma são essenciais. Parceiros chave: descreve a rede de parceiros ou fornecedores que são necessários para o modelo de negócios funcionar. Segundo Osterwalder e

32 32 Pigneur (2010), existem quatro tipos de parcerias: aliança estratégica entre não competidores; parcerias estratégicas entre competidores; joint ventures para desenvolvimento de novos negócios e relacionamento do tipo comprador/fornecedor para garantias de fornecimento. Além desses quatro tipos de parcerias, existem três tipos de motivação para a formação de parcerias chave: o Otimização e economia de escala: desenhada para aperfeiçoar a alocação de recursos e atividades. Buscam a redução de custos, e muitas vezes, envolvem compartilhamento de infraestruturas e terceirização. o Redução de riscos e incertezas: alianças que buscam reduzir o risco de competição em um determinado ambiente com incertezas. o Aquisição de recursos e atividades particulares: algumas empresas não possuem todos os recursos e atividades para operar seu modelo de negócio. Portanto, buscam alianças para conseguir estes recursos e atividades em outras organizações. Estrutura de custos: descrição de todos os custos necessários à operação do modelo de negócios. A estrutura de custos leva em consideração custos fixos e variáveis, economias de escala e economias de escopo (prevalente em empresas com mais de uma unidade de negócios onde certas áreas da empresa são compartilhadas). Existem duas classes bastante distintas de estrutura de custos, sendo que a maioria dos modelos de negócios se encontra entre estes dois extremos: o Orientada a custos: foco na minimização de custos. Muitas vezes o baixo custo é parte da proposta de valor e exige que a empresa crie e mantenha uma estrutura de custos enxuta. o Orientada a valor: foco na produção de valor, tendo como proposta de valor um produto ou serviço premium. Alto grau de customização e luxo são exemplos desta categoria.

33 Avaliação de um Modelo de Negócios Osterwalder e Pigneur (2010) sugerem utilizar a análise SWOT (será apresentada ainda neste capítulo) para fazer a avaliação do modelo de negócios. Segundo eles, por meio de de uma série de perguntas, que constam no apêndice A, é possível identificar, sistematicamente e por blocos individuais, quais são as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um modelo de negócios. Sugere-se consultar o apêndice mencionado para mais detalhes sobre a metodologia e o questionário. A avaliação do modelo de negócios, feita com a metodologia comentada, é feita por perguntas de classificação, com notas para cada pergunta. Entretanto, busca-se, além da classificação, fomentar a discussão sobre cada um dos nove blocos, se estão corretos ou se poderiam ser alterados. O objetivo é verificar se existem melhorias possíveis no modelo de negócios, de modo a se tornar mais único e estratégico para a empresa. 2.3 Estratégia Competitiva Estratégia é uma busca deliberada por um plano de ação que desenvolverá uma vantagem competitiva para o negócio, e também a colocação deste plano em prática (HENDERSON, 1989). De forma parecida, Porter (1991), define que a estratégia competitiva consiste na formulação de um posicionamento estratégico diferenciado, que gere vantagens competitivas sustentáveis frente aos concorrentes. Diante dessas duas definições, extrai-se que a questão chave da estratégia competitiva concentra-se na busca e manutenção de uma vantagem competitiva. Para Porter (1991), existe, em adição, o posicionamento estratégico único da empresa dentro de sua indústria ou setor. Para tanto, em seus estudos, Porter (1991) buscou definir claramente como se posicionar em um mercado por meio da análise estrutural da indústria, a definição de uma estratégia genérica e como agir em diversos tipos de circunstâncias da indústria (crescimento, evolução da indústria, fragmentação, entre outros). Carvalho e Laurindo (2010) buscam uma definição vasta dentro da literatura sobre o que é o conceito da estratégia e competição, sua distinção com outros temas (destacadamente eficiência operacional), e o fato de estratégia ser uma escolha entre diversas opções. De

34 34 acordo com eles, a elaboração de uma estratégia eficaz reside na análise do trade off entre o que fazer e o que não fazer, por meio da análise do ambiente no qual a empresa está inserida, e também das suas características internas. Pelas definições e visões acima, cabe definir do que se trata uma análise ambiental da indústria e uma análise interna (que será feito nos temas seguintes da revisão bibliográfica), além da definição de vantagem competitiva. Para Rummelt (2006), uma vantagem competitiva pode ser associada a três raízes: habilidades, recursos ou posições superiores. A questão crítica a ser feita é "O que sustenta essa vantagem, evitando que os concorrentes a imitem ou dupliquem?". A reposta corresponde aos componentes da vantagem competitiva em questão. Em suma, a estratégia competitiva trata de buscar um posicionamento estratégico dentro de uma indústria a fim de se obterem vantagens competitivas sustentáveis. 2.4 Análise Estrutural da Indústria Segundo Porter (1991), a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas (apresentadas na figura 3 abaixo), sendo elas: fornecedores, compradores, novos entrantes, substitutos e concorrência existente.

35 35 Figura 3 - Cinco forças competitivas Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2010) Para Porter (1991), a estratégia competitiva trata de posicionar uma empresa dentro de uma indústria de forma que esta possa melhor se defender contra as forças competitivas, ou influenciá-las a seu favor. A análise estrutural da indústria serve como base fundamental para a formulação da estratégia competitiva. Por ser um conhecimento comum a todas as empresas do ramo, as que fizerem os estudos mais profundos e conseguirem analisar todas as forças terão vantagens na indústria. Com este tipo de conhecimento, a empresa poderá esclarecer mudanças estratégicas, realçar pontos fortes e fracos da empresa, entender as ameaças e oportunidades da indústria, o grau de concorrência e, por fim, até quantificar a rentabilidade da indústria. Segundo Carvalho e Laurindo (2010), na figura 3 acima, temos na horizontal a batalha por lucratividade na cadeia produtiva, ou seja, o poder de barganha entre clientes e fornecedores. Já, na vertical, temos a relação entre os concorrentes, os já estabelecidos

36 36 concorrentes existentes, os entrantes em potencial e os produtos (ou serviços) substitutos. Em sequência, as cinco forças competitivas serão analisadas individualmente Ameaça de Ingressantes Potenciais Novos ingressantes constituem uma grande ameaça à indústria em questão. Normalmente, trazem nova capacidade, desejo de ganhar parcelas de mercado e, muitas vezes, trazem recursos substanciais. Como resultados podem fazer o preço da indústria cair, ou os custos aumentarem, diminuindo a rentabilidade da indústria como um todo (PORTER, 1991). Uma das principais defesas para essa força é a criação de barreiras de entrada. Para Porter (1991), existem sete tipos: Economias de escala: referem-se aos declínios dos custos unitários de um produto à medida que seu volume absoluto aumenta. Serve como uma barreira de entrada, pois induz ao novo entrante a necessidade de produzir altos volumes ou trabalhar com custos maiores com uma produção menor. Economia de escala não está somente relacionada à atividade produtiva, mas funciona também para funções suporte como marketing, pesquisa e desenvolvimento, força de vendas, distribuição e compras. Empresas diversificadas podem obter economias de escala, principalmente por meio do compartilhamento de custos conjuntos, como os ativos intangíveis: marca e know-how. No caso de empresas integradas verticalmente, existem economias de escala devido a compra e venda para unidades filiadas, levando o novo entrante a ser também uma empresa integrada, caso não queira ser dependente de suas competidoras. Diferenciação de produto: significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e possuem lealdade do consumidor. A origem destes sentimentos provém de esforços em publicidade, serviço ao consumidor, diferença nos produtos ou, simplesmente, por ter sido a primeira em uma indústria (PORTER, 1991). Caso uma nova entrante enfrente esta situação deverá investir pesadamente em marketing e desenvolvimento de produtos para chegar à mesma situação das empresas já estabelecidas na indústria.

37 37 Necessidade de capital: a necessidade de investir elevados recursos financeiros para atividades como instalações produtivas, pesquisa e desenvolvimento, ou investimentos elevados em marketing constituem uma barreira de entrada. Existem outras possibilidades menos comuns de necessidades de capital, como crédito ao consumidor e na formação de estoque. Por mais que exista acesso a crédito no mercado financeiro, a entrada em algumas indústrias é muito arriscada e não compensa medidas de risco versus retorno. Custos de mudança: como o próprio nome já diz, corresponde ao custo com que se depara o consumidor para mudar de um fornecedor para o outro. Este tipo de custo é criado por meio de necessidades de treinamentos específicos, custo de equipamentos auxiliares, dificuldades (em tempo e dinheiro) de escolher um provedor, restrições contratuais de fornecimento, entre outros. A empresa entrante deve fornecer benefícios em qualidade e preços, superiores o suficiente para compensar estes custos de mudanças. Acesso a canais de distribuição: o acesso a canais de distribuição pode se tornar uma barreira de entrada, pois no caso de estes já estarem sendo completamente suplementados pelos fornecedores atuais, não haverá necessidade de outro fornecedor. Portanto, o novo entrante deve, por meio de descontos no preço, por exemplo, persuadir o canal de distribuição a aceitar seus produtos. No caso de existirem limitados canais de distribuição ou a ligação entre fornecedores e canais serem mais próximas (exclusividade de fornecimento, relacionamento duradouro, entre outros) a barreira de entrada torna-se ainda mais difícil. No caso extremo, um ingressante pode até criar seu próprio canal de distribuição. Desvantagens de custos independentes de escala: outros fatores não relacionados às alternativas anteriores como: tecnologias patenteadas, acesso favorável a matérias-primas, subsídios oficiais, localizações favoráveis e curva de aprendizado ou experiência avançada. O último caso é particularmente importante, ele fala sobre um conceito de que quanto mais madura a empresa é em uma indústria, mais ela será capaz de diminuir seus custos, dada a experiência no setor. Este fator se torna uma barreira de entrada chave para novos entrantes, pois estes, ao ingressarem em uma indústria, não possuirão a experiência já vivida por outras empresas.

38 38 Políticas Governamentais: o governo pode limitar ou até impedir a entrada de empresas em uma indústria. Ele pode fazer isso por meio de licenças de funcionamento, restrição no acesso de matérias primas, regularização de indústrias e até interesses políticos de controle de uma indústria (ex. indústria petrolífera). Além da barreira de entrada previamente mencionada, uma forma de defesa a ingressantes potenciais é a retaliação dos concorrentes atuais caso exista um novo integrante na indústria. Este tipo de retaliação prevista é medido por meio da existência de um passado de rigorosas retaliações a novos entrantes ou por um crescimento lento da indústria, o que limita o tamanho de mercado para um novo competidor Rivalidade entre os Concorrentes Existentes A rivalidade entre concorrentes se faz por uso de táticas como a concorrência de preços, batalha de publicidade, introdução de produtos, aumento da qualidade e dos serviços para o cliente. Isso pode ocorrer quando uma das empresas sente que pode melhorar sua posição dentro de uma indústria. A partir de tal movimento, reações são tomadas por outros competidores. Essa cadeia de ações e reações muitas vezes pode acabar por diminuir a rentabilidade de toda uma indústria, como no caso de uma guerra de preços que acabe com as margens das empresas. Por outro lado, existe a possibilidade de uma batalha de publicidade aumentar a demanda por um produto ou serviço para toda a indústria, o que acaba sendo benéfico para todos (PORTER, 1991). A rivalidade é consequência de diversos fatores estruturais: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: como não existe um claro líder (ou líderes) que ditem disciplina no mercado, a batalha para chegar à liderança pode ser bastante prejudicial para a indústria. Crescimento lento da indústria: tornando a busca por maiores parcelas de mercado algo crítico para o crescimento. Custos fixos ou de armazenamento altos: indústrias deste tipo buscam a produção em larga escala para diluir os custos fixos ou a desova de produtos que são caros de armazenar. Em consequência, muitas vezes tem que abaixar seus custos para garantir que o dito acima aconteça.

39 39 Ausência de diferenciação ou custos de mudança: pela falta de diferenciação os clientes decidem acima de tudo pelo preço do produto (o mesmo acontece para a ausência de custo de mudança). A competição por preço gera uma concorrência intensa na indústria. Capacidade aumentada em grandes incrementos: acontece quando, para conseguir economias de escala, as empresas da indústria tem que fazer investimentos onde sua capacidade é aumentada bruscamente. No caso, normalmente, existe uma ruptura no equilíbrio da oferta/demanda do mercado e um risco de o acréscimo de capacidade tornar-se excessivo. Concorrentes divergentes: o comportamento estratégico de concorrentes é divergente devido às suas origens, personalidades e objetivos em uma indústria. Acontece com frequência com empresas estrangeiras, que possuem circunstâncias e metas diferentes no mercado em questão. Pode acontecer também com players de tamanhos distintos que aceitam uma taxa de retorno diferente dentro do mercado. Existe ainda a possibilidade de uma empresa com portfólio diversificado possuir objetivos específicos para cada indústria. Grandes interesses estratégicos: se uma empresa possui certo interesse estratégico particular em uma indústria, ela pode vir a sacrificar sua lucratividade na busca desse objetivo. Empresas diversificadas, que possam ter interesse em uma indústria em particular, ou empresas estrangeiras buscando se instalar em um país chave seriam exemplos deste caso. Barreiras de saída elevadas: são fatores econômicos, estratégicos ou até emocionais que motivam uma empresa a permanecer em uma indústria, mesmo com retornos baixos ou negativos. As principais fontes de barreiras de saída são: ativos especializados que possuam baixo valor de liquidação ou altos custos de transferência ou conversão; custos fixos de saída, como acordos trabalhistas ou custos de restabelecimento; restrições de ordem governamental e social, em parte por efeitos em desemprego ou econômicos regionais; barreiras emocionais como a identificação com uma atividade, lealdade dos empregados ou legado familiar; e inter-relações estratégicas como instalações compartilhadas, capacidades de marketing, entre outros.

40 Pressão dos Produtos Substitutos Os produtos substitutos devem ser encarados como uma concorrência direta à indústria. Eles são capazes de reduzir os retornos potenciais de uma indústria, pois produzem um teto no preço dos produtos (acima deste teto, compensaria buscar o produto substituto). Quanto mais atrativa seja a alternativa de preço e desempenho oferecida pelos substitutos, mais firme será a pressão sobre a lucratividade da indústria (PORTER, 1991). A identificação de produtos substitutos é fundamental para a análise estrutural, já que muitas vezes um produto aparentemente não substituto pode tomar conta do mercado, caso a indústria atual passe por um aumento de preços substancial, tornando o substituto uma alternativa viável financeiramente Poder de Negociação dos Fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de negociação entre os participantes de uma indústria de basicamente duas maneiras. A primeira seria elevando preços, sua consequência direta é a diminuição da rentabilidade da indústria caso ela não seja capaz de repassar o aumento de preço ao consumidor final (PORTER, 1991). A segunda seria reduzindo a qualidade de bens e serviços fornecidos.. As condições que levam a um poder de negociação forte dos fornecedores segundo Porter (1991) seguem: Grupo fornecedor dominado por poucas empresas (sendo mais concentrado que a indústria para a qual fornece). Não existam produtos ou serviços substitutos aos oferecidos pelo grupo de fornecedores. A indústria em questão não é um cliente importante para o grupo fornecedor. O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio dos compradores, tornando-os dependentes do grupo fornecedor. Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados, exigindo custos de mudança para substituição de fornecedores. O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração vertical para frente.

41 41 Segundo Porter (1991), a mão de obra de uma indústria também pode ser considerada um tipo de fornecedor. Sendo assim, está sujeita aos mesmos tipos de identificação de poder sugeridos acima. O poder dos fornecedores é grande especialmente para indústrias onde a mão de obra seja restrita e altamente qualificada, ou fortemente sindicalizada. Este tipo de poder pode, do mesmo modo que os fornecedores corroer a margem de lucro de uma empresa Poder de Negociação dos Compradores Os compradores podem exercer poder de negociação entre os participantes de uma indústria da maneira oposta que os fornecedores: barganhando a redução de preços ou forçando aumento da qualidade de bens e serviços fornecidos. A consequência é a diminuição da rentabilidade da indústria, devido à concorrência entre as diversas empresas para fornecer um preço baixo e qualidade elevada. Segundo Porter (1991), um grupo comprador é considerado poderoso se forem válidas as seguintes circunstâncias: Grupo comprador concentrado ou que adquira produtos em grandes quantidades em relação às vendas da empresa, causando um aumento na importância do grupo comprador. Os produtos adquiridos correspondem a uma fração significativa dos compradores, sejam eles consumidores finais ou não. Os produtos comprados da indústria são padronizados, ou seja, a diferença entre as empresas fornecedoras é pequena. Existem poucos custos de mudança, portanto, o comprador não se encontra "preso" a um determinado fornecedor. Os compradores estão realizando lucros baixos, motivação suficiente para busca intensa de redução de custos nas compras. Compradores são ameaça direta de integração vertical para trás. Quando os compradores estão nessa posição, podem negociar concessões no fornecimento. O produto da indústria não é particularmente importante para qualidade dos produtos ou serviços do comprador.

42 42 O comprador tem total informação sobre as empresas fornecedoras, como custos, preços, demanda, entre outros. Tais informações colocam a empresa em posição de negociação maior do que em situação de desinformação. Existe ainda outro fator importante para o poder dos compradores. No caso de uma empresa conseguir influenciar as decisões de compra dos consumidores, ela ganha bastante poder de negociação com os fornecedores. Isto acontece com varejistas e, em menor escala, atacadistas, que podem facilitar que uma ou outra marca seja mais bem recebida pelos consumidores finais. 2.5 Estratégia Competitiva Genérica Segundo Porter (1991), existem três estratégias genéricas internamente consistentes (que podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada) para criar uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria. As três abordagens propostas são: liderança no custo, diferenciação e enfoque. Segundo Carvalho e Laurindo (2010), existem quatro estratégias competitivas genéricas, já que a estratégia de enfoque pode ser combinada com as duas anteriores formando: enfoque com liderança em custo e enfoque em diferenciação. Segundo Carvalho e Laurindo (2010), definir uma estratégia competitiva genérica significa estabelecer uma posição competitiva lucrativa, sustentável e favorável frente às forças da indústria. Além disso, a empresa não deverá oscilar entre dois tipos de estratégia, ou ainda, entregar as duas ao mesmo tempo em produtos distintos, pois ela pode perder sua credibilidade e reputação por confundir sua imagem perante os clientes. O risco maior, segundo Porter (1991), está em não adotar nenhuma estratégia clara. O "meio-termo" conduz a uma situação estratégica extremamente pobre. Este tipo de situação pode gerar uma baixa rentabilidade, pois a empresa perde os clientes de grande volume ou, se quiser atendê-los, deve manter os preços baixos, diminuindo suas margens. Por outro lado, a empresa sem uma estratégia clara de diferenciação não consegue ganhar nos negócios de altas margens deste tipo de clientes. Para Porter (1991), o "meio termo" também gera implicações na cultura organizacional, tornando-a indefinida, e pode refletir em conflitantes arranjos organizacionais e sistemas de motivação.

43 43 A figura 4 abaixo mostra os diferentes tipos de estratégias competitivas genéricas, segundo Carvalho e Laurindo (2010). Os quatro tipos serão destacados em sequência. Figura 4 - Modelo da estratégia competitiva genérica Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2010) Liderança em Custo A estratégia de liderança em custo exige que a organização seja focada neste objetivo. Segundo Porter (1991), todas as políticas funcionais serão orientadas para a redução de custos. Este tipo de liderança exige eficiência operacional alta, controle rígido de custos e despesas e minimização de gastos em áreas de suporte, como P&D, assistência, força de vendas e publicidade. O custo baixo deve ser a estratégia de todas as áreas da empresa, embora a qualidade não possa ser ignorada. Segundo Carvalho e Laurindo (2010), trade offs necessitam ser feitos, como abrir mão de variabilidade e flexibilidade em prol de custos mais baixos. A corporação deve trabalhar a ponto de criar uma lacuna no desempenho de custos perante seus concorrentes de modo que a permita aumentar as margens de lucro, conforme ilustra a figura 5 abaixo. Entretanto, se ela

44 44 aproveitar dos custos baixos e entrar em uma guerra de preços com suas concorrentes acabará por perder lucratividade. Portanto, sua estrutura de custos deve ser bem mais baixa que seus concorrentes, porém seu preço deverá estar somente ligeiramente abaixo das outras empresas do setor. Figura 5 - Estratégia competitiva genérica - liderança em custo Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2010) Segundo Porter (1991), a posição de baixo custo fornece à empresa uma posição de defesa em relação às forças competitivas. No caso da concorrência dentro do setor, a posição de liderança em custo permite à empresa obter retornos mesmo que seus concorrentes tenham consumido lucros por meio de competição. Para compradores, sua força competitiva somente funciona com competidores que tenham menor eficiência em custos, já que para a líder do setor em custos não existe tal pressão. No caso de fornecedores, a empresa está mais bem protegida do aumento de preços do que seus competidores. Por fim, para os novos entrantes e substitutos, a vantagem competitiva de ter um baixo custo acaba por criar uma barreira de mercado. Portanto, nota-se que as forças competitivas atacarão inicialmente, e de maneira mais forte, os concorrentes menos eficientes e só até o ponto de que os lucros do concorrente mais eficiente (após a empresa em questão) sejam eliminados. Outro ponto a ser destacado é a, quase sempre presente, exigência de uma alta parcela de mercado relativa para ganhos em escala ou outro tipo de posições favoráveis, como acesso

45 45 a matéria-prima mais barata, por exemplo. Assim, a organização deve sempre estar investindo em novas maneiras de manter custos baixos, inovando na maneira de produzir, no projeto do produto ou serviço e como a organização se estrutura. Depois que a empresa atinge uma liderança em custos deve se manter atenta a inovações tecnológicas que poderiam ser disruptivas no setor Diferenciação A estratégia de diferenciação busca aumentar a margem de lucro da empresa. No entanto, o faz, alterando a variável preço, ao invés da variável custo, como vemos na figura 6 abaixo. Segundo Carvalho e Laurindo (2010), o objetivo desta estratégia é identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, mas somente nos requisitos em que eles estejam dispostos a pagar um prêmio por isso. Contudo, a variável preço sempre será limitante, portanto, a empresa deve manter os custos baixos em requisitos não especiais para o cliente para que não eroda a margem adicional obtida pelo preço prêmio do cliente. Figura 6 - Estratégia competitiva genérica diferenciação Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2010)

46 46 As empresas que buscam tal estratégia devem se focar em agregar valor, oferecendo algo único para o cliente. Segundo Porter (1991), os métodos para diferenciação podem ser oriundos de diferentes dimensões, por exemplo, projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda e rede de fornecedores. Idealmente, a empresa deve atingir sua diferenciação ao longo de diversas dimensões. A diferenciação, assim como a estratégia de custos, permite a empresa se proteger das forças competitivas do mercado. Esta estratégia permite a fidelização dos consumidores em relação à marca, o que permite a empresa se defender da competição. Os clientes leais à marca se tornam menos sensíveis a preço, o que diminui a força dos compradores. Da mesma forma, a lealdade deles permite que a empresa não seja alvo fácil de produtos substitutos. Por outro lado, as margens mais altas da diferenciação permitem que a empresa sofra menos com o poder dos fornecedores. Por fim, a combinação de margens altas e lealdade dos clientes cria uma posição de isolamento perante aos outros competidores. Em se tratando de parcelas do mercado, na maioria das vezes as empresas que buscam a diferenciação não costumam possuir a maior fatia de mercado devido ao sentimento de exclusividade que buscam os clientes. Essa estratégia implica ainda em um trade off com a posição de custos, pois a empresa deve gastar mais com pesquisas e inovação, marketing e alta qualidade. Existe ainda o risco de outras empresas copiarem a diferenciação da empresa, de modo que a empresa deve se manter ainda mais atenta com seus concorrentes Enfoque A estratégia genérica de enfoque distintamente das outras anteriores trata, acima de tudo, de uma segmentação do público alvo, seja por geografia, linha de produto, classe social, entre outros. Segundo Carvalho e Laurindo (2010), o segredo desta estratégia é encontrar um segmento-alvo lucrativo e sustentável para exercer sua estratégia, quer seja ela por meio da liderança de custo ou diferenciação. Assim, a empresa consegue ter um desempenho superior a outros concorrentes com alvos não focados. Destaca-se que a empresa deve comunicar claramente ao mercado seu segmento alvo e buscar segmentos que não sejam bem atendidos pelos já fornecidos pelo mercado.

47 47 Segundo Porter (1991), a estratégia de enfoque pode ter uma clara divisão entre o enfoque em custos ou enfoque em diferenciação, mas acima desta divisão, existe a premissa de que a empresa pode atender muito bem e de maneira mais eficiente o publico alvo segmentado. A divisão dentro da estratégia de enfoque traz os mesmos benefícios que as duas ilustradas acima. No entanto, existe o trade off de restringir uma parcela do mercado Riscos das Estratégias Genéricas Segundo Porter (1991), os riscos de seguir as estratégias genéricas são fundamentalmente dois: falha em alcançar ou sustentar a estratégia genérica desejada e que o valor da estratégia escolhida seja desgastado com a evolução da indústria. Na tabela abaixo, definimos os tipos de riscos que são associados a cada tipo de estratégia. Estratégia Liderança em custo Quadro 1 - Riscos das estratégias genéricas Riscos específicos a cada estratégia genérica Mudanças tecnológicas que anulem o investimento ou aprendizado anteriores. Aprendizados por novas empresas que entrem na indústria, ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investimentos. Incapacidade de notar a mudanças necessárias no marketing ou produto devido à atenção dada ao custo. Inflação dos custos da empresa que estreitem seu diferencial de preço com outros concorrentes. Diferenciação Diferença de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa com estratégia de diferenciação torna-se muito grande a ponto de diminuir o valor agregado pela diferenciação. Assim, os consumidores sacrificam a diferenciação em busca de grandes economias com os concorrentes de baixo custo. Necessidade dos compradores em relação à diferenciação diminui Imitação dos concorrentes que faça diminuir a diferenciação percebida.

48 48 Enfoque Concorrência encontra submercados dentro do público alvo podendo atender satisfatoriamente o público da empresa com estratégia de enfoque. O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam no mercado todo e a empresa com estratégia de enfoque se amplia de tal modo que se eliminam as vantagens de se atingir um alvo específico ou anula-se a diferenciação alcançada com o enfoque. Fonte: Adaptado de Porter (1991) 2.6 Análise SWOT A concepção da análise SWOT não está claramente creditada a um autor. Existem divergências sobre seu início ter acontecido na universidade de Stanford ou na universidade de Harvard. Na universidade de Stanford, Albert S. Humphrey participou de um grupo que inicialmente criou a análise SOFT (Satisfactory - característica boa no presente, Opportunity - característica boa no futuro, Fault - característica ruim no presente, Threat - característica ruim no futuro), que seria a base para a análise SWOT dos dias de hoje (BADAL, 2006). No entanto, a muitos teóricos creditam à universidade de Harvard como difusora do conceito que teria sido iniciado pelos professores George Albert Smith Jr. e C Roland Christensen durante o começo dos anos 1950 (SHATREVICH, 2012). Sem delongar muito sobre a concepção da análise, ela é uma ferramenta extensamente utilizada em análises estratégicas devido a sua praticidade e objetividade. A análise SWOT tem este nome pelo acrônimo, em inglês, Strenght, Weaknesses, Opportunities and Threats. Traduzido para o português, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. A análise é visualmente ilustrada como na figura 7 na página seguinte.

49 49 Figura 7- Matriz SWOT Fonte: Adaptado de HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS AND SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (US) (2006) A análise SWOT foca em dois tipos de ambientes para a análise da empresa. O ambiente interno à empresa, onde se identificam as forças e fraquezas e o externo, onde estão as características da indústria, oportunidades e ameaças. Segundo Carvalho e Laurindo (2010), as informações contidas em cada um dos blocos são: Forças (Strengths): características da empresa que a leva a ter vantagem sobre suas concorrentes e que devem ser alavancadas. A empresa deve focar nesses pontos para se diferenciar e buscar obter ainda mais vantagens competitivas. Fatores que reforçam o poder de negociação com compradores e fornecedores isolam a empresa de rivalidade de outras empresas e permitem a empresa penetrar grupos estratégicos de mais interesse. Como se trata de uma característica do ambiente interno da empresa, é passível de mudanças que sejam convenientes à estratégia adotada. Fraquezas (Weaknesses): característica nas quais a empresa sofre desvantagens em relação a seus concorrentes. Estes pontos devem ser abordados com o objetivo de diminuí-los ou solucioná-los já que podem ser críticos para a empresa, pois são fatores que diminuem o poder de negociação,

50 50 que dificultam a implementação da estratégia competitiva e enfraquecem a empresas frente aos concorrentes. Assim como as forças, são características da empresa passíveis de mudança. Dependendo da estratégia adotada, as fraquezas podem ser minimizadas ou simplesmente controladas. Oportunidades (Opportunities): são tendências, eventos, forças e ideias que a empresa pode capitalizar (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS AND SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (US), 2006). A empresa deve procurar antecipar essas oportunidades e aproveitá-las antes da concorrência. As oportunidades referem-se apenas ao mercado e não ao ambiente interno da empresa. Ameaças (Threats): de forma opostas as oportunidades, são eventos, forças, tendências e ideias com as quais a empresa pode sofrer. Neste caso, a empresa deve antecipar estas ameaças a fim de monitorá-las e evitar que causem problemas na organização. Da mesma forma que as oportunidades, tratam somente de informações do mercado que está inserido a empresa. 2.7 Técnica 5W + 2H A técnica 5W + 2H passou a ser utilizada com mais frequência a partir da sua difusão com o conceito de Gestão da Qualidade como uma das técnicas de implantação da Qualidade Total (AMBROZEWICZ, 2003). No entanto, apresenta utilidade para o desenvolvimento de planos de ação devido a sua praticidade e simplicidade. O nome 5W + 2H vem do inglês dos termos: what, who, when, where, why, how e how much. Esta técnica sugere a resposta para as sete perguntas associadas aos termos acima, que traduzidos para o português seriam: o que, quem, quando, onde, por que, como e qual custo (TILLMAN, 2006). Para este trabalho, será considera a utilização desta técnica na elaboração de um plano de ação. Portanto, segundo a explicação do quadro 2 da página seguinte, servirá para definir atores, motivação e como será feita a elaboração das ações propostas ao fim deste trabalho.

51 51 Quadro 2 - Técnica 5W + 2H 5W + 2H Tradução Aplicação WHY? Por quê? Motivação para o desenvolvimento de determinada ação. Busca-se saber o porquê algo será feito. WHAT? O que? Determinação de qual ação será realizada, no que ela consiste e quais são as atividades relacionadas. WHO? Quem? Os responsáveis pela execução de tal ação. Determina-se quem são os atores e quais são as responsabilidades deles em tal processo. WHEN? Quando? Tempo de execução da ação. Não somente a previsão de início, mas a duração deste processo. WHERE? Onde? Determinação da localização de tal ação. HOW? Como? Modo de realização da ação em questão. Determinação da execução das atividades para concluir-se a ação HOW MUCH? Qual custo? Determinação do custo de realizar a ação prevista. Fonte: Elaborado pelo autor

52 52 3 O Objeto de Estudo: 4YOU2 A 4YOU2 se define como: um negócio social que proporciona experiências transformadoras de aprendizado e cultura para seus envolvidos por meio do ensino de idiomas. O nome 4YOU2 lê-se do inglês "for you too", significa em português "para você também". Os ideais de inclusão e multiculturalidade presentes no nome refletem o desejo de promover educação e cultura por meio de um modelo inclusivo que beneficie todos os envolvidos - alunos, professores estrangeiros, ONGs, escolas e toda a comunidade (4YOU2, 2014). Figura 8 - Logo 4YOU2 Fonte: 4YOU2 (2014) Pela definição dada pela própria empresa em seu website, e pelas conversas com os fundadores e atuais diretores, Gustavo Fuga e Ana Machado, nota-se o interesse pelo impacto social causado pela 4YOU2 acima de tudo. A ideia de abraçar todos os stakeholders, de forma que todos saiam beneficiados por meio de seu trabalho com o ensino de idiomas é nobre. A 4YOU2 visa dar oportunidades às classes mais baixas da população por meio de um ensino de idiomas diferenciado e financeiramente acessível. 3.1 Ensino de Idiomas no Brasil A 4YOU2 viu no mercado de idiomas a oportunidade de fazer a diferença. Segundo estudos da EF (Education First), uma empresa internacional que atua no mercado de idiomas, o Brasil é o 38º país no seu índice de proficiência em inglês (EF EPI English Proficiency Index) de 2013 com uma pontuação de 50,07 (sendo que o país com desempenho mais alto, Suécia tem um índice de 68,69 e o mais baixo, Iraque, tem 38,16). O índice, que compara 60

53 53 países que não tenham o inglês como língua oficial, mostra o Brasil com proficiência baixa (EDUCATION FIRST, 2013). O estudo apresenta, com dados de 2012, que o Brasil conta com filiais de 70 escolas de idiomas, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising. Aulas particulares com professores nativos custam entre 30 e 50 dólares por aula. Por isso, parece que apenas cidadãos de classe média ou alta podem custear essas aulas e, segundo o IBOPE, em torno de 80% da classe média brasileira declara não falar nenhum idioma estrangeiro (EDUCATION FIRST, 2013). O governo brasileiro percebeu essa necessidade e já tomou iniciativas para melhorar o ensino de idiomas no país. A criação do programa Ciências sem Fronteiras e o programa irmão, Inglês sem Fronteiras, são formas de educar os estudantes em um novo idioma. No caso do segundo programa, o governo tem como objetivo dar acesso a cursos online de inglês gratuitos para cinco milhões de estudantes universitários. Outro passo do governo foi a criação de cursos para funcionários do turismo, devido aos futuros eventos da Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de No entanto, tais iniciativas não mudam o cenário atual ilustrado pelo estudo da EF: o Brasil, e principalmente os mais pobres, não tem acesso ao ensino de idiomas. Em consequência disso, não desfrutam das oportunidades, principalmente as de mercado de trabalho, advindas do conhecimento deste idioma. O mesmo estudo da EF mostra que existem fortes correlações entre a proficiência no inglês e indicadores sociais e econômicos. Além disso, o inglês hoje é uma ferramenta fundamental para a comunicação. A globalização, a internet e a presença cada vez mais forte de empresas multinacionais, torna o conhecimento do idioma (mesmo que em seu nível básico) um conhecimento fundamental. O estudo apresenta dados sobre o mercado de trabalho e também relaciona a renda bruta nacional com o índice de proficiência EF EPI: Pesquisadores de RH de todo o mundo relatam que candidatos com capacidade de inglês elevada para o seu país recebem salários 30% a 50% mais altos que os candidatos igualmente qualificados, mas sem o conhecimento de inglês (EDUCATION FIRST, 2013). Em uma pesquisa de 2012 da Economist Intelligence Unit, quase 70% dos executivos disseram que a sua força de trabalho deverá dominar o inglês para

54 54 atender seus planos de expansão e um quarto afirmou que mais de 50% de todos os funcionários precisará falar inglês (EDUCATION FIRST, 2013). A renda bruta de um país é proporcional à proficiência de inglês de sua população. Estatisticamente, isso quer dizer que quanto maior o nível de inglês da população, maior será a renda bruta do país. A qualidade de vida também é alvo de relação com proficiência de inglês pelo estudo da EF, apontando a mesma relação observada com a renda bruta. O estudo destaca que o inglês não é uma prioridade se existem problemas de saúde, acesso a serviços básicos (água e esgoto), segurança e educação básica. No entanto, o inglês é importante em termos de empregabilidade e sucesso profissional. Se for considerado o aumento da importância do inglês nos últimos 15 anos, imagine a importância que terá no futuro, quando as crianças de hoje entrarem no mercado de trabalho. 3.2 Histórico A 4YOU2 teve sua ideia concebida em novembro de 2011, pelo estudante Gustavo Fuga durante seu trabalho em uma organização estudantil que promove, entre outras coisas, intercâmbios em organizações sociais e educacionais. Gustavo percebeu o interesse de organizações sem fins lucrativos por oferecer ensino de idiomas a comunidades carentes, e ainda, percebeu a oferta de jovens estrangeiros qualificados para oferecer este tipo de ensino do idioma. Acima de tudo, viu uma oportunidade de fazer um bem social onde estudantes, organização, comunidade e professores poderiam se beneficiar. Com o apoio de sua irmã, Carolina Fuga, em fevereiro de 2012, começou a organizar um curso de idiomas dentro de uma organização chamada Fábrica de Criatividade (onde funciona uma das duas unidades da 4YOU2 e seu escritório). A empresa concluiu o ano de 2012 com 200 alunos e 4 professores estrangeiros. Um pouco antes das aulas do segundo semestre, a amiga e também estudante Ana Machado se juntou a eles. Ana também fazia parte da mesma organização estudantil e tinha muito interesse pelo tema de educação. Com o aprendizado obtido no piloto, em 2013 puderam oferecer o curso a mais uma organização parceira, o Projeto Arrastão no Campo Limpo. O número de alunos subiu para

55 no segundo semestre daquele ano. A 4YOU2 também passou a ser acelerada pelo Instituto Quintessa, recebendo o apoio profissional semanal dos mentores desta organização. Ainda em 2013, dois fatos importantes ocorreram, a saída de Carolina da organização e a entrada de um estrangeiro na gestão da organização, Raley White. Com isso, a estrutura atual da organização conta com dois sócios, Gustavo Fuga e Ana Machado e três diretores, os próprios sócios e o americano Raley White. Já em 2014, no primeiro semestre a escola conta com 850 alunos e 10 professores estrangeiros. O gráfico abaixo mostra o crescimento no número de alunos e a previsão de um número superior a 1000 alunos no segundo semestre de Figura 9 - Crescimento de alunos por semestre Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2 Além das duas unidades previamente mencionadas, um projeto piloto em parceria com uma ONG de um dos mentores da Quintessa está sendo realizado. Neste caso específico, a 4YOU2 apenas é responsável pelo ensino de idiomas, não sendo responsável pelo espaço físico nem a gestão dos alunos. A ONG parceira financia o pagamento dos alunos e fornece o espaço para aulas. A ideia é complementar os cursos de treinamento para o mercado de trabalho daquela ONG com o ensino de idiomas da 4YOU2.

56 Missão e Visão Como visto na definição de negócios sociais no capítulo 2.1, o propósito social da organização é extremamente importante. No caso da 4YOU2, em uma visita à unidade se nota a importância da definição da visão e missão da organização. Folhas impressas com a missão e a visão 2016 da empresa estão em mais de quatro paredes das unidades (na entrada, nos corredores, no escritório e em salas de aula). Examinando a missão da 4YOU2 na figura 10 abaixo (por se tratar de uma escola de inglês, possui uma versão em português e inglês), fica evidente: O setor de atuação: educação, A forma de efetuar uma melhoria social: por meio de experiências transculturais e de qualidade O público alvo: classes C, D e E. Figura 10 - Missão da 4YOU2 Fonte: 4YOU2 Com o fim de cumprir sua missão, a atuação da 4YOU2 acontece nos bairros de Capão Redondo e Campo Limpo em São Paulo (3º e 9º metros quadrado mais baratos de São Paulo). O preço do curso padrão custa R$ 69,90 reais sem a cobrança de taxas de matrícula e com o material escolar incluso no preço. O termo "transcultural" advém do fato de todos os professores serem estrangeiros. Os professores são jovens de até 30 anos, estudantes universitários ou recém-graduados que buscam, além de uma experiência de intercâmbio no Brasil, fazer um bem social. Um

57 57 benefício adicional da 4YOU2 a seus professores é a oportunidade de viver em um contexto social distinto e único que trará muito aprendizado e experiência. A visão da 4YOU2 (figura 10 abaixo) apresenta a vontade de ser uma referência no ensino de idiomas para comunidades de São Paulo, por meio de qualidade e acessibilidade (os mesmos termos apresentados em sua missão). Além disso, a visão contém o objetivo de servir de modelo de negócio social e de educação no Brasil. Portanto, além de concretizar sua missão, deseja servir de modelo a ser seguido, um exemplo desse tipo de empresas no Brasil. Figura 11 - Visão da 4YOU2 Fonte: 4YOU2 Ao analisar a missão e a visão da 4YOU2 conjuntamente, temos que a busca por acessibilidade e qualidade, por meio da experiência multicultural no ensino de idiomas (não só o ensino de inglês) são os objetivos que a empresa busca. Além disso, ela busca ser um modelo de atuação no campo de negócios sociais. 3.4 Atuação da 4YOU2 Neste capítulo, será apresentada a atuação da 4YOU2 por meio dos seus cursos, suas unidades, sua estrutura organizacional, os professores e também seu desempenho recente em suas próprias avaliações.

58 Cursos A 4YOU2 atualmente só atua no ensino de inglês. As aulas costumam ocorrer duas vezes por semana em sessões de uma hora, ou aos finais de semana com duração de duas horas seguidas. O ensino é dividido entre três públicos: kids (crianças de sete a doze anos), teens (adolescentes de treze a dezoito anos) e adults (adultos, a partir dos dezenove anos). A distribuição do público aparece representada na figura 12 abaixo. Figura 12 - Distribuição de alunos da 4YOU2 (dezembro/2013) Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2 Um pouco mais da metade do público da 4YOU2 é adulto. Adolescentes correspondem a quase um terço do público e os 12% restantes são crianças. A divisão desses públicos foi adotada a partir da experiência dos sócios com as primeiras turmas quando não havia divisão de públicos. Notou-se a preferência dos estudantes por certos horários (adultos majoritariamente à noite) e por compartilhar as aulas com pessoas de idades similares. Para estes três públicos existem quatro tipos de cursos regulares: ABC e Junior - que correspondem ao mesmo curso, apenas são divididos assim por causa da idade das crianças (ABC para crianças de sete a nove anos e Junior para crianças de dez a doze anos). O curso tem duração de quatro semestres e tem o custo de R$ 69,00 mensais, sendo que não existe taxa de matrícula, e o material didático já está incluído no preço. Life é o curso padrão da 4YOU2, voltado para adolescentes e adultos. Possui a duração de quatro anos e a divisão em quatro módulos: first steps (um semestre), start

59 59 me up (dois semestres), improving (três semestres) e ready (dois semestres). O preço deste curso é o mesmo do ABC e Junior R$69,00 ao mês, sem custo de taxa de matrícula e material didático. Fast Professional é o curso focado para o mercado de trabalho, baseado em situações do dia a dia de trabalho. Este curso tem uma duração mais curta, de um ano e meio e, portanto, apresenta uma carga horária semanal maior. O preço deste curso é de R$89,00 mensais durante os três semestres de curso. O preço maior corresponde à carga horária mais intensa que nos outros cursos. Top o curso para quem já tem conhecimento da língua e quer se tornar proficiente. Tem duração de dois anos, com duração igual entre os dois níveis: proficient e top proficient. O preço é de R$ 79,00 mensais. Além dos cursos regulares apresentados, existem três cursos de férias de caráter de imersão. Um deles é voltado para o dia-a-dia de viagens, outro para o trabalho e o último para provas do idioma. O custo deles é de duas parcelas de R$60,00 e a duração é de um mês, sendo realizado nos meses de julho e janeiro Unidades A 4YOU2 conta com duas unidades ativas. As duas unidades se encontram na Zona Sul de São Paulo, uma no Capão Redondo, e outra no bairro do Campo Limpo. As duas unidades funcionem dentro de outras organizações, sendo que a 4YOU2 paga por fazer uso do espaço delas. No Capão Redondo, a unidade fica localizada dentro da Fábrica de Criatividade, próxima ao metrô que leva o nome da região. Nessa unidade, local inicial do trabalho da 4YOU2, é onde se encontra o escritório e onde está a maioria das turmas. Já no Campo Limpo, a organização que sedia as aulas é o Projeto Arrastão. Neste semestre a 4YOU2 oferece, em caráter experimental, um curso para a ONG de um dos seus mentores dentro da aceleradora Instituto Quintessa. Neste caso, a 4YOU2 recebe o pagamento das mensalidades diretamente da ONG e não tem que pagar pelo espaço físico da unidade. A vantagem deste serviço B2B é que diminui os custos para a 4YOU2 e possibilita atingir um público alvo de classe social mais baixa, devido ao patrocínio da ONG.

60 Estrutura Organizacional A 4YOU2 possui hoje, dez funcionários administrativos incluindo os dois sócios, e dez professores estrangeiros que ficam, na grande maioria das vezes, um semestre na organização. Quase todos os funcionários tem como base a unidade da Fábrica de Criatividade, no Capão Redondo, onde se encontra o escritório da empresa. No entanto, a recepcionista e o coordenador pedagógico da unidade Arrastão são fixos nesta unidade. Os professores se revezam entre as duas unidades. Como dito, existem dois sócios, Ana Machado e Gustavo Fuga. Os dois dividem a tarefa de diretores com um jovem americano que, após realizar um estudo sobre a gestão de processos da organização, foi convidado a se tornar diretor operacional, sendo responsável pelo funcionamento diário das unidades. Gustavo Fuga acumula as diretorias administrativa e financeira, além dos recursos humanos internos (todos os funcionários, exceto professores). Já Ana Machado cuida da diretoria pedagógica, ou seja, tudo que se relaciona ao ensino, e recursos humanos externos (tudo relacionado aos professores desde o recrutamento até o acompanhamento). Abaixo do diretor operacional, se encontra um diretor de unidade que, atualmente, é responsável pelas duas unidades da 4YOU2, mas espera-se que com o crescimento, passe a existir um diretor por unidade da empresa. O diretor de unidade, Rodrigo, tem sob sua direção as três recepcionistas e os três coordenadores pedagógicos (tanto para as recepcionistas quanto para os coordenadores pedagógicos, existem dois para unidade fábrica de criatividade e um para unidade arrastão). Estes, por sua vez, são responsáveis pelas aulas, juntamente com os professores. Fazem o acompanhamento dos alunos, ajudam na comunicação entre alunos e professores (dado que alguns não falam português) e ajudam na criação do plano de aulas. O organograma não é inteiramente fiel às relações de subordinação dentro da organização. Por se tratar de uma organização empreendedora, grande parte da atuação se da pelos sócios: Ana ou Gustavo. A estrutura aparenta ser mais rígida e vertical do que na verdade é. A organização é muito aberta à comunicação e os dois sócios dão liberdade para os funcionários. Um dos pontos que foi comentado durante entrevistas é o foco que se deseja dar em faze atividades de recursos humanos completa, pensando em remuneração, reconhecimento, desenvolvimento e treinamentos. Hoje em dia, a atividade não é

61 61 fundamental, mas passará a ser à medida que a organização cresce e o cuidado com os funcionários passe a ser cada dia mais latente. Abaixo temos o organograma da 4YOU2. O organograma não leva em consideração que também existem os mentores dos dois sócios da aceleradora (Instituto Quintessa) e também existe a terceirização das funções jurídica e contábil da empresa. Figura 13 - Organograma da 4YOU2 Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2 A 4YOU2 possui uma descrição do trabalho para todos os funcionários, com as expectativas de cada posição. Fatores como os requisitos de cada posição, as responsabilidades e atividades desenvolvidas estão presentes na descrição. Em adição a estas descrições dos postos de trabalho, foi feito um estudo de mapeamento de processos em toda a organização. Tal estudo considera desde os processos estratégicos relacionados exclusivamente aos sócios, até a limpeza das salas que deve ser revisada todos os dias pelas recepcionistas. O trabalho de gestão de processos possibilitou a 4YOU2 dimensionar muito melhor as atividades da organização e a capacidade de funcionários necessária. Além dos pontos

62 62 mencionados, sabe-se que seriam necessários mais funcionários a fim de liberar cada vez mais o trabalho dos diretores para atividades mais estratégicas e menos operacionais Professores Todos os professores da 4YOU2 são estrangeiros, desde o começo da empresa até os dias atuais, sendo esse um dos grandes diferenciais da escola. Os professores são jovens universitários ou recém-graduados, de até trinta anos de idade, podendo ser nativos ou fluentes na língua inglesa. Os professores podem vir diretamente de seus países para atuar na 4YOU2 ou também já estarem no Brasil por outros motivos. Outra característica importante a ser mencionada é que somente alguns possuem diploma de ensino de idiomas ou já tiverem experiências lecionando inglês. Para a 4YOU2, é mais relevante o engajamento da pessoa com o âmbito social e o desejo de mudança por meio da educação. O atrativo para os professores darem aulas na 4YOU2 é social, já que viabiliza a atuação em uma comunidade mais carente, em um país como o Brasil. Existe uma bolsaauxílio dos professores, e é garantida uma moradia na região onde acontecem as aulas (de preferência na casa de alunos da 4YOU2 escolhidos pela empresa). Para dar mais visibilidade na atração de jovens estrangeiros, foi criado o programa Purpose Fellowship, que consiste em um programa de intercâmbio para que os jovens atuem como professores dentro da 4YOU2. O programa conta também com o Journey, uma experiência de aprendizado e vivência estruturados para esses jovens. A experiência do Journey visa complementar a experiência de aulas dentro da 4YOU2 e é centrado em três temas: educação e seu poder de ampliação de capacidades, novas maneiras de promover impacto social e multiculturalismo. Nota-se que os professores estrangeiros são parte fundamental e diferencial da organização. Dentro do processo de atração dos professores, a parte de seleção é de maior importância, buscando-se perfis que sejam adequados à cultura da empresa e tenham interesse em atuarem como professores durante sua estadia no Brasil. Após a chegada ao Brasil, o engajamento dos professores e seu desenvolvimento são essenciais e cada vez mais tem se tornado prioridade dentro da empresa. Um dos avanços nesse sentido foi o cargo de

63 63 coordenador pedagógico que muitas vezes serve como um suporte para criação e aplicação das aulas Pesquisa de Satisfação A 4YOU2 faz semestralmente uma pesquisa de satisfação com seus estudantes. A pesquisa busca obter informações sobre dimensões importantes do negócio, por exemplo, sobre satisfação geral sobre as aulas, os professores, a recepção, se recomendaria a 4YOU2, entre outras questões. A pesquisa oferecida está completa no Anexo A deste trabalho. Por meio da análise dos resultados das últimas duas pesquisas da 4YOU2 realizadas no ano de 2013, quatro gráficos foram preparados para ilustrar diferentes dimensões do trabalho da empresa. As quatro dimensões são: motivação para estudar inglês, se recomendaria a 4YOU2, se pretende continuar no semestre seguinte e, por fim, a satisfação dos alunos em alguns aspectos chave da organização. O primeiro gráfico (figura 14 na página seguinte) apresenta as razões que os estudantes possuem para estudar inglês. A pergunta oferece quatro possibilidades: melhores oportunidades de trabalho, viajar/morar em outro país, entrar na universidade/melhorar ensino e outros motivos. No caso, a motivação da maior parte dos alunos é voltada a oportunidades de trabalho. Com este dado em mãos, foi criado o curso Pro, pois se percebeu a necessidade um curso focado em aspectos do cotidiano do trabalho. Em seguida, observa-se a motivação de viajar/morar em outro país, principalmente nos mais jovens, e depois a entrada na universidade/melhora do ensino. O resultado trazido corrobora a pesquisa apresentada na seção 3.1, que mostra um desempenho melhor de oportunidades de trabalho para quem fala inglês. Ainda, a ascensão das classes mais baixas mostra o interesse por viagens ao exterior, e o ensino de inglês é um fator que possibilita esse tipo de intercâmbio.

64 64 Figura 14 - Razão de estudar inglês - 4YOU2 Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2 Os dois gráficos seguintes (figuras 15 e 16) mostram a intenção dos estudantes em relação a recomendar a 4YOU2 a outras pessoas e a intenção de continuar no curso. Ambas as repostas, de maneira diferente, chegam à conclusão que os alunos estão satisfeitos com a qualidade do curso, e mostra ainda uma melhora de um semestre para o seguinte. Nos dois gráficos, a pesquisa realizada no segundo semestre mostra uma melhora considerável no número de pessoas que recomendariam fortemente a 4YOU2 e nos que desejam continuar o curso no próximo semestre.

65 65 Figura 15 - Recomendaria 4YOU2? Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela empresa 4YOU2 As duas figuras mostram que a proposta de valor da 4YOU2 é real e está sendo entregue. O resultado de que apenas 2% dos respondentes não gostariam de continuar o curso no próximo semestre evidencia a afirmação anterior. Cabe agora, manter o nível de qualidade e entrega que está sendo oferecido, mesmo com os planos de crescimento. Figura 16 - Desejo de continuar na 4YOU2 no próximo semestre? Fonte: Elaborado pelo autor O último gráfico apresentado nesta seção é o mais completo de todos e apresenta algumas informações interessantes. A figura 17 abaixo, apresenta as seguintes dimensões

66 66 avaliadas de 0 a 5: desempenho do professor, coordenadores pedagógicos, metodologia de ensino, atendimento da recepção, organização do espaço, aprendizado de inglês e a experiência na 4YOU2 como um todo. Figura 17 - Avaliação de satisfação 4YOU2 Fonte: Elaborado pelo autor Da análise do gráfico tiramos as seguintes conclusões: A dimensão mais bem avaliada para os alunos foi o desempenho dos professores. Sendo que esta dimensão obteve o maior crescimento de um semestre para o outro. Todas as dimensões obtiveram um crescimento no nível de satisfação, o que mostra que a empresa tem tido aprendizado e conseguido efetuar mudanças que melhorem toda a experiência dos alunos. A metodologia do ensino, que é uma dimensão crítica para o negócio, não apresenta uma nota tão alta quanto o desempenho do professor, ou seja, os alunos gostam mais dos professores que da metodologia de ensino em si. O aprendizado de inglês recebe a classificação mais baixa dentre todas as dimensões. Este é o maior ponto de preocupação apresentado. Evidencia aprendizado de inglês dos alunos precisa de melhorias na sua eficiência. Por fim, relacionando as três figuras anteriores, se pode concluir que mesmo com níveis de satisfação não tão altos em relação ao aprendizado, os alunos gostam da escola e pretendem continuar o aprendizado. Talvez, fatores com os professores estrangeiros ou o preço mais barato que a concorrência faça com que os alunos sejam fiéis a 4YOU2.

67 Definição do Problema A função estratégica dos sócios na 4YOU2 tem sido deixada de lado devido à grande carga de trabalho operacional que eles são obrigados a ter na função de diretores. Além disso, um estudo completo da estratégia nunca foi feito: um estudo do mercado onde está inserido o negócio, uma análise de sua estratégia atual e suas implicações, qual é de fato o modelo de negócios e se existe margem para melhorias. A análise estratégica realizada neste trabalho visa estudar quais são as oportunidades que a 4YOU2 tem para crescer, e o que ela deve fazer agora para aproveitar essas oportunidades no futuro. Para isso, espera-se nos próximos capítulos entender o modelo de negócios da empresa, fazer a análise das forças competitivas do setor, estudar a estratégia competitiva genérica e realizar uma análise SWOT. Com o conhecimento gerado, o autor elencará iniciativas a serem perseguidas pela 4YOU2 para prepará-la para o futuro.

68 68 4 Modelo de Negócios A criação do canvas do modelo de negócios da 4YOU2 foi realizada juntamente com seus sócios, oferecendo uma visão geral de como a empresa funciona. Na figura 18 abaixo, podemos ver os componentes dos nove blocos, que serão explicados um a um em seguida. Figura 18 - Modelo de negócios da 4YOU2 Parceiros Chave ONGs parceiras: Fábrica de Criativid. e Projeto Arrastão. Instituto Quintessa: desenvolvimento de mentoria para os sócios Organizações para captar e auxiliar a trazer estrangeiros Atividades Chave Aulas de idiomas Recrutamento e acompanhamento dos professores Controle das escolas (espaço e alunos) Recursos Chave Professores estrangeiros Material didático Proposta de Valor Oportunidade de aprender um idioma através da troca cultural com um preço e localização acessível Entendimento e customização para o público alvo Professores estrangeiros Relações com Clientes Assistência pessoal das recepcionistas Questões de sala com coord. pedagógicos Eventos integrativos Canais Comunicação: Mídia impressa na região + redes sociais Entrega do serviço: unidades 4YOU2 Segmentos de Mercado Classe C, D e E, todas as idades. Preferencialmente moradores das regiões onde a 4YOU2 está instalada Estrutura de Custos Material didático Aluguel de espaço Recursos Humanos Outros Fontes de Renda Somente mensalidades dos alunos, visto que a 4YOU2 não cobra taxa de matrícula e material didático Fonte: Elaborado pelo autor Segmento de mercado: o público alvo da 4YOU2 pertence às classes sociais C, D e E, sem apresentar restrição de idades. Como visto no capítulo três, a maioria do público é de adultos, no entanto, a 4YOU2 tem cursos específicos para todas as idades. Com relação à geografia, a maioria do público mora próximo às duas unidades da empresa, tirando proveito da conveniência da localização. Atualmente, existe atuação apenas na Zona Sul da cidade São Paulo. No entanto, a única limitação geográfica da 4YOU2 seria a de funcionar perto do seu público alvo, que se encontra em bairros mais carentes. Proposta de Valor: oferecer uma oportunidade de aprender um idioma, por meio de intensa troca cultural, a um preço acessível e localização conveniente.

69 69 O preço baixo é fundamental para a acessibilidade do curso, e representa a maior parte da proposta de valor. No entanto, a presença de professores estrangeiros é algo bem valorizado pelos alunos (como visto nos resultados da pesquisa de satisfação apresentada no capítulo três). Um ponto importante que tem passado a ser parte da proposta de valor, e que pode passar despercebido aos alunos, é o entendimento contínuo das necessidades e desejos do público alvo. Como a 4YOU2 customiza suas aulas, ela pode utilizar desse conhecimento para fornecer um idioma mais aplicado e um ensino mais focado às necessidades de cada aluno. Canais: a entrega do serviço é realizada nas unidades da escola: fábrica de criatividade e projeto arrastão. Dentro de salas de aulas destas duas ONGs que a 4YOU2 realiza as aulas de inglês. A comunicação da empresa é feita por mídia impressa na região das escolas, por visitas às escolas da região, com a presença dos professores estrangeiros e por meio das redes sociais e website da empresa. Relacionamento com clientes: O relacionamento com o cliente é feito dentro das unidades da 4YOU2, por telefone e pela internet. As recepcionistas são os principais contato com os alunos, realizando o atendimento deste e solucionando dúvidas. No caso de haver questões diretamente ligadas ao ensino, que não sejam resolvidas com o professor, em sala de aula, os coordenadores pedagógicos realizam esta interação. A 4YOU2 realiza com frequência um evento que já se tornou conhecido entre os alunos: o Global Village. O evento, voltado para os alunos, costuma acontecer semestralmente, contando com a participação de todos os professores. Cada professor possui um stand, onde deve apresentar seu país, seus costumes, comidas, etc. Além de motivar os alunos atuais, o evento serve como uma vitrine para parentes e amigos dos alunos entrarem em contato com o universo da 4YOU2. Fontes de renda: A 4YOU2 apresenta somente um tipo de fonte de renda: a mensalidade dos alunos. Sem cobrar taxa de matricula e o preço do material didático. Como condição de pagamento, a 4YOU2 só exige que a primeira mensalidade seja paga antes de o curso começar, assim, caso o cliente comece

70 70 as aulas, receba o material didático e desista, a empresa não terá muito prejuízo. Como será visto na seção de análise da indústria, e já foi comentado na apresentação da 4YOU2, o preço da mensalidade na empresa é menos que a metade dos cursos de inglês no mesmo bairro de análise. Recursos chave: material didático e, acima de tudo, professores estrangeiros são os recursos chave da 4YOU2. Os livros, embora não sejam de autoria da empresa, fornecem a base do curso de idiomas juntamente com os materiais desenvolvidos pelos professores. A adoção de um material didático de uma parte terceira aconteceu, pois a 4YOU2 ainda não tem volume e conhecimento para desenvolver um material próprio. No entanto, esse é um desejo da empresa. Além de conseguir um material voltado para o público alvo, seria possível reduzir grande parte dos custos variáveis da empresa (como será visto na estrutura de custos do modelo de negócios em sequência). Os professores constituem um recurso chave da 4YOU2. O diferencial de possuir professores estrangeiros, que falem o idioma fluentemente e estejam dispostos a vivenciar uma cultura diferente, traz uma experiência mais completa de ensino para os alunos. Atividades chave: recrutamento e acompanhamento dos professores, as aulas e o controle das unidades (espaço físico e alunos). O recrutamento e acompanhamento dos professores são feitos exclusivamente pela 4YOU2, e se tornam parte chave do trabalho da empresa, pois os professores são o principal recurso da empresa. O recrutamento é complexo e envolve atividades como a divulgação das vagas na web, o processo de entrevistas e a seleção final dos professores. Após ter os professores com perfil da empresa, deve-se realizar um acompanhamento destes para que tenham a melhor experiência possível no Brasil e possam ter sucesso nas aulas, dado que alguns nunca tiveram experiências como professor ou podem não se adaptar tão bem a realidade brasileira. Cabe a 4YOU2 manter o engajamento do professor durante todo o período no Brasil. As aulas são obviamente chave, pois são a entrega da proposta de valor da 4YOU2. Para realização da aula existem tarefas prévias, como a criação do

71 71 plano de aulas, desenvolvimento de atividades específicas conforme o avanço das aulas e mensuração do desempenho de cada turma e aluno. Por fim, o controle do espaço físico é chave. As recepcionistas e o diretor de unidade são os responsáveis finais por controlar se está tudo em ordem com as salas de aula, materiais didáticos, pagamentos das mensalidades, presença dos alunos e realizar o atendimento de interessados nos cursos da 4YOU2. Parceiros chave: ONGs que estão dispostas a alugar espaço para aulas, Instituto Quintessa (fornecendo o apoio de mentores aos sócios) e organizações que ajudem a captar e facilitar a vinda dos professores estrangeiros ao Brasil. As ONGs mencionadas são chave, pois fornecem o espaço onde as aulas são dadas, além de servir como plataforma de comunicação dos serviços da empresa. O Instituto Quintessa é fundamental pelo apoio dos mentores realizado com os sócios, que por consequência auxilia no desenvolvimento da empresa. Por fim, existem algumas organizações que ajudam em dois pontos relacionados aos professores: a captação e o auxílio para trazê-los para o Brasil. Em termos de captação a 4YOU2 consegue, quase que somente com as redes de contatos dos próprios funcionários (professores e funcionários), encontrar jovens estrangeiros dispostos a vir para o Brasil. No entanto, também faz uso de sites para a divulgação, através de organizações internacionais com interesses sociais. No caso do auxílio burocrático para trazer os estrangeiros, a organização AIESEC é a parceira principal da 4YOU2. Ela facilita a documentação para visto e ajuda na instalação burocrática dos professores no país, como no caso do registro nacional de estrangeiro. Estrutura de custos: composta pelos seguintes itens, em ordem de maior contribuição: folha salarial (professores e funcionários internos), material didático, aluguel do espaço e outros custos, como materiais para as salas de aula e sistemas de informação. A 4YOU2 gasta bastante com folha salarial, pois o maior recurso do mercado de educação presencial são pessoas. Porém, o gasto por professor comparado a outras escolas de idiomas é barato, ainda mais considerando que estes são estrangeiros. Isso é conseguido, pois a motivação destes professores é mais

72 72 pela experiência que vivem no Brasil (programa Purpose) do que pelo salário que ganharão (que é somente o necessário para manter um padrão básico de vida). O material didático é um custo importante para a 4YOU2, pois cada aluno possui um livro por curso, sendo um custo variável com o número de alunos. O aluguel do espaço é um custo relativamente importante para a empresa, porém seu preço é barato se considerando o que pagaria se alugasse um espaço próprio. Isso acontece pelas parcerias com as ONGs, que ganham com o oferecimento do ensino de idiomas para seus frequentadores, além de ganharem uma fonte extra de renda pelo aluguel de um espaço, muitas vezes, ocioso Avaliação do Modelo de Negócios da 4YOU2 Seguindo o modelo proposto na seção e no questionário no apêndice A, foi realizada uma avaliação do modelo de negócios da 4YOU2. A série de perguntas serviu para identificar os pontos presentes na matriz SWOT, mas o resultado será apresentado no formato do canvas, identificando possíveis mudanças no modelo de negócios. Estes incrementos do modelo de negócios foram idealizados a partir da avaliação proposta por Osterwalder e Pigneur (2010), mas não representam uma sugestão de revisão do modelo de negócios. A esta altura do trabalho a análise estratégica ainda não foi realizada, e é parte fundamental para construção de iniciativas eficazes para a 4YOU2. Na figura 19 da página seguinte, temos as alternativas para cada bloco do modelo de negócios. Em sequência, serão dados mais detalhes sobre os pontos identificados.

73 73 Figura 19 - Alternativas para melhoria do modelo de negócios da 4YOU2. Parceiros Chave Atividades Chave Proposta de Valor Relações com Clientes Segmentos de Mercado Universidades internacionais para recrutamento de jovens e possivelmente com auxílio financeiro Aumento do número de ONGs parceiras Recursos Chave Ensino de espanhol Fornecimento do ensino de idiomas para outras ONGs (B2B) Canais Parceria com outras organizações para melhorar a experiência dos professores fora da sala de aula Material didático próprio Unidade própria Estrutura de Custos Fontes de Renda Cobrança de material didático a parte (usado ou novo) Retorno de material usado (parte do valor reembolsado) Preços diferentes por renda do aluno Fonte: Elaborado pelo autor Em relação à proposta de valor, temos: Ensino de espanhol: o ensino do idioma seria um complemento ao ensino de inglês já realizado pela 4YOU2. Dentre os professores estrangeiros, alguns são nativos da língua espanhola e não teriam grande dificuldade em ensinar seu idioma nativo. Poderia avaliar se existe demanda na escola e como poderia ser feita a implementação. Fornecimento do ensino de idiomas para outras ONGs (B2B): essa iniciativa já está sendo realizada de forma experimental, como foi visto no capítulo três. No entanto, poderia se tornar parte da proposta de valor oficial da 4YOU2. A entrega de um serviço B2B poderia ser menos custosa e poderia aumentar o alcance da empresa, especialmente em classes sociais mais baixas. Em relação aos recursos chave, temos: Unidade própria: hoje a 4YOU2 atua em espaços físicos de outras entidades, no entanto, poderia ser interessante para a escola ter um espaço físico próprio, onde poderia aumentar sua capacidade de atendimento dos alunos. Além disso,

74 74 seria independente a mudanças no relacionamento com as organizações parceiras atuais. Material didático próprio: a fim de aumentar a qualidade da didática e reduzir o custo do ensino, a criação de um material didático seria interessante para a empresa. Essa iniciativa exigiria um investimento inicial, mas que poderia ser pago com o tempo. Em relação às parcerias chave, temos: Universidades internacionais: a parceria com universidades estrangeiras buscaria garantir uma maior qualidade e previsibilidade dos professores da organização. A 4YOU2 poderia também diminuir seus custos com professores, caso essas organizações financiassem parte da bolsa auxílio fornecida. Um dos professores da 4YOU2 veio como parte de um intercâmbio obrigatório de sua universidade americana e obteve tal auxílio. Aumento do número de ONGs parceiras: para aumentar a penetração da 4YOU2 em regiões diferentes e aumentar o número de estudantes. A 4YOU2 poderia fazer isso de maneira estratégica e proativa ao invés de esperar que as ONGs a procurem (como tem acontecido até o momento). Realizar parceria com outras organizações para melhorar a experiência dos professores fora da sala de aula: com o intuito de melhor a experiência deles no Brasil e oferecer mais benefícios. Aulas de português, cursos de desenvolvimento e de cultura brasileira poderiam fazer parte da experiência deles no país. Em relação às fontes de receita, temos: Mudanças na relação com materiais didáticos: uma alternativa possível é cobrar o material didático a parte. Assim, a mensalidade se tornaria mais barata e a 4YOU2 correria menos risco de ter prejuízos com esse item. Outra possibilidade seria a revenda de materiais usados com preços mais baratos. Caso o aluno ao terminar o curso não quisesse o material, poderia devolver à 4YOU2, que reembolsaria parte do valor do livro e venderia este para outros alunos por um preço mais barato.

75 75 Cobrança de preços distintos dependendo da renda do aluno: este é um tema um pouco mais sensível, porém se a 4YOU2 conseguisse cobrar mais caro em um curso para pessoas mais abastadas, poderia usar essa renda para financiar o curso a pessoas mais pobres. Este tipo de ideia é sugerido pelo professor Muhammad Yunus, como comentado no capítulo 2.1 deste trabalho. Caberia encontrar uma maneira de realizar esta descriminação de preços de maneira que ninguém se sentisse prejudicado, e só se justificaria caso a 4YOU2 conseguisse aumentar seu impacto social através disso.

76 76 5 Análise Estratégica A presente seção deste trabalho busca realizar três análises estratégicas da empresa 4YOU2: Análise estrutural da indústria: realizada por meio da análise das cinco forças competitivas de Porter. Estratégia competitiva genérica: estudo da atual estratégia competitiva genérica da 4YOU2 e suas implicações para o negócio Análise SWOT: identificação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças presentes na empresa. Ao final da seção, o objetivo é que se crie um panorama estratégico claro do ambiente interno e externo à 4YOU2. Este panorama permitirá decidir sobre iniciativas, presentes no capítulo seis, a fim de melhorar o negócio, e prepará-lo para o crescimento. 5.1 Análise Estrutural da Indústria A análise estrutural da indústria se constitui como a principal análise do setor onde está inserido a 4YOU2 a indústria de ensino de idiomas para classes C, D e E no Brasil. Inicialmente, foi feita uma identificação de quem seriam os representantes das cinco forças competitivas (figura 20 na página seguinte).

77 77 Figura 20 - Cinco forças competitivas do mercado de idiomas para classes C, D e E Fonte: Elaborado pelo autor Seguindo a lógica proposta por Carvalho e Laurindo (2010), as primeiras forças identificadas são correspondentes à cadeia de valor do setor: fornecedores e consumidores. Os fornecedores principais são: os professores, a mão de obra mais importante do setor, e os fornecedores de material didático, como livros e CDs. Outros tipos de fornecedores, como, por exemplo, de materiais para sala de aula, são pouco significantes para a análise. Por outro lado, os consumidores são representados por: clientes finais, estudantes de inglês (B2C), e qualquer tipo de organização (B2B) que faça uso de uma escola de idiomas para fornecer o ensino ao seu público alvo (por exemplo, ONGs que buscam fornecer ensino de inglês gratuito para seu público, por meio de parcerias com escolas de idiomas). Para os três componentes dos concorrentes temos: ingressantes potenciais, concorrentes existentes e produtos substitutos. Os integrantes potenciais são qualquer escola

78 78 de idioma, sendo franquia ou própria, que venha atuar no ensino de idiomas para a classe C, D e E. Os concorrentes existentes são as escolas de idiomas e os cursos de idiomas fornecidos nas escolas públicas, particulares, pelo governo, e, também, por professores particulares. As características de fornecimento de aula são semelhantes (aulas presenciais e uso de material didático), portanto, esses três perfis foram identificados como concorrentes diretos. Por fim, os serviços substitutos, são os cursos de inglês online e os websites e aplicativos mobile gratuitos, com o propósito de ensino de idiomas. Vale a pena destacar algumas empresas concorrentes presentes nesse mercado, a fim de tangibilizar quem é a competição enfrentada pela 4YOU2. No caso dos concorrentes diretos, temos empresas como Yazigi, Wizard, CNA, Wise Up, Fisk e Cultura Inglesa, para destacar apenas algumas das maiores e mais conhecidas. As duas primeiras pertencem ao grupo Multi, recentemente comprado pela gigante internacional do mercado de educação: a Pearson. O CNA recebeu investimento estrangeiro de um fundo de Private Equity e a Wise Up faz parte do grupo Abril Educação. Essa consolidação de marcas e fortalecimento das empresas através de investimento externo mostra o interesse pelo mercado de idiomas. Algumas dessas empresas focam no público A e B (portanto, não são concorrentes diretas), mas a maioria está passando a atuar também nas classes mais baixas. Na região do Capão Redondo, onde se encontra uma das unidades da 4YOU2, existe uma unidade de todas as mencionadas no parágrafo anterior, com exceção da Cultura Inglesa. No caso desta, por exemplo, optou-se pela criação da marca Entry Escola de Idiomas, uma marca mais barata para atender um público diferente da empresa de origem. A forma de atuação em regiões mais pobres acontece por meio de franquias e unidades mais simples, buscando fornecer inglês a um preço um pouco mais baixo ou através de criação de marca próprias para esse público (caso da marca Entry). Como visto na tabela seguinte, o preço dessas unidades no Capão Redondo varia entre R$200 e R$300, em cursos similares aos oferecidos pela 4YOU2. Esses preços não incluem as taxas de matrícula e de materiais, que muitas escolas possuem. No entanto, deve-se levar em consideração que ainda existam descontos nas mensalidades. O preço das escolas mencionadas aparece no quadro 3, na página seguinte.

79 79 Quadro 3 - Preços de cursos de idiomas (sem taxas de matrículas e materiais) Curso de Idiomas Mensalidade Skill Capão Redondo R$ 200 Fisk Capão Redondo ~ R$ 270 Wizard Capão Redondo R$ 300 CNA Capão Redondo R$ 305 Yazigi Capão Redondo R$ 310 Cultura Inglesa Santo Amaro R$ 300 Wise Up - Capão Redondo ~R$ 650 Fonte: Elaborado pelo autor por meio de consulta de preços diretamente com as escolas. No caso dos produtos substitutos, existem duas grandes empresas de cursos de inglês online, Open English e Englishtown (da empresa EF Education First). As duas têm realizado campanhas de marketing fortíssimas nas mídias, sendo que a Open English já fixou seu slogan "Professores americanos 24 horas por dia". Por outro lado, a Englishtown é patrocinadora oficial da seleção brasileira de futebol, em pleno ano de Copa do Mundo. No quadro abaixo, podemos ver os preços de cada uma. No caso dos websites e aplicativos mobile gratuitos, se destacam alguns como: Livemocha (site) e Duolingo (aplicativo para smartphones). Quadro 4 - Preços de cursos de idiomas online Serviço Substituto Open English English Town Mensalidade R$210,00 R$189,00 Fonte: Elaborado pelo autor por meio da consulta de preços diretamente com as escolas.

80 80 Com base na revisão bibliográfica realizada sobre o tema, e após a identificação dos componentes de cada força competitiva, foi feita uma classificação de cada uma, em três graus: fraca, média e forte (quadro 5 abaixo). Quadro 5- Análise das forças competitivas do mercado de idiomas para classes C, D e E no Brasil Força Classificação Indicações de Força: Ingressantes Potenciais Concorrentes Existentes Serviços Substitutos Média Forte Forte O mercado apresenta algumas barreiras de entrada, como economias de escala e diferenciação de produto. No entanto, existe pouca retaliação prevista e curva de aprendizado não é crítica. As grandes redes de idiomas têm se consolidado no mercado, e, como estratégia recente, têm investido nas classes C e D. Este movimento tem sido feito por meio da extensão de serviços para este público, ou pela criação de novas marcas, focadas nestas classes. O ensino de idiomas online apresenta a maior ameaça. Redes internacionais têm investido pesadamente em marketing, (um deles é patrocinador da seleção brasileira) e oferecem um preço igual ao das escolas de idiomas mais baratas. Fornecedores Média O material didático apresenta duas características de força: é mais concentrado que a indústria de escolas de idiomas e esse produto é fundamental para o negócio das escolas. Consumidores Fraca Os consumidores não apresentam nenhuma característica desta força competitiva: não são concentrados e o mercado está em expansão. Fonte: Elaborado pelo autor

81 Estratégia Competitiva Genérica Como visto na revisão da seção 2.4, existem quatro tipos de estratégias competitivas genéricas: liderança em custo, diferenciação, enfoque em custo e enfoque em diferenciação. No caso da 4YOU2, atualmente, a estratégia competitiva genérica claramente tem um viés de liderança em custo, pelos seus baixos preços (devido a seu modelo de negócios e objetivo social) e outro viés voltado à estratégia de enfoque, já que restringe sua atuação a um público específico (pessoas das classes C, D e E de São Paulo). Portanto, sua estratégia competitiva genérica, como ilustrado na figura 21 abaixo, é enfoque em liderança no custo. Figura 21 - Estratégia competitiva genérica 4YOU2 - enfoque em custo Fonte: Elaborado pelo autor Esta estratégia representa algumas ameaças à 4YOU2, pois, embora aceite margens menores, à medida que os seus competidores diretos ou substitutos consigam baixar seus preços (visto à criação de mais escolas voltadas para a classe C e D), a vantagem competitiva da 4YOU2 se torna menor. Além disso, como ainda é uma empresa pequena se comparada às marcas mais fortes do mercado, não tem economias de escala, nem força da marca e, no caso