R e v i s t a M u n d o P M. P r o j e c t M a n a g e m e n t. OSM e PMO. Uma questão de Estratégia. Cortesia Revista Mundo PM

Transcrição

1 R e v i s t a M u n d o P M P r o j e c t M a n a g e m e n t OSM e PMO Uma questão de Estratégia Cortesia Revista Mundo PM

2 OSM Office of Strategic Management e PMO Project Management Office Uma questão de estratégia! G rande parte das empresas têm planos audaciosos de crescimento, entretanto, poucas dessas empresas realmente os realizam. Na obra Lucros a partir do Core Business (Zook e Allen, 2001) os autores relatam que, entre 1988 e 1998, sete entre oito empresas, de uma amostra de organizações pesquisadas, falham no alcance de sua estratégia de crescimento. Por que esta lacuna tão grande entre a estratégia deliberada e a estratégia realizada? Kaplan e Norton (2005) explicam este abismo de desempenho fortalecendo a questão da execução da estratégia quando, em pesquisas empíricas, demonstram que 95% dos colaboradores de grandes empresas não têm conhecimento ou não compreendem a estratégia de organização a qual estão engajados. Contrariando as estatísticas, algumas empresas alcançam suas estratégias e apresentam desempenho sustentado de crescimento e melhorias de longo prazo. Em muitas dessas corporações, há uma unidade corporativa que gere a estratégia, e todas as questões a ela relacionadas, num escritório de gestão da estratégia (em inglês, Office of Strategic Management OSM), como chamaremos a partir de agora. (Kaplan e Norton, 2005) Há um reconhecimento explícito de que a execução da estratégia passa necessariamente pela comunicação da estratégia garantindo que os planos corporativos sejam traduzidos em planos e práticas nas unidades de negócios e departamentos; pela execução de iniciativas (ou projetos) estratégicas visando entregar os grandes desafios da empresa; e não menos importante, pelo alinhamento das competências das pessoas e suas recompensas. Além disso, a estratégia precisa ser testada e adaptada ao longo do tempo pelas práticas internas da organização e, sobretudo, pela incerteza do ambiente externo, alterando as premissas estabelecidas quando de sua formulação. Assim, uma unidade corporativa, nesse caso, o OSM torna-se um elemento central de coordenação dessas tarefas. Não necessariamente agindo em todos os pontos, mas facilitando o processo de execução da estratégia para garantir a integração entre todas as partes envolvidas da empresa. Neste artigo, boa parte extraído do capítulo 4, Gestão Integrada de Iniciativas, do livro Gestão da Estratégia Experiências e lições das empresas brasileiras (Editora Campus, 2005), procura-se trazer à luz os principais conceitos e funções do Escritório de Gestão da Estratégia. Para isso, inicia-se pelo alinhamento entre a gestão de iniciativas (projetos) estratégicas à estratégia, passando pela construção do escritório de gestão da estratégia e finalizando com um estudo de caso, no qual apresentamos a Gestão Integrada de Iniciativas Estratégicas. 28 Mundo Project Management

3 MPM Mercado A GESTÃO DE INICIATIVAS ALINHADA À ESTRATÉGIA A implementação da estratégia nas empresas tem levantado questões quanto à sua interface com outros modelos de gestão, como, por exemplo, o processo orçamentário e a gestão pela qualidade total. Por sua vez, quanto maior for a necessidade de orientação estratégica de uma organização, maior a necessidade e intensidade de iniciativas (ou projetos) estratégicos. Dentre os vários modelos de gestão, a gestão de projetos é talvez o instrumento de maior impacto na implementação efetiva de estratégias. Quaisquer modelos de gestão que sejam implementados devem ser sincronizados e conectados de forma a permitir o máximo de benefício às organizações. O acesso a métodos e processos é extremamente fácil, mas a facilidade termina por aí. Poucas são as organizações que buscam estabelecer as inter-relações e conexões entre os modelos de gestão ou metodologias recém-implementados. O resultado: geralmente a implementação fracassa. Entretanto, essas conexões, quando feitas de forma focada e criteriosa, criam um ativo organizacional difícil de ser copiado pela concorrência. É nesse momento que se potencializa valor para clientes, fornecedores, acionistas, comunidades e colaboradores. Converter ativos intangíveis em valor real requer iniciativas estratégicas que direcionem mudanças e sustentem os processos de negócio. Para maximizar a implementação da estratégia por meio da gestão de iniciativas (ou projetos), é necessário obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos estratégicos, permitindo aos executivos a tomada de decisões mais rápidas e precisas e a melhor alocação dos recursos disponíveis (tempo, conhecimento, capital humano e recursos financeiros). As iniciativas estratégicas são o conjunto de ações de impacto direto no posicionamento competitivo ou opção estratégica da organização. Além de possuírem caráter estruturante, inovador e de longo prazo, não-vinculadas a condições conjunturais, são capazes de levar as organizações para um patamar diferenciado de desempenho. As iniciativas têm características de projeto e, portanto, não há diferença conceitual entre iniciativa e projeto. Iniciativas ou projetos representam ações de intervenção não-repetitivas que estruturam ou modificam processos, competências, produtos e serviços. As metodologias de gestão de projetos, hoje disponíveis, buscam aumentar a eficácia e a eficiência de um projeto através do gerenciamento de seu cronograma, dos seus recursos e sua qualidade, uma vez que este tenha sido aprovado pela organização. Algumas das razões básicas para o estabelecimento de um projeto são: Luiz Ricardo Kabbach de Castro Consultor associado na Symnetics. Formado pela Escola de Engenharia de São Carlos da USP em Engenharia de Produção Mecânica e MBA em Finanças pelo IBMEC, São Paulo; atualmente é mestrando em Engenharia de Produção Mecânica pela USP. Co-autor: Arthur Baraldi A. dos Santos Consultor associado na Symnetics. Foi gerente de Consultoria da KPMG Risk and Advisory Services, de 1996 a Economista e Project Management Professional certificado pelo PMI Project Management Institute. Converter ativos intangíveis em valor real requer iniciativas estratégicas que direcionem mudanças e sustentem os processos de negócio. Redução de custos operacionais; Posicionamento de mercado; Obtenção de economia de escalas; Lançamentos de novos produtos ou tecnologias; Implementação de processos de mudança organizacional. Quais são então os critérios para se eleger uma iniciativa ou projeto como prioritária? Normalmente, os critérios utilizados consideram as análises da viabilidade econômica-financeira da iniciativa e da avaliação do risco. Dentro de uma empresa, as áreas têm níveis de conhecimento distintos sobre gestão de projetos, levando algumas iniciativas a serem avaliadas de uma forma mais intuitiva enquanto muitas vezes possam ser avaliadas de forma racional e analítica. Por exemplo, um gerente de Marketing avaliará que uma determinada iniciativa é relevante para o melhor posicionamento de seu produto-chave. Entretanto, seus custos e benefícios associados, se e quando avaliados previamente, tendem a ser substancialmente diferentes dos resultados obtidos. Por outro lado, a instalação de novas unidades produtivas pode sofrer uma análise econômico-financeira tão severa por parte do diretor industrial que os benefícios de se ter capacidade disponível para o desenvolvimento de novos produtos ou materiais é relegada a segundo plano. Como então avaliar o benefício e o impacto de uma iniciativa estratégica levando em conta os aspectos tangíveis e intangíveis? 29

4 Toda iniciativa deve ser coerente e aderente à estratégia empresarial Iniciativas são reflexos das opções estratégicas feitas por uma organização. Selecionar iniciativas incompatíveis com esta opção tem impacto direto no resultado e na eficiência dos processos e competências do negócio. Por exemplo, assim como não se espera o lançamento de classe executiva em uma empresa de transporte aéreo que busca baixo custo, tampouco se espera que se ofereçam atendentes à mesa em um restaurante fast-food. A incompatibilidade com a estratégia pode arriscar o posicionamento do negócio e levar conflitos nos processos e competências. Toda iniciativa é passível de ter seus custos e benefícios estabelecidos Simplesmente não existe argumento que sustente a inviabilidade de se levantar custos ou benefícios associados a qualquer iniciativa com certo grau de precisão. E por mais que se conteste a dificuldade de se prever os benefícios de uma iniciativa, esses podem ser sempre mensurados. A realidade nas organizações mostra que nem sempre custos e metas são estabelecidos para as iniciativas. Nesse caso, corre-se o risco de se drenar recursos da empresa sem que os benefícios sejam obtidos. Toda iniciativa tem um grau de imprecisão intrínseco Iniciativas estratégicas são prospectivas por natureza. Assim sendo, é impossível precisar o crescimento do mercado de um determinado setor, assim como saber de onde virá o novo concorrente com uma inovação que trará impacto na sua participação de mercado. Estabelecer boas hipóteses é fundamental, entretanto, não são conclusivas nem garantem resultado; são cenários pelos quais se julgou aceitável o risco de se levar adiante a iniciativa. O risco de se buscar a precisão absoluta pode ser a paralisia por excesso de análise e a perda de oportunidade no mercado. Buscar o ótimo para cada um dos três fundamentos anteriormente apresentados é irreal e utópico; o que, sim, deve ser buscado é o equilíbrio entre eles, balanceando a análise prévia de cada projeto como aprendizado posterior à sua execução. A AGENDA ESTRATÉGICA A construção de uma agenda de iniciativas estratégicas é o reflexo do compromisso da equipe executiva com a materialidade das ações na direção dos objetivos. O estabelecimento da agenda estratégica é a prova de que a organização está de fato orientada para metas de longo prazo e está alocando recursos (humanos, técnicos e financeiros) para a execução da visão. Persistência e comprometimento da equipe com a agenda estratégica são fatores-chave na implementação. No estabelecimento da agenda estratégica, é fundamental considerar a trajetória (ou ondas ) de implementação dos objetivos e metas. Além disso, já que os recursos são limitados, as organizações priorizam suas iniciativas, tendo como base critérios como orçamento, cronograma, payback, retorno sobre investimento, risco, impacto estratégico e alocação de recursos. Critérios esses que fazem com que a estratégia seja implementada de forma efetiva e contemple de forma estruturada a evolução e impacto das iniciativas ao longo dos anos. O exemplo da figura 1 demonstra a priorização dos projetos em 10 anos para uma empresa de petróleo. Foram definidas três ondas : crescimento no mercado nacional (três primeiros anos), consolidação interna da atividade operacional (cinco anos seguintes) e expansão internacional (três últimos anos da visão). Em cada uma das trajetórias, foi definido um conjunto de iniciativas estratégicas estruturantes. As iniciativas associadas a cada uma das ondas estão relacionadas a um conjunto de metas desafiadoras de longo prazo, como por exemplo: Estar entre as cinco maiores produtoras de petróleo em 10 anos (a empresa estava então na nona posição); Estar entre os cinco melhores custos competitivos do mercado em 10 anos (a empresa estava em 14ª lugar); Estar entre as cinco melhores rentabilidades (ROCE): de 8% para 30%, em 10 anos. É também necessário poder mensurar o resultado da iniciativa sobre os objetivos estabelecidos a partir de indicadores selecionados para que se possam gerir de forma contínua e objetiva os recursos direcionados às iniciativas priorizadas. Partindo-se dessa premissa, cada iniciativa deve estar vinculada aos objetivos de longo prazo da organização, conseqüentemente aos indicadores estratégicos desses objetivos. Para a adequada tomada de decisão dos executivos, é fundamental que se possa avaliar a progressão dos indicadores em função do avanço de uma determinada iniciativa. No modelo de gestão da estratégia por meio do uso do Balanced Scorecard a avaliação do progresso ou da melhora na tendência de um indicador estratégico vis-à-vis a progressão de uma iniciativa deve confirmar ou descartar a hipótese de correlação entre ambos. Este processo se dá no que chamamos de ciclo de uso e aprendizado da estratégia pelo qual avaliam-se as hipóteses ou opções estratégicas da organização e sua efetiva gestão por meio de uma análise conjunta e integrada dos indicadores estratégicos, das iniciativas estratégicas e, conseqüentemente, dos objetivos estratégicos da organização. Dessa forma, fundamenta-se a tomada de decisão executiva de se redefinir e repriorizar iniciativas e, redistribuir recursos organizacionais entre as iniciativas de maior benefício ao longo dos anos. 30 Mundo Project Management

5 MPM Mercado INTEGRAR É PRECISO A dicotomia entre a gestão estratégica e a gestão de iniciativas (ou gestão de projetos) pode levar os executivos a se perguntarem: Por que estamos fazendo este ou aquele projeto? Isso não é relevante. Também é certo que muitas organizações estão se movendo em direção à integração entre os modelos de gestão. Algumas lições aprendidas: Constante atualização do contexto estratégico onde a organização se insere: A coexistência de processos na forma estanque e independente pode levar a situações nas quais iniciativas estratégicas que em um momento são prioritárias e deixam de sê-lo pouco tempo depois. Mudanças nas condições do ambiente econômico, regulatório e de caráter competitivo geram impacto constante sobre a estratégia, sendo indispensáveis à flexibilidade e à agilidade para descontinuar rapidamente as iniciativas estratégicas incompatíveis e lançar ou revitalizar aquelas coerentes com o novo contexto. Estabelecimento de um portfólio de iniciativas estratégicas: Iniciativas estratégicas estão intimamente relacionadas com o posicionamento competitivo e às opções estratégicas da organização. Os vários projetos estratégicos devem ser acompanhados num portfólio único e não de forma independente por cada gerente de projeto. Isso não significa centralização ou duplicação de trabalho entre os gerentes de projeto e o gestor do portfólio. A visão de portfólio traz o benefício de permitir a criação de processo de gestão integrado e introduções de melhores práticas e lições aprendidas. No mais, possibilita melhor alinhamento com as metas estratégicas da organização. Co-gestão da estratégia e das iniciativas em um único foro executivo: Como o corpo diretivo decide sobre as correções de rumo oriundas das alterações do ambiente competitivo e do andamento dos projetos estratégicos? O estabelecimento de foro onde essas decisões serão tomadas de forma estruturada proporciona aos executivos da organização o entendimento na tomada de decisão do que deverá ser ajustado e o porquê desses ajustes. CONSTRUINDO UM ESCRITÓRIO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA (OSM) Figura 1. Priorização de Projetos de 10 anos em uma indústria de petróleo. A criação de um escritório central de gestão da estratégia pode parecer uma decisão impositiva e arriscada e inibidora de iniciativas localizadas, mas na prática é o oposto. Uma unidade responsável pela implementação da estratégia torna-se um ponto de encontro no qual as idéias que surgem da efetiva implementação dos projetos estratégicos possam tornar-se corporativas. Essas idéias emergentes tornam-se, muitas vezes, a agenda das 31

6 reuniões estratégicas, demonstrando a força do ciclo de aprendizado neste modelo de gestão. Segundo Kaplan e Norton (2005), a prática da gestão da estratégia por meio do Balanced Scorecard BSC ao longo dos últimos anos apresenta algumas características intrínsecas desta unidade de gestão, a saber: Envolvimento direto na criação e gestão do Balanced Scorecard da organização; Alinhamento da estratégia da organização; Preparação da agenda estratégica ao longo das reuniões de análise e aprendizado estratégico; Gestão das iniciativas (projetos) estratégicas; Comunicação da estratégia; Integração das prioridades estratégicas da organização em conjunto com outras áreas de suporte (RH, Controle e Gestão, Gestão de Conhecimento, Financeiro). A maior parte dessas atividades envolve a gestão da mudança dentro da organização, de tal forma que o envolvimento da liderança torna-se uma função precípua neste contexto. Assim, o escritório de gestão da estratégia (OSM) deve estar diretamente associado ao mais alto grau hierárquico da corporação. Em alguns casos, essa unidade é posicionada ao lado da função financeira ou comercial, respondendo diretamente à presidência. Sua importância, contudo, não representa a necessidade de grande alocação de recursos, a tabela a seguir apresenta de forma geral as necessidades básicas de recursos humanos para um OSM de uma organização de grande porte. Processo de Gestão da Estratégia Gestão do Balanced Scorecard 1.0 Alinhamento da organização Reuniões Estratégicas Planejamento Estratégico 0.5 Comunicação da Estratégia Gestão de Iniciativas Estratégicas Planejamento e Orçamento 0.5 Alinhamento da Equipe 0.5 Compartilhamento de Melhores Práticas Total de posições por FTE (FTE, full time equivalent, medida de alocação de recursos humanos. Fonte: Kaplan e Norton:2005) GESTÃO INTEGRADA DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: O CASO DO SENAI Frederico Lamego de Teixeira Soares Em 1995, o SENAI iniciou a implementação de processo de gestão baseado na tomada de decisões com foco estratégico. Foi criada a Comissão Nacional de Planejamento CNP, fórum composto por diretores representantes das cinco regiões geográficas do País para deliberar sobre assuntos de natureza estratégica e projetos. Paralelamente, foram constituídos os comitês regionais de planejamento para discussão de estratégias e projetos de interesse dos seus respectivos estados. O Departamento Nacional, por sua vez, estruturou sua área de planejamento para atuar nos processos de gestão estratégica e no gerenciamento de projetos aprovados pela CNP. Com isso, formou-se uma rede de planejamento nacional que passou a organizar, de forma articulada, a discussão estratégica e a sua respectiva operacionalização por meio de projetos. Em 2002, o Departamento Nacional iniciou a implantação, em todo o País, da metodologia do Balanced Scorecard BSC para permitir analisar e quantificar o desempenho estratégico do Sistema SENAI. E, nesse contexto, o desafio principal consistiu em buscar avaliar os impactos dos projetos na estratégia formulada. Dessa forma, o modelo de gestão estratégica do SENAI pode ser sintetizado conforme a figura 2. A partir do desdobramento dos referenciais estratégicos e do balanced scorecard, a sistemática de gerenciamento de projetos estratégicos no SENAI foi estruturada de acordo com a filosofia do Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI). De igual modo, vem sendo desenvolvida, conforme as normas ISO9000:2000, tendo em vista ser o Departamento Nacional certificado em gestão de projetos. Para tanto, foi desenvolvido o Sistema de Gestão de Projetos Estratégicos SGPE para sistematizar, em rede, todo o processo que caracteriza a gerência por projetos no SENAI. Esse processo de gestão contempla o conjunto de fases que caracterizam o ciclo de gerência estratégica de projetos no SENAI, a seguir descritas: #FTE 32 Mundo Project Management

7 MPM Mercado Fugra 2. Modelo de Gestão Estratégica do SENAI. Início Compreende a fase de identificação da demanda e sua tradução em uma idéia para solucionar o problema. Isso é, o diagnóstico formal das alterações ocorridas no ambiente de atuação do SENAI, que justifica a concepção de um novo projeto. Planejamento Contempla a apresentação das especificações técnicas de proposta de projeto, cujo preenchimento é realizado por um gestor no Sistema Gestão de Projetos Estratégicos (SGPE). A proposta de projeto é detalhada por objetivo, justificativa, alinhamento estratégico, equipe, cronograma de execução, produtos, metas, indicadores de desempenho, indicadores de impactos e análise de viabilidade econômico-social. O financiamento para viabilizar a execução dos projetos estratégicos advém de recursos do Departamento Nacional que são aplicados por meio da publicação de editais de projetos. Trata-se de conjunto de diretrizes e orientações para organizar a apresentação e seleção de propostas de projetos encaminhadas pelos Departamentos Regionais ao Departamento Nacional. Os editais são publicados em dois momentos: no início do planejamento orçamentário do exercício seguinte e no momento de sua revisão (julho). Pelas regras do Edital, toda proposta de projeto deve estar alinhada aos referenciais estratégicos, linhas de negócio e setores econômicos priorizados pelo Departamento Nacional. A partir de seu preenchimento no SGPE, conforme data estabelecida no Edital, inicia-se a análise das propostas de projetos pelo Departamento Nacional do SENAI. Caso a proposta não esteja em conformidade com as regras do Edital, o projeto é automaticamente desqualificado. Já aqueles qualificados serão avaliados pelas áreas técnicas e, em seguida, pontuados. Os projetos que alcançarem pontuação mínima estabelecida de 60 pontos serão, então, encaminhados, conforme sua ordem de classificação, para a aprovação da Comissão Nacional de Planejamento CNP. Os demais serão arquivados e poderão ser reapresentados nos próximos editais de projetos. Execução Trata-se de fazer acontecer o planejamento do projeto, executando as atividades programadas, visando o alcance das metas no prazo e nos custos estabelecidos. Nesse sentido, o gestor de projeto deve registrar as seguintes informações sobre a evolução do projeto no SGPE: Realização financeira; Figura 3. Ciclo de vida de um projeto. Situação do cronograma no que tange evolução das etapas e atividades; Situação das metas estabelecidas no planejamento do projeto; Descrição resumida da evolução global do projeto; Resultado da pesquisa de satisfação dos clientes do projeto para produtos gerados durante a fase de execução. Caso necessário, o gestor deverá proceder às alterações no cronograma físico e financeiro, visando antecipar mudanças que possam prejudicar os resultados do projeto. Em especial, a partir da identificação de desvios entre o cronograma previsto e o realizado. Se for identificada a necessidade de mudança na data de conclusão ou no valor total do projeto, há a necessidade de avaliação por parte da comissão nacional de planejamento. 33

8 Controle Cabe ao Departamento Nacional monitorar o progresso, sistematizar a liberação de recursos e prestar assessoria aos gestores. Para tanto, a unidade de planejamento do Departamento Nacional exerce a função de escritório de gestão estratégica de projetos, nos seguintes processos (figura 4): Figura 4. Processos do escritório de gestão estratégica de projetos. A gestão integrada de projetos à luz do contexto estratégico é uma tendência crescente nas organizações comprometidas com a estratégia. A incorporação desta função empresarial no escritório de projetos (PMO Project Management Offi ce) e a demanda pela criação de Escritórios de Gestão da Estratégia (OSM Offi ce of Strategic Management) já é uma realidade. ASSESSORIA À TOMADA DE DECISÃO Geração de relatórios gerenciais para a direção, contemplando avaliações comparativas da carteira no que tange os aspectos de custo, prazo, escopo e qualidade; Identificação de desvios e apresentação de soluções para programas em desenvolvimento; Apresentação das análises de impacto dos projetos, a ser objeto de cruzamento com a performance estratégica; Assessoria na resolução de conflitos; Assessoria na alocação de recursos de acordo com prioridades estratégicas. ASSESSORIA E SUPORTE TÉCNICO E METODOLÓGICO AOS GESTORES DE PROJETOS Implementação das metodologias de gestão de programas e projetos e dos sistemas de informação; Assessoria aos gestores na estruturação do planejamento, gestão e controle dos projetos; Realizações de auditorias técnicas de acompanhamento nas fases de planejamento e de execução visando garantir a qualidade dos resultados do projeto; Identificação e provimento de capacitação em gestão de projetos aos gestores e equipe técnica; Provimento de suporte técnico e de manutenção para toda a carteira de projetos; Busca de melhores práticas visando a melhoria contínua no processo de gerenciamento; Levantamento, arquivo e disseminação de melhores práticas. ACOMPANHAMENTO, GESTÃO E CONTROLE DA CARTEIRA DE PROJETOS Gestão e monitoramento de progresso dos projetos; Análise das distorções e desvios visando à tomada pró-ativa de ações corretivas; Figura 5. Visão Gerencial do Sistema Gestão de Progetos Estratégicos do SENAI. Proposição de replanejamento nos programas de prazos, custo, qualidade e escopo, quando necessário; 34 Mundo Project Management

9 MPM Mercado Controle dos resultados e metas planejadas dos projetos rastreamento dos impactos estratégicos; Controle financeiro e alinhamento orçamentário da carteira. Para realizar esse trabalho, a unidade de planejamento utiliza as informações geradas pelo sistema gestão de projetos estratégicos (figura 5) a partir dos registros efetuados pelos gestores. Nesse sentido, há a necessidade de o gestor estar sempre atualizando os registros sobre a evolução do respectivo projeto para refletir sua situação real. Caso contrário, o projeto poderá ser automaticamente suspenso. COMO AVALIAR OS IMPACTOS DOS PROJETOS NA ESTRATÉGIA FORMULADA? No entendimento do SENAI, o alinhamento ocorre inicialmente no planejamento do projeto, a partir da análise estratégica, do desdobramento das metas estratégicas em metas do projeto, bem como da identificação dos impactos. Nesse contexto, o desafio consiste em identificar se houve alteração das metas estratégicas a partir dos resultados do projeto, bem como quantificar outros impactos não necessariamente estratégicos, mas que mensuram a qualidade dos resultados alcançados. Essa tarefa demanda esforço de rastreabilidade de cada projeto concluído com a implementação de processo de verificação dos impactos, por parte da unidade de planejamento. E, nesse contexto, o modelo de gestão estratégica de projetos do SENAI considera conjunto de pressupostos que visam garantir sua efetividade: Um bom planejamento de projeto facilita a análise e o alinhamento estratégico; Todo projeto estratégico deve ter escopo inovador que proporcione impactos significativos e não-incrementais na estratégia; A atualização de informações pelo gestor é obrigatória. Com base nessa estrutura, o Departamento Nacional do SENAI vem atuando como um agente alavancador de iniciativas estratégicas materializadas em projetos de mudança. Essa função não se limita ao aspecto financeiro onde, cada vez mais, parcela dos recursos disponíveis da organização destina-se aos principais negócios do SENAI. Com efeito, o foco consiste no desenvolvimento de cultura interna pautada na gestão por projetos. E, considerando a lógica confederativa de atuação do Sistema SENAI, a gestão estratégica de projetos cumpre, com êxito, sua função de promover uma atuação sinérgica e integrada de todos os Departamentos Regionais em torno de objetivos estratégicos comuns. AVANÇOS NA GESTÃO INTEGRADA DE PROJETOS ESTRATÉGICOS A agilidade e rapidez nas decisões são conseqüências principalmente da integração entre os modelos de gestão. Ir ao mercado na intenção de implementá-los de forma estanque e independente não traz necessariamente benefícios. Algumas empresas têm ajustado rapidamente sua organização de forma a integrar os processos de gestão e esse avanço é perceptível principalmente em empresas do setor de tecnologia e de bens de consumo, ambas sujeitas a um contexto bastante competitivo. Percebe-se, entretanto, o despertar do interesse nos demais setores proeminentes da indústria, os quais também estão buscando estabelecer um modus operandi adequado ao seu contexto competitivo, à sua cultura empresarial e também à natural adaptabilidade da cultura brasileira. A gestão integrada de projetos à luz do contexto estratégico é uma tendência crescente nas organizações comprometidas com a estratégia. A incorporação desta função empresarial no escritório de projetos (PMO Project Management Office) e a demanda pela criação de Escritórios de Gestão da Estratégia (OSM Office of Strategic Management) já é uma realidade. M PM R e f e r ê n c i a s 1. KALLÁS, D.; COUTINHO, A. et al. Gestão da Estratégia Experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora Campus, KAPLAN, R; NORTON, D. The Office of Strategy Management. Boston: Revista HBR, Outubro/ KAPLAN, R; NORTON, D. Mapas Estratégicos Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, KAPLAN, R; NORTON, D. Organização Orientada à Estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus, KAPLAN, R; NORTON, D. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Editora Campus, PMBoK: Project Management Book of Knowledge, PMI: ZOOK, C; ALLEN, J.. Lucro a partir do Core Business. Rio de Janeiro:Editora Campus, Minicurrículo dos autores: Luiz Ricardo Kabbach de Castro é consultor associado na Symnetics e desenvolveu sua carreira entre empresas de consultoria de gestão empresarial, e o setor de hospitalidade, onde participou e liderou projetos vinculados à reestruturação de empresas, implantação de tecnologias de informação, revisão de processos. É formado pela Escola de Engenharia de São Carlos da USP em Engenharia de Produção Mecânica e MBA em Finanças pelo IBMEC, São Paulo; atualmente é mestrando em Engenharia de Produção Mecânica pela USP. Arthur Baraldi A. dos Santos é atualmente consultor associado à Symnetics e, até o início de 2005, foi gerente de Consultoria da KPMG Risk and Advisory Services, onde iniciou sua carreira em Desde então, vem coordenando equipes de trabalhos e/ou atuando como analista no desenvolvimento e implantação de projetos relacionados à sua especialidade (custos e redesenho de processos administrativo/financeiros) em diversos setores da Indústria. Arthur Baraldi é economista e Project Management Professional certificado pelo PMI Project Management Institute desde janeiro de

10 Artigo original publicado na Edição 006 MUNDOPM DEZ/JAN Cortesia Revista Mundo PM