R e v i s t a M u n d o P M. P r o j e c t M a n a g e m e n t. OSM e PMO. Uma questão de Estratégia. Cortesia Revista Mundo PM

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "R e v i s t a M u n d o P M. P r o j e c t M a n a g e m e n t. OSM e PMO. Uma questão de Estratégia. Cortesia Revista Mundo PM"

Transcrição

1 R e v i s t a M u n d o P M P r o j e c t M a n a g e m e n t OSM e PMO Uma questão de Estratégia Cortesia Revista Mundo PM

2 OSM Office of Strategic Management e PMO Project Management Office Uma questão de estratégia! G rande parte das empresas têm planos audaciosos de crescimento, entretanto, poucas dessas empresas realmente os realizam. Na obra Lucros a partir do Core Business (Zook e Allen, 2001) os autores relatam que, entre 1988 e 1998, sete entre oito empresas, de uma amostra de organizações pesquisadas, falham no alcance de sua estratégia de crescimento. Por que esta lacuna tão grande entre a estratégia deliberada e a estratégia realizada? Kaplan e Norton (2005) explicam este abismo de desempenho fortalecendo a questão da execução da estratégia quando, em pesquisas empíricas, demonstram que 95% dos colaboradores de grandes empresas não têm conhecimento ou não compreendem a estratégia de organização a qual estão engajados. Contrariando as estatísticas, algumas empresas alcançam suas estratégias e apresentam desempenho sustentado de crescimento e melhorias de longo prazo. Em muitas dessas corporações, há uma unidade corporativa que gere a estratégia, e todas as questões a ela relacionadas, num escritório de gestão da estratégia (em inglês, Office of Strategic Management OSM), como chamaremos a partir de agora. (Kaplan e Norton, 2005) Há um reconhecimento explícito de que a execução da estratégia passa necessariamente pela comunicação da estratégia garantindo que os planos corporativos sejam traduzidos em planos e práticas nas unidades de negócios e departamentos; pela execução de iniciativas (ou projetos) estratégicas visando entregar os grandes desafios da empresa; e não menos importante, pelo alinhamento das competências das pessoas e suas recompensas. Além disso, a estratégia precisa ser testada e adaptada ao longo do tempo pelas práticas internas da organização e, sobretudo, pela incerteza do ambiente externo, alterando as premissas estabelecidas quando de sua formulação. Assim, uma unidade corporativa, nesse caso, o OSM torna-se um elemento central de coordenação dessas tarefas. Não necessariamente agindo em todos os pontos, mas facilitando o processo de execução da estratégia para garantir a integração entre todas as partes envolvidas da empresa. Neste artigo, boa parte extraído do capítulo 4, Gestão Integrada de Iniciativas, do livro Gestão da Estratégia Experiências e lições das empresas brasileiras (Editora Campus, 2005), procura-se trazer à luz os principais conceitos e funções do Escritório de Gestão da Estratégia. Para isso, inicia-se pelo alinhamento entre a gestão de iniciativas (projetos) estratégicas à estratégia, passando pela construção do escritório de gestão da estratégia e finalizando com um estudo de caso, no qual apresentamos a Gestão Integrada de Iniciativas Estratégicas. 28 Mundo Project Management

3 MPM Mercado A GESTÃO DE INICIATIVAS ALINHADA À ESTRATÉGIA A implementação da estratégia nas empresas tem levantado questões quanto à sua interface com outros modelos de gestão, como, por exemplo, o processo orçamentário e a gestão pela qualidade total. Por sua vez, quanto maior for a necessidade de orientação estratégica de uma organização, maior a necessidade e intensidade de iniciativas (ou projetos) estratégicos. Dentre os vários modelos de gestão, a gestão de projetos é talvez o instrumento de maior impacto na implementação efetiva de estratégias. Quaisquer modelos de gestão que sejam implementados devem ser sincronizados e conectados de forma a permitir o máximo de benefício às organizações. O acesso a métodos e processos é extremamente fácil, mas a facilidade termina por aí. Poucas são as organizações que buscam estabelecer as inter-relações e conexões entre os modelos de gestão ou metodologias recém-implementados. O resultado: geralmente a implementação fracassa. Entretanto, essas conexões, quando feitas de forma focada e criteriosa, criam um ativo organizacional difícil de ser copiado pela concorrência. É nesse momento que se potencializa valor para clientes, fornecedores, acionistas, comunidades e colaboradores. Converter ativos intangíveis em valor real requer iniciativas estratégicas que direcionem mudanças e sustentem os processos de negócio. Para maximizar a implementação da estratégia por meio da gestão de iniciativas (ou projetos), é necessário obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos estratégicos, permitindo aos executivos a tomada de decisões mais rápidas e precisas e a melhor alocação dos recursos disponíveis (tempo, conhecimento, capital humano e recursos financeiros). As iniciativas estratégicas são o conjunto de ações de impacto direto no posicionamento competitivo ou opção estratégica da organização. Além de possuírem caráter estruturante, inovador e de longo prazo, não-vinculadas a condições conjunturais, são capazes de levar as organizações para um patamar diferenciado de desempenho. As iniciativas têm características de projeto e, portanto, não há diferença conceitual entre iniciativa e projeto. Iniciativas ou projetos representam ações de intervenção não-repetitivas que estruturam ou modificam processos, competências, produtos e serviços. As metodologias de gestão de projetos, hoje disponíveis, buscam aumentar a eficácia e a eficiência de um projeto através do gerenciamento de seu cronograma, dos seus recursos e sua qualidade, uma vez que este tenha sido aprovado pela organização. Algumas das razões básicas para o estabelecimento de um projeto são: Luiz Ricardo Kabbach de Castro Consultor associado na Symnetics. Formado pela Escola de Engenharia de São Carlos da USP em Engenharia de Produção Mecânica e MBA em Finanças pelo IBMEC, São Paulo; atualmente é mestrando em Engenharia de Produção Mecânica pela USP. Co-autor: Arthur Baraldi A. dos Santos Consultor associado na Symnetics. Foi gerente de Consultoria da KPMG Risk and Advisory Services, de 1996 a Economista e Project Management Professional certificado pelo PMI Project Management Institute. Converter ativos intangíveis em valor real requer iniciativas estratégicas que direcionem mudanças e sustentem os processos de negócio. Redução de custos operacionais; Posicionamento de mercado; Obtenção de economia de escalas; Lançamentos de novos produtos ou tecnologias; Implementação de processos de mudança organizacional. Quais são então os critérios para se eleger uma iniciativa ou projeto como prioritária? Normalmente, os critérios utilizados consideram as análises da viabilidade econômica-financeira da iniciativa e da avaliação do risco. Dentro de uma empresa, as áreas têm níveis de conhecimento distintos sobre gestão de projetos, levando algumas iniciativas a serem avaliadas de uma forma mais intuitiva enquanto muitas vezes possam ser avaliadas de forma racional e analítica. Por exemplo, um gerente de Marketing avaliará que uma determinada iniciativa é relevante para o melhor posicionamento de seu produto-chave. Entretanto, seus custos e benefícios associados, se e quando avaliados previamente, tendem a ser substancialmente diferentes dos resultados obtidos. Por outro lado, a instalação de novas unidades produtivas pode sofrer uma análise econômico-financeira tão severa por parte do diretor industrial que os benefícios de se ter capacidade disponível para o desenvolvimento de novos produtos ou materiais é relegada a segundo plano. Como então avaliar o benefício e o impacto de uma iniciativa estratégica levando em conta os aspectos tangíveis e intangíveis? 29

4 Toda iniciativa deve ser coerente e aderente à estratégia empresarial Iniciativas são reflexos das opções estratégicas feitas por uma organização. Selecionar iniciativas incompatíveis com esta opção tem impacto direto no resultado e na eficiência dos processos e competências do negócio. Por exemplo, assim como não se espera o lançamento de classe executiva em uma empresa de transporte aéreo que busca baixo custo, tampouco se espera que se ofereçam atendentes à mesa em um restaurante fast-food. A incompatibilidade com a estratégia pode arriscar o posicionamento do negócio e levar conflitos nos processos e competências. Toda iniciativa é passível de ter seus custos e benefícios estabelecidos Simplesmente não existe argumento que sustente a inviabilidade de se levantar custos ou benefícios associados a qualquer iniciativa com certo grau de precisão. E por mais que se conteste a dificuldade de se prever os benefícios de uma iniciativa, esses podem ser sempre mensurados. A realidade nas organizações mostra que nem sempre custos e metas são estabelecidos para as iniciativas. Nesse caso, corre-se o risco de se drenar recursos da empresa sem que os benefícios sejam obtidos. Toda iniciativa tem um grau de imprecisão intrínseco Iniciativas estratégicas são prospectivas por natureza. Assim sendo, é impossível precisar o crescimento do mercado de um determinado setor, assim como saber de onde virá o novo concorrente com uma inovação que trará impacto na sua participação de mercado. Estabelecer boas hipóteses é fundamental, entretanto, não são conclusivas nem garantem resultado; são cenários pelos quais se julgou aceitável o risco de se levar adiante a iniciativa. O risco de se buscar a precisão absoluta pode ser a paralisia por excesso de análise e a perda de oportunidade no mercado. Buscar o ótimo para cada um dos três fundamentos anteriormente apresentados é irreal e utópico; o que, sim, deve ser buscado é o equilíbrio entre eles, balanceando a análise prévia de cada projeto como aprendizado posterior à sua execução. A AGENDA ESTRATÉGICA A construção de uma agenda de iniciativas estratégicas é o reflexo do compromisso da equipe executiva com a materialidade das ações na direção dos objetivos. O estabelecimento da agenda estratégica é a prova de que a organização está de fato orientada para metas de longo prazo e está alocando recursos (humanos, técnicos e financeiros) para a execução da visão. Persistência e comprometimento da equipe com a agenda estratégica são fatores-chave na implementação. No estabelecimento da agenda estratégica, é fundamental considerar a trajetória (ou ondas ) de implementação dos objetivos e metas. Além disso, já que os recursos são limitados, as organizações priorizam suas iniciativas, tendo como base critérios como orçamento, cronograma, payback, retorno sobre investimento, risco, impacto estratégico e alocação de recursos. Critérios esses que fazem com que a estratégia seja implementada de forma efetiva e contemple de forma estruturada a evolução e impacto das iniciativas ao longo dos anos. O exemplo da figura 1 demonstra a priorização dos projetos em 10 anos para uma empresa de petróleo. Foram definidas três ondas : crescimento no mercado nacional (três primeiros anos), consolidação interna da atividade operacional (cinco anos seguintes) e expansão internacional (três últimos anos da visão). Em cada uma das trajetórias, foi definido um conjunto de iniciativas estratégicas estruturantes. As iniciativas associadas a cada uma das ondas estão relacionadas a um conjunto de metas desafiadoras de longo prazo, como por exemplo: Estar entre as cinco maiores produtoras de petróleo em 10 anos (a empresa estava então na nona posição); Estar entre os cinco melhores custos competitivos do mercado em 10 anos (a empresa estava em 14ª lugar); Estar entre as cinco melhores rentabilidades (ROCE): de 8% para 30%, em 10 anos. É também necessário poder mensurar o resultado da iniciativa sobre os objetivos estabelecidos a partir de indicadores selecionados para que se possam gerir de forma contínua e objetiva os recursos direcionados às iniciativas priorizadas. Partindo-se dessa premissa, cada iniciativa deve estar vinculada aos objetivos de longo prazo da organização, conseqüentemente aos indicadores estratégicos desses objetivos. Para a adequada tomada de decisão dos executivos, é fundamental que se possa avaliar a progressão dos indicadores em função do avanço de uma determinada iniciativa. No modelo de gestão da estratégia por meio do uso do Balanced Scorecard a avaliação do progresso ou da melhora na tendência de um indicador estratégico vis-à-vis a progressão de uma iniciativa deve confirmar ou descartar a hipótese de correlação entre ambos. Este processo se dá no que chamamos de ciclo de uso e aprendizado da estratégia pelo qual avaliam-se as hipóteses ou opções estratégicas da organização e sua efetiva gestão por meio de uma análise conjunta e integrada dos indicadores estratégicos, das iniciativas estratégicas e, conseqüentemente, dos objetivos estratégicos da organização. Dessa forma, fundamenta-se a tomada de decisão executiva de se redefinir e repriorizar iniciativas e, redistribuir recursos organizacionais entre as iniciativas de maior benefício ao longo dos anos. 30 Mundo Project Management

5 MPM Mercado INTEGRAR É PRECISO A dicotomia entre a gestão estratégica e a gestão de iniciativas (ou gestão de projetos) pode levar os executivos a se perguntarem: Por que estamos fazendo este ou aquele projeto? Isso não é relevante. Também é certo que muitas organizações estão se movendo em direção à integração entre os modelos de gestão. Algumas lições aprendidas: Constante atualização do contexto estratégico onde a organização se insere: A coexistência de processos na forma estanque e independente pode levar a situações nas quais iniciativas estratégicas que em um momento são prioritárias e deixam de sê-lo pouco tempo depois. Mudanças nas condições do ambiente econômico, regulatório e de caráter competitivo geram impacto constante sobre a estratégia, sendo indispensáveis à flexibilidade e à agilidade para descontinuar rapidamente as iniciativas estratégicas incompatíveis e lançar ou revitalizar aquelas coerentes com o novo contexto. Estabelecimento de um portfólio de iniciativas estratégicas: Iniciativas estratégicas estão intimamente relacionadas com o posicionamento competitivo e às opções estratégicas da organização. Os vários projetos estratégicos devem ser acompanhados num portfólio único e não de forma independente por cada gerente de projeto. Isso não significa centralização ou duplicação de trabalho entre os gerentes de projeto e o gestor do portfólio. A visão de portfólio traz o benefício de permitir a criação de processo de gestão integrado e introduções de melhores práticas e lições aprendidas. No mais, possibilita melhor alinhamento com as metas estratégicas da organização. Co-gestão da estratégia e das iniciativas em um único foro executivo: Como o corpo diretivo decide sobre as correções de rumo oriundas das alterações do ambiente competitivo e do andamento dos projetos estratégicos? O estabelecimento de foro onde essas decisões serão tomadas de forma estruturada proporciona aos executivos da organização o entendimento na tomada de decisão do que deverá ser ajustado e o porquê desses ajustes. CONSTRUINDO UM ESCRITÓRIO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA (OSM) Figura 1. Priorização de Projetos de 10 anos em uma indústria de petróleo. A criação de um escritório central de gestão da estratégia pode parecer uma decisão impositiva e arriscada e inibidora de iniciativas localizadas, mas na prática é o oposto. Uma unidade responsável pela implementação da estratégia torna-se um ponto de encontro no qual as idéias que surgem da efetiva implementação dos projetos estratégicos possam tornar-se corporativas. Essas idéias emergentes tornam-se, muitas vezes, a agenda das 31

6 reuniões estratégicas, demonstrando a força do ciclo de aprendizado neste modelo de gestão. Segundo Kaplan e Norton (2005), a prática da gestão da estratégia por meio do Balanced Scorecard BSC ao longo dos últimos anos apresenta algumas características intrínsecas desta unidade de gestão, a saber: Envolvimento direto na criação e gestão do Balanced Scorecard da organização; Alinhamento da estratégia da organização; Preparação da agenda estratégica ao longo das reuniões de análise e aprendizado estratégico; Gestão das iniciativas (projetos) estratégicas; Comunicação da estratégia; Integração das prioridades estratégicas da organização em conjunto com outras áreas de suporte (RH, Controle e Gestão, Gestão de Conhecimento, Financeiro). A maior parte dessas atividades envolve a gestão da mudança dentro da organização, de tal forma que o envolvimento da liderança torna-se uma função precípua neste contexto. Assim, o escritório de gestão da estratégia (OSM) deve estar diretamente associado ao mais alto grau hierárquico da corporação. Em alguns casos, essa unidade é posicionada ao lado da função financeira ou comercial, respondendo diretamente à presidência. Sua importância, contudo, não representa a necessidade de grande alocação de recursos, a tabela a seguir apresenta de forma geral as necessidades básicas de recursos humanos para um OSM de uma organização de grande porte. Processo de Gestão da Estratégia Gestão do Balanced Scorecard 1.0 Alinhamento da organização Reuniões Estratégicas Planejamento Estratégico 0.5 Comunicação da Estratégia Gestão de Iniciativas Estratégicas Planejamento e Orçamento 0.5 Alinhamento da Equipe 0.5 Compartilhamento de Melhores Práticas Total de posições por FTE (FTE, full time equivalent, medida de alocação de recursos humanos. Fonte: Kaplan e Norton:2005) GESTÃO INTEGRADA DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: O CASO DO SENAI Frederico Lamego de Teixeira Soares Em 1995, o SENAI iniciou a implementação de processo de gestão baseado na tomada de decisões com foco estratégico. Foi criada a Comissão Nacional de Planejamento CNP, fórum composto por diretores representantes das cinco regiões geográficas do País para deliberar sobre assuntos de natureza estratégica e projetos. Paralelamente, foram constituídos os comitês regionais de planejamento para discussão de estratégias e projetos de interesse dos seus respectivos estados. O Departamento Nacional, por sua vez, estruturou sua área de planejamento para atuar nos processos de gestão estratégica e no gerenciamento de projetos aprovados pela CNP. Com isso, formou-se uma rede de planejamento nacional que passou a organizar, de forma articulada, a discussão estratégica e a sua respectiva operacionalização por meio de projetos. Em 2002, o Departamento Nacional iniciou a implantação, em todo o País, da metodologia do Balanced Scorecard BSC para permitir analisar e quantificar o desempenho estratégico do Sistema SENAI. E, nesse contexto, o desafio principal consistiu em buscar avaliar os impactos dos projetos na estratégia formulada. Dessa forma, o modelo de gestão estratégica do SENAI pode ser sintetizado conforme a figura 2. A partir do desdobramento dos referenciais estratégicos e do balanced scorecard, a sistemática de gerenciamento de projetos estratégicos no SENAI foi estruturada de acordo com a filosofia do Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI). De igual modo, vem sendo desenvolvida, conforme as normas ISO9000:2000, tendo em vista ser o Departamento Nacional certificado em gestão de projetos. Para tanto, foi desenvolvido o Sistema de Gestão de Projetos Estratégicos SGPE para sistematizar, em rede, todo o processo que caracteriza a gerência por projetos no SENAI. Esse processo de gestão contempla o conjunto de fases que caracterizam o ciclo de gerência estratégica de projetos no SENAI, a seguir descritas: #FTE 32 Mundo Project Management

7 MPM Mercado Fugra 2. Modelo de Gestão Estratégica do SENAI. Início Compreende a fase de identificação da demanda e sua tradução em uma idéia para solucionar o problema. Isso é, o diagnóstico formal das alterações ocorridas no ambiente de atuação do SENAI, que justifica a concepção de um novo projeto. Planejamento Contempla a apresentação das especificações técnicas de proposta de projeto, cujo preenchimento é realizado por um gestor no Sistema Gestão de Projetos Estratégicos (SGPE). A proposta de projeto é detalhada por objetivo, justificativa, alinhamento estratégico, equipe, cronograma de execução, produtos, metas, indicadores de desempenho, indicadores de impactos e análise de viabilidade econômico-social. O financiamento para viabilizar a execução dos projetos estratégicos advém de recursos do Departamento Nacional que são aplicados por meio da publicação de editais de projetos. Trata-se de conjunto de diretrizes e orientações para organizar a apresentação e seleção de propostas de projetos encaminhadas pelos Departamentos Regionais ao Departamento Nacional. Os editais são publicados em dois momentos: no início do planejamento orçamentário do exercício seguinte e no momento de sua revisão (julho). Pelas regras do Edital, toda proposta de projeto deve estar alinhada aos referenciais estratégicos, linhas de negócio e setores econômicos priorizados pelo Departamento Nacional. A partir de seu preenchimento no SGPE, conforme data estabelecida no Edital, inicia-se a análise das propostas de projetos pelo Departamento Nacional do SENAI. Caso a proposta não esteja em conformidade com as regras do Edital, o projeto é automaticamente desqualificado. Já aqueles qualificados serão avaliados pelas áreas técnicas e, em seguida, pontuados. Os projetos que alcançarem pontuação mínima estabelecida de 60 pontos serão, então, encaminhados, conforme sua ordem de classificação, para a aprovação da Comissão Nacional de Planejamento CNP. Os demais serão arquivados e poderão ser reapresentados nos próximos editais de projetos. Execução Trata-se de fazer acontecer o planejamento do projeto, executando as atividades programadas, visando o alcance das metas no prazo e nos custos estabelecidos. Nesse sentido, o gestor de projeto deve registrar as seguintes informações sobre a evolução do projeto no SGPE: Realização financeira; Figura 3. Ciclo de vida de um projeto. Situação do cronograma no que tange evolução das etapas e atividades; Situação das metas estabelecidas no planejamento do projeto; Descrição resumida da evolução global do projeto; Resultado da pesquisa de satisfação dos clientes do projeto para produtos gerados durante a fase de execução. Caso necessário, o gestor deverá proceder às alterações no cronograma físico e financeiro, visando antecipar mudanças que possam prejudicar os resultados do projeto. Em especial, a partir da identificação de desvios entre o cronograma previsto e o realizado. Se for identificada a necessidade de mudança na data de conclusão ou no valor total do projeto, há a necessidade de avaliação por parte da comissão nacional de planejamento. 33

8 Controle Cabe ao Departamento Nacional monitorar o progresso, sistematizar a liberação de recursos e prestar assessoria aos gestores. Para tanto, a unidade de planejamento do Departamento Nacional exerce a função de escritório de gestão estratégica de projetos, nos seguintes processos (figura 4): Figura 4. Processos do escritório de gestão estratégica de projetos. A gestão integrada de projetos à luz do contexto estratégico é uma tendência crescente nas organizações comprometidas com a estratégia. A incorporação desta função empresarial no escritório de projetos (PMO Project Management Offi ce) e a demanda pela criação de Escritórios de Gestão da Estratégia (OSM Offi ce of Strategic Management) já é uma realidade. ASSESSORIA À TOMADA DE DECISÃO Geração de relatórios gerenciais para a direção, contemplando avaliações comparativas da carteira no que tange os aspectos de custo, prazo, escopo e qualidade; Identificação de desvios e apresentação de soluções para programas em desenvolvimento; Apresentação das análises de impacto dos projetos, a ser objeto de cruzamento com a performance estratégica; Assessoria na resolução de conflitos; Assessoria na alocação de recursos de acordo com prioridades estratégicas. ASSESSORIA E SUPORTE TÉCNICO E METODOLÓGICO AOS GESTORES DE PROJETOS Implementação das metodologias de gestão de programas e projetos e dos sistemas de informação; Assessoria aos gestores na estruturação do planejamento, gestão e controle dos projetos; Realizações de auditorias técnicas de acompanhamento nas fases de planejamento e de execução visando garantir a qualidade dos resultados do projeto; Identificação e provimento de capacitação em gestão de projetos aos gestores e equipe técnica; Provimento de suporte técnico e de manutenção para toda a carteira de projetos; Busca de melhores práticas visando a melhoria contínua no processo de gerenciamento; Levantamento, arquivo e disseminação de melhores práticas. ACOMPANHAMENTO, GESTÃO E CONTROLE DA CARTEIRA DE PROJETOS Gestão e monitoramento de progresso dos projetos; Análise das distorções e desvios visando à tomada pró-ativa de ações corretivas; Figura 5. Visão Gerencial do Sistema Gestão de Progetos Estratégicos do SENAI. Proposição de replanejamento nos programas de prazos, custo, qualidade e escopo, quando necessário; 34 Mundo Project Management

9 MPM Mercado Controle dos resultados e metas planejadas dos projetos rastreamento dos impactos estratégicos; Controle financeiro e alinhamento orçamentário da carteira. Para realizar esse trabalho, a unidade de planejamento utiliza as informações geradas pelo sistema gestão de projetos estratégicos (figura 5) a partir dos registros efetuados pelos gestores. Nesse sentido, há a necessidade de o gestor estar sempre atualizando os registros sobre a evolução do respectivo projeto para refletir sua situação real. Caso contrário, o projeto poderá ser automaticamente suspenso. COMO AVALIAR OS IMPACTOS DOS PROJETOS NA ESTRATÉGIA FORMULADA? No entendimento do SENAI, o alinhamento ocorre inicialmente no planejamento do projeto, a partir da análise estratégica, do desdobramento das metas estratégicas em metas do projeto, bem como da identificação dos impactos. Nesse contexto, o desafio consiste em identificar se houve alteração das metas estratégicas a partir dos resultados do projeto, bem como quantificar outros impactos não necessariamente estratégicos, mas que mensuram a qualidade dos resultados alcançados. Essa tarefa demanda esforço de rastreabilidade de cada projeto concluído com a implementação de processo de verificação dos impactos, por parte da unidade de planejamento. E, nesse contexto, o modelo de gestão estratégica de projetos do SENAI considera conjunto de pressupostos que visam garantir sua efetividade: Um bom planejamento de projeto facilita a análise e o alinhamento estratégico; Todo projeto estratégico deve ter escopo inovador que proporcione impactos significativos e não-incrementais na estratégia; A atualização de informações pelo gestor é obrigatória. Com base nessa estrutura, o Departamento Nacional do SENAI vem atuando como um agente alavancador de iniciativas estratégicas materializadas em projetos de mudança. Essa função não se limita ao aspecto financeiro onde, cada vez mais, parcela dos recursos disponíveis da organização destina-se aos principais negócios do SENAI. Com efeito, o foco consiste no desenvolvimento de cultura interna pautada na gestão por projetos. E, considerando a lógica confederativa de atuação do Sistema SENAI, a gestão estratégica de projetos cumpre, com êxito, sua função de promover uma atuação sinérgica e integrada de todos os Departamentos Regionais em torno de objetivos estratégicos comuns. AVANÇOS NA GESTÃO INTEGRADA DE PROJETOS ESTRATÉGICOS A agilidade e rapidez nas decisões são conseqüências principalmente da integração entre os modelos de gestão. Ir ao mercado na intenção de implementá-los de forma estanque e independente não traz necessariamente benefícios. Algumas empresas têm ajustado rapidamente sua organização de forma a integrar os processos de gestão e esse avanço é perceptível principalmente em empresas do setor de tecnologia e de bens de consumo, ambas sujeitas a um contexto bastante competitivo. Percebe-se, entretanto, o despertar do interesse nos demais setores proeminentes da indústria, os quais também estão buscando estabelecer um modus operandi adequado ao seu contexto competitivo, à sua cultura empresarial e também à natural adaptabilidade da cultura brasileira. A gestão integrada de projetos à luz do contexto estratégico é uma tendência crescente nas organizações comprometidas com a estratégia. A incorporação desta função empresarial no escritório de projetos (PMO Project Management Office) e a demanda pela criação de Escritórios de Gestão da Estratégia (OSM Office of Strategic Management) já é uma realidade. M PM R e f e r ê n c i a s 1. KALLÁS, D.; COUTINHO, A. et al. Gestão da Estratégia Experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora Campus, KAPLAN, R; NORTON, D. The Office of Strategy Management. Boston: Revista HBR, Outubro/ KAPLAN, R; NORTON, D. Mapas Estratégicos Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, KAPLAN, R; NORTON, D. Organização Orientada à Estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus, KAPLAN, R; NORTON, D. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Editora Campus, PMBoK: Project Management Book of Knowledge, PMI: ZOOK, C; ALLEN, J.. Lucro a partir do Core Business. Rio de Janeiro:Editora Campus, Minicurrículo dos autores: Luiz Ricardo Kabbach de Castro é consultor associado na Symnetics e desenvolveu sua carreira entre empresas de consultoria de gestão empresarial, e o setor de hospitalidade, onde participou e liderou projetos vinculados à reestruturação de empresas, implantação de tecnologias de informação, revisão de processos. É formado pela Escola de Engenharia de São Carlos da USP em Engenharia de Produção Mecânica e MBA em Finanças pelo IBMEC, São Paulo; atualmente é mestrando em Engenharia de Produção Mecânica pela USP. Arthur Baraldi A. dos Santos é atualmente consultor associado à Symnetics e, até o início de 2005, foi gerente de Consultoria da KPMG Risk and Advisory Services, onde iniciou sua carreira em Desde então, vem coordenando equipes de trabalhos e/ou atuando como analista no desenvolvimento e implantação de projetos relacionados à sua especialidade (custos e redesenho de processos administrativo/financeiros) em diversos setores da Indústria. Arthur Baraldi é economista e Project Management Professional certificado pelo PMI Project Management Institute desde janeiro de

10 Artigo original publicado na Edição 006 MUNDOPM DEZ/JAN Cortesia Revista Mundo PM

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

Balanced Scorecard. Resumo Metodológico

Balanced Scorecard. Resumo Metodológico Balanced Scorecard Resumo Metodológico Estratégia nunca foi foi tão tão importante Business Week Week Entretanto... Menos de de 10% 10% das das estratégias efetivamente formuladas são são eficientemente

Leia mais

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? 1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES Fábio S. de Oliveira 1 Daniel Murara Barcia 2 RESUMO Gerenciar informações tem um sido um grande desafio para as empresas diante da competitividade

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA COLÉGIO SESI ENSINO MÉDIO

GESTÃO ESTRATÉGICA COLÉGIO SESI ENSINO MÉDIO GESTÃO ESTRATÉGICA COLÉGIO SESI ENSINO MÉDIO Resumo Denis Pereira Martins 1 - SESI-PR Grupo de Trabalho Políticas Públicas, Avaliação e Gestão da Educação Básica Agência Financiadora: SESI PR O Sesi Paraná

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Gerenciamento de portfolio de projetos alinhado aos objetivos estratégicos por meio do Balanced Scorecard

Gerenciamento de portfolio de projetos alinhado aos objetivos estratégicos por meio do Balanced Scorecard Gerenciamento de portfolio de projetos alinhado aos objetivos estratégicos por meio do Balanced Scorecard Alexandre Dias P. Cassiano 1 Farhad Abdollahyan 2 1- Pós-graduando MBA - FGV, MSc, Coordenador

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

BPM Congress 27 e 28-11-2012. Palestrante: Ranussy Gonçalves

BPM Congress 27 e 28-11-2012. Palestrante: Ranussy Gonçalves BPM Congress 27 e 28-11-2012 Palestrante: Ranussy Gonçalves O SEBRAE-MG Mais de 700 funcionários Orçamento para 2012 de mais de R$ 185 milhões 130 mil empresas atendidas em 2011 e 150 mil para 2012 O início

Leia mais

Portfólio de Serviços

Portfólio de Serviços Portfólio de Serviços Consultoria de resultados MOTIVAÇÃO EM GERAR Somos uma consultoria de resultados! Entregamos muito mais que relatórios. Entregamos melhorias na gestão, proporcionando aumento dos

Leia mais

Consultoria Estratégica. PMSolution Consultoria

Consultoria Estratégica. PMSolution Consultoria PMSolution Consultoria Nossa Atuação Cliente Governança Corporativa Governança de TI Áreas de Conhecimento Consultoria Estratégica Gerenciamento de Projetos e Portfólio Tecnologia Capacitação Confidencial

Leia mais

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Escritórios de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Introdução...2 Uniformizando o entendimento dos conceitos... 4 Entendendo as principais similaridades... 5 Entendendo

Leia mais

SIMPÓSIO GESTÃO NA PRÁTICA LIDERANÇA. Ricardo Seperuelo Liderança

SIMPÓSIO GESTÃO NA PRÁTICA LIDERANÇA. Ricardo Seperuelo Liderança SIMPÓSIO GESTÃO NA PRÁTICA LIDERANÇA Ricardo Seperuelo Liderança 1 Ativos Intangíveis Capital Organizacional Capital da Informação Quem são os ativos intangíveis? Os que não são mensurados pelo sistema

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC

Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC Uma estrutura de apoio à Inovação Eliza Coral, Dr. Eng., PMP Outubro, 2010 Diretrizes Organizacionais Missão Contribuir para o desenvolvimento sustentável

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

Gestão estratégica em finanças

Gestão estratégica em finanças Gestão estratégica em finanças Resulta Consultoria Empresarial Gestão de custos e maximização de resultados A nova realidade do mercado tem feito com que as empresas contratem serviços especializados pelo

Leia mais

Boas praticas na implantacao do. pmo

Boas praticas na implantacao do. pmo Boas praticas na implantacao do pmo IMPLANTAÇÃO DE UM PMO A implantação de um PMO requer um bom planejamento prévio, visando estruturar o setor como um braço da alta gerência a fim de assegurar a geração

Leia mais

Gestão de Portfólio de Projetos

Gestão de Portfólio de Projetos Dez/2010 Gestão de de Projetos Prof. Américo Pinto FGV, IBMEC-RJ, PUC-RJ, COPPEAD Email: contato@americopinto.com.br Twitter: @americopinto Linkedin: Americo Pinto Website: www.americopinto.com.br Por

Leia mais

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Outubro 2009 Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Sustentabilidade Articulação Ampliação dos limites Sistematização Elementos do Novo Modelo Incubação

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1.

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 1.1 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3 1 Leitura

Leia mais

Portifólio de Serviços

Portifólio de Serviços Portifólio de Serviços A PM11K conta com uma abrangência de mercado muito grande graças ao seu modelo inovador. Aqui você contrata um consultor e, junto dele, mais centenas de outros consultores em rede,

Leia mais

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS Versão 1 2010 A SIX SIGMA BRASIL apresenta a seguir seu portfolio de capacitação e consultoria de serviços de gerenciamento de projetos, processos (lean e seis sigma)

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012

As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012 As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012 Universo TOTVS Fundada em 1983 6ª maior empresa de software (ERP) do mundo Líder em Software no Brasil e

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 RESUMO Diversos profissionais relatam dificuldades em coordenar adequadamente projetos sob sua responsabilidade. Muitos fatores que influenciam

Leia mais

"A experiência da implantação do PMO na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia" Marta Gaino Coordenadora PMO

A experiência da implantação do PMO na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia Marta Gaino Coordenadora PMO "A experiência da implantação do PMO na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia" Marta Gaino Coordenadora PMO Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia A Sefaz/BA é um órgão da Administração Pública Direta

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

Alinhamento entre Estratégia e Processos

Alinhamento entre Estratégia e Processos Fabíola Azevedo Grijó Superintendente Estratégia e Governança São Paulo, 05/06/13 Alinhamento entre Estratégia e Processos Agenda Seguros Unimed Modelo de Gestão Integrada Kaplan & Norton Sistema de Gestão

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de

O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de Aula 02 1 2 O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de alcançar melhor desempenho, melhores resultados

Leia mais

CONTRIBUIÇÃO DE UMA DIRETORIA DE PROJETOS

CONTRIBUIÇÃO DE UMA DIRETORIA DE PROJETOS www.tecnologiadeprojetos.com.br Diretoria de Acompanhamento e Avaliação de Projetos da Secretaria de Estado da Educação de Minas Gerais DAPE/SEE-MG RELATÓRIO DE PESQUISA 1 : CONTRIBUIÇÃO DE UMA DIRETORIA

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por Maria Luiza Panchihak Este artigo apresenta os benefícios do gerenciamento de projetos e mostra a importância desse processo, dentro de uma organização, para

Leia mais

PLANO ESTRATÉGICO 2015 2018 REVISÃO 4.0 DE 09/09/2015

PLANO ESTRATÉGICO 2015 2018 REVISÃO 4.0 DE 09/09/2015 PLANO ESTRATÉGICO 2015 2018 REVISÃO 4.0 DE 09/09/2015 Líderes : Autores do Futuro Ser líder de um movimento de transformação organizacional é um projeto pessoal. Cada um de nós pode escolher ser... Espectador,

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

Sistemas de Informações Gerenciais

Sistemas de Informações Gerenciais Sistemas de Informações Gerenciais 2 www.nbs.com.br Soluções eficazes em Gestão de Negócios. Nossa Visão Ser referência em consultoria de desenvolvimento e implementação de estratégias, governança, melhoria

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

COORDENADOR SÊNIOR (CONSULTORIAS) (Candidaturas serão aceitas até o dia 22/2/2013 envie seu CV para asantos@uniethos.org.br)

COORDENADOR SÊNIOR (CONSULTORIAS) (Candidaturas serão aceitas até o dia 22/2/2013 envie seu CV para asantos@uniethos.org.br) COORDENADOR SÊNIOR (CONSULTORIAS) DESCRIÇÃO GERAL: O Coordenador Sênior do Uniethos é responsável pelo desenvolvimento de novos projetos, análise de empresas, elaboração, coordenação, gestão e execução

Leia mais

Balanced Scorecard - BSC Indicadores de. Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

Balanced Scorecard - BSC Indicadores de. Prof. Douglas Rocha, M.Eng. Balanced Scorecard - BSC Indicadores de Desempenho Prof. Douglas Rocha, M.Eng. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1. Estratégica 2. Definições de Visão Estratégica 3. Vantagem competitiva 4. Posicionamento Estratégico

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

CONTROLE ESTRATÉGICO

CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO RESUMO Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (E. Deming) Os indicadores são ferramentas

Leia mais

www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO.

www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO. www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO. Crescer, Desenvolver, Multiplicar-se. Nossos melhores sonhos começam assim.

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos tem por fornecer conhecimento teórico instrumental que

Leia mais

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM União Metropolitana de Educação e Cultura Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM Lauro de Freitas - BAHIA 2013 2 JUSTIFICATIVA A principal justificativa para o desenvolvimento e implementação

Leia mais

Implantação e operação de um Escritório Corporativo de Projetos do Tribunal Superior Eleitoral com foco nas Eleições 2010

Implantação e operação de um Escritório Corporativo de Projetos do Tribunal Superior Eleitoral com foco nas Eleições 2010 Órgão: Tribunal Superior Eleitoral TSE Unidade: Escritório Corporativo de Projetos e-mail: ecp@tse.gov.br Implantação e operação de um Escritório Corporativo de Projetos do Tribunal Superior Eleitoral

Leia mais

POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS. Sistema. Eletrobrás

POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS. Sistema. Eletrobrás POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS Sistema Eletrobrás Política de Logística de Suprimento do Sistema Eletrobrás POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO 4 POLÍTICA DE Logística de Suprimento

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento

Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento De Luís Cláudio S. Pinho As organizações buscam continuamente gerar valor para maximizar a riqueza no longo prazo e, conseqüentemente,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas As organizações precisam mudar de um enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda mudanças na estrutura organizacional

Leia mais

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Um jeito Diferente, Inovador e Prático de fazer Educação Corporativa Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Objetivo: Auxiliar o desenvolvimento

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

O que é o Balanced Scorecard Por David Kallás

O que é o Balanced Scorecard Por David Kallás O que é o Balanced Scorecard Por David Kallás BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica

Leia mais

PMO ESTRATÉGICO DE ALTO IMPACTO

PMO ESTRATÉGICO DE ALTO IMPACTO PMO ESTRATÉGICO DE ALTO IMPACTO TOBIAS ALBUQUERQUE E LEONARDO AVELAR OUTUBRO DE 2015 I. INTRODUÇÃO O conceito de escritórios de projetos Project Management Office (PMO) vem evoluindo desde meados da década

Leia mais

APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA GESTÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS. RELATOR Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme

APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA GESTÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS. RELATOR Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA GESTÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS RELATOR Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme RESPONSÁVEIS Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme - 3350-8628 - ajayme@pmc.curitiba.pr.gov.br - SEPLAN

Leia mais

Política de Logística de Suprimento

Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento 5 1. Objetivo Aumentar a eficiência e competitividade das empresas Eletrobras, através da integração

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa Educação Corporativa Liderança Estratégia Gestão O que é Educação corporativa? Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento. Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto

Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento. Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto CURRÍCULO DO PROFESSOR Administradora com mestrado e doutorado em engenharia de produção

Leia mais

Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos)

Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos) Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos) SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados Ministério da Fazenda Responsável: Adinilson Martins da Silva Técnico

Leia mais

Resultados, Sustentabilidade, Desempenho, Foco. Sim, sabemos que a sua organização quer chegar lá. Mas você sabe o melhor caminho?

Resultados, Sustentabilidade, Desempenho, Foco. Sim, sabemos que a sua organização quer chegar lá. Mas você sabe o melhor caminho? Resultados, Sustentabilidade, Desempenho, Foco. Sim, sabemos que a sua organização quer chegar lá. Mas você sabe o melhor caminho? Nossa Empresa A MasterQual é uma consultoria brasileira que tem como principal

Leia mais

ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS

ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS PMO PROJETOS PROCESSOS MELHORIA CONTÍNUA PMI SCRUM COBIT ITIL LEAN SIX SIGMA BSC ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS DESAFIOS CULTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DANIEL AQUERE DE OLIVEIRA, PMP, MBA daniel.aquere@pmpartner.com.br

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis Vamos nos conhecer e definir as diretrizes de nosso curso??? www.eadistancia.com.br

Leia mais

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS Ribeirão Preto, Franca, Araraquara e São Carlos MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS COORDENAÇÃO: Profº Edmarson Bacelar Mota, M.Sc APOIO: SOBRE O CURSO Com a abertura dos mercados e o enorme aumento da competitividade,

Leia mais

Implantação do Gerenciamento de Projetos no Processo de Expansão de Alta Tensão da CEMIG-D: Os Desafios da Mudança Cultural

Implantação do Gerenciamento de Projetos no Processo de Expansão de Alta Tensão da CEMIG-D: Os Desafios da Mudança Cultural Implantação do Gerenciamento de Projetos no Processo de Expansão de Alta Tensão da CEMIG-D: Os Desafios da Mudança Cultural Júlio César Marques de Lima Agenda O Processo de Expansão AT da CEMIG-D. Cronograma

Leia mais

GRUPOS TEMÁTICOS: I - Monitoramento & Avaliação dos Programas do

GRUPOS TEMÁTICOS: I - Monitoramento & Avaliação dos Programas do GRUPOS TEMÁTICOS: I - Monitoramento & Avaliação dos Programas do Governo e II - Plano de Governo / Planejamento Estratégico 1. Em que situação encontra-se o produto em seu Estado? Em contratação; Em construção

Leia mais

Atendimento Integrado de Serviços. março/2014

Atendimento Integrado de Serviços. março/2014 Atendimento Integrado de Serviços março/2014 Agenda 1 A Rede Nacional de Ensino e Pesquisa - RNP 2 Programa Gestão por Processos 3 Processo Atendimento Integrado de Serviços 1 Rede Nacional de Ensino e

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

1 LIDERANÇA. Indicador 1: Eficiência da Comunicação Organizacional

1 LIDERANÇA. Indicador 1: Eficiência da Comunicação Organizacional COMPILADO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA O IDGP/2011 por critério e indicador 1 LIDERANÇA O critério Liderança aborda como está estruturado o sistema de liderança da organização, ou seja, o papel da liderança

Leia mais

A experiência na Implantação do Escritório de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso.

A experiência na Implantação do Escritório de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso. A experiência na Implantação do Escritório de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso. Vivian D. de Arruda e S. Pires Coordenadora de Planejamento do TJ/MT 23 de outubro de 2012 ESTRATÉGIAS

Leia mais

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios Governança de TI Parte 3 Modelo de Governança v2 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR Modelo de Governança de TI Modelo adaptação para qualquer tipo de organização Componentes do modelo construídos/adaptados

Leia mais

Tem a missão de assessorar a Presidência em assuntos a ela delegados, agindo em apoio aos demais órgãos da empresa.

Tem a missão de assessorar a Presidência em assuntos a ela delegados, agindo em apoio aos demais órgãos da empresa. PRESIDÊNCIA (DIPRE) A missão da Presidência é assegurar a sobrevivência, o crescimento e a diversificação sinergética da Guimar, em consonância com as orientações estratégicas emanadas do Conselho de Administração,

Leia mais

Ges tão Estra tégica: 3 - I m plantaç ão

Ges tão Estra tégica: 3 - I m plantaç ão Todos gostamos de belas palavras, porém poucos de nós as transformam em atos (Sun Tzu) INTRODUÇÃO Se oferecermos a um piloto de avião, duas aeronaves distintas para ele voar, qual delas escolheria? (i)

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região (http://www.trt23.jus.br) Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard José Silva Barbosa Assessor de Planejamento e Gestão Setembro/2009 Objetivos Apresentar a

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais