METODOLOGIAS PARTICIPATIVAS PARA FUNDAMENTAR PROJETOS

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Ruy Estrela Quintanilha
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2 METODOLOGIAS PARTICIPATIVAS PARA FUNDAMENTAR PROJETOS

3 Ciclo dos projetos socioambientais Elaboração de projetos e captação de recursos Fundos Terceiro setor Implementação dos projetos socioambientais Fim dos recursos, fim do projeto Comunidades 3

4 4

5 Ciclo dos projetos socioambientais Projetos sociais Investidores/ Autogestão Filantropos Organizações sociais Geração de trabalho e renda Fortalecimento das organizações Empreendedorismo social 5

6 Entendemos por desenvolvimento um processo de fomento de novas forças produtivas e de instauração de novas relações de produção, de modo a promover um processo sustentável de crescimento econômico, que preserve a natureza e redistribua os frutos do crescimento a favor dos que se encontram marginalizados da produção social e da fruição dos resultados da mesma Paul Singer 6

7 Exemplo de caso ASSOCIAÇÃO VIDA VERDE DA AMAZÔNIA AVIVE Organização social Produtos naturais Manejo florestal sustentável Geração de emprego e renda 7

8 Exemplo de caso 8

9 Ferramentas da administração úteis para projetos socioambientais O QUADRO DO MODELO DE NEGÓCIOS 9

10 Eficiência Valor 10

11 O CANVAS Ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes Mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios Foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder Utilização de postits para criar e modificar constantemente o quadro Pode ser criado por uma pessoa, mas a metodologia é adequada para a co-criação 11

12 Aplicação para projetos sociais? Geralmente, quando se pensa em um Modelo de Negócios, a conclusão é que se trate de algo que traga algum lucro. Entretanto, descobri que o quadro também é bastante eficaz no setor sem fins lucrativos. Serve para PROJETAR + ALINHAR os membros da equipe de liderança durante a formação de um novo projeto. O quadro é flexível o suficiente para levar em consideração os objetivos desse empreendimento social e trazer clareza a real Proposta de Valor do negócio e como torná-lo sustentável. Kevin Donaldson, empresário norte-americano 12

13 Os 9 blocos do Quadro 13

14 1. Segmento de clientes/ grupos sociais Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que buscamos alcançar É importante conhecer: 1. Seus desejos, suas necessidades, suas especificidades; 2. O que realmente estão dispostos a consumir/incorporar para o seu cotidiano; 3. O que estão dispostos a pagar/investir naquele produto/projeto; 4. Quanto maior a especificidade, mais fácil trabalhar. 14

15 2. Proposta de valor 1. Qual valor entregamos ao cliente/grupo? Descreve o pacote de produtos ou serviços que criam valor para um segmento de clientes/grupo específico 2. Qual problema estamos ajudando a resolver? 3. Que necessidades estamos satisfazendo? 4. Definir o tipo da proposta de valor: Novidade, Desempenho ou Personalização. 15

16 3. Canais Descreve como uma organização se comunica e alcança seu público-alvo para entregar uma Proposta de Valor Empreendedores: 1. Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa; 2. Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor; 3. Fornecer suporte após a compra Projetos 1. Manter o alinhamento entre todas as partes envolvidas 16

17 4. Estratégias de relacionamento Empreendedores: 1. Conquistar ou fidelizar; 2. Ampliar as vendas Projetos: Tipos: 1. Emponderar, facilitar a organização social e desenvolvimento de tecnologias sociais; 2. Assistência técnica, contribuir com a melhoria de técnicas 1. Assistência pessoal 2. Assistência pessoal dedicada 3. Cocriação: todos opinam 17

18 5. Fontes de Receita 1. Quais valores as pessoas estão realmente dispostas a pagar? 2. Pelo que eles pagam atualmente? 3. Como pagam? Como preferem pagar? 4. O quanto cada fonte de receita contribui? 18

19 6. Recursos principais Está relacionada a todos tópicos anteriores Podem ser categorizados como: 1. Físicos (máquinas, veículos, local para hospedagem da equipe) 2. Intelectuais (patentes, banco de dados, conhecimentos particulares específicos) 3. Humanos 4. Financeiros 19

7. Atividades-Chave Todas as ações importantes para o projeto ou Modelo de Negócios funcionar Uma atividade mal planejada, implica em riscos para cumprimento das metas e gera custos não previstos

20 7. Atividades-Chave Todas as ações importantes para o projeto ou Modelo de Negócios funcionar Uma atividade mal planejada, implica em riscos para cumprimento das metas e gera custos não previstos Podem ser categorizadas, por exemplo: Produção (desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos) Resolução de Problemas (soluções específicas, consultoria) Plataforma/rede (relacionadas à tecnologia da informação) 20

21 7. Atividades-Chave 21

22 8. Parcerias Principais Pessoas e organizações que convergem com os objetivos do projeto ou negócio Identificar as atividades-chave que os parceiros executam Diferentes motivações: 1. Otimização/aquisição de recursos 2. Redução de riscos e incertezas 3. Compartilhamento dos resultados 22

23 GRAU DE INFLUÊNCIA 8. Parcerias Principais MAPA DE ATORES ENVOLVIMENTO 23

tentar reduzi-los ou eliminá-los É preciso considerar os custos variáveis e planejar a

24 9. Estruturas de Custo Se todas as etapas anteriores forem bem planejadas, esta etapa torna-se simples Identificar os recursos principais e atividades-chave mais caras para tentar reduzi-los ou eliminá-los É preciso considerar os custos variáveis e planejar a possível mudança destes como consequência de imprevistos e erros = Diferentes cenários 24

25 25

MODELO DE NEGÓCIO ABERTO: escritório de gestão de projeto Parceiros chave Pesquisadores PRAQUERUMO INPA Atividade chave Atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) proposta de valor facilitar P&D

26 MODELO DE NEGÓCIO ABERTO: escritório de gestão de projeto Parceiros chave Pesquisadores PRAQUERUMO INPA Atividade chave Atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) proposta de valor facilitar P&D na Amazônia entregas Plano de ação Imersão Segmentos de clientes Empresas do terceiro setor Empreendedores Recursos chave Pessoas Softwares relacionamento Participativo Personalizado Base de custos Fonte de receitas Pessoas Produção Comunicação Serviços vendidos l

27 Oficina 27

28 Oficina Grupo 1 28

29 Oficina Grupo 2 29

30 Oficina Grupo 3 30

31 31

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