SELEÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. Resumo:

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1 SELEÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Autores: José Luiz Lopes Santos 1 Ivone Maria Chassot Greis 2 Resumo: O objetivo deste artigo é identificar os fatores que contribuem para o sucesso das organizações do futuro através da gestão estratégica de seus Recursos Humanos. Desde o processo de captação de pessoas, todos os sub sistemas de recursos humanos devem ser reavaliados estabelecendo a dimensão de cada um na composição de uma área estratégica que busca atender à demanda de conhecimento, agilidade e competitividade da organização. Abstract: The objective of this article is to identify the factors that contribute for the success of the organizations of the future through the strategical management of its Human resources. Since the process of people s provision, all sub systems of human resources must be reevaluated establishing the dimension of each one in the composition of a strategical area that intent to assist to the knowledge demand, agility and competitiveness of the organization. 1 Administrador e acadêmico do Curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial e Desenvolvimento Pessoal 2 Professora da Universidade Luterana do Brasil Faculdade de Administração ULBRA / Guaíba. MS. em Gestão de Negócios e Formação Profissional. Professora das disciplinas de Gestão de Pessoas II e Administração de Pessoal.

2 INTRODUÇAO As mudanças no mundo organizacional, no que diz respeito aos seus talentos, têm exigido dos gestores foco nas questões das habilidades individuais, objetivando maximizar as competências organizacionais e assim assegurar diferencial competitivo dentro do mercado. Na sociedade contemporânea, as inquietações das companhias vão além da remuneração e segurança no emprego e se concentram na concepção de condições e ambiente de trabalho que favoreça o desenvolvimento de potenciais e propicie o crescimento pessoal e profissional de seus colaboradores. As empresas que ignorarem isso ou permanecerem com as tradicionais políticas de Recursos Humanos estarão caminhando na contra-mão da evolução, na sociedade do conhecimento. Para tanto, é preciso bem mais do que intenções. Ações efetivas devem ser desenvolvidas por todos os líderes na organização, objetivando conquistar e manter talentos que representam vantagem competitiva sustentável. É a partir da identificação e do reconhecimento da importância do talento na organização, que se busca comprovar que a retenção e conquista dos mesmos não é função exclusiva dos Recursos Humanos (RH). É desse assunto que trata este artigo, mais exatamente, o talento humano em sua gestão. Este trabalho está dividido em duas partes. A primeira, como introdução ao tema, discutiuse o surgimento da sociedade do conhecimento e o significado e importância de uma gestão estratégica de Recursos Humanos. Na segunda parte é abordada a Guerra pelo Talento, na perspectiva de Michaels et al. (2002), contrapondo com outros autores. A ERA DO CONHECIMENTO As evoluções tecnológicas, econômicas e sociais, tiveram início em meados dos anos 60 e demonstram que vivenciamos um período de mudanças. Neste período, corporações construídas através dos anos pereceram, pequenas empresas se transformaram em grandes corporações, países emergiram ou mesmo decaíram. O conceito social da família mudou, substituindo a família tradicional. Estas mudanças surgiram em decorrência de uma profunda transformação na economia global. E são através dessas mudanças, de acordo com Crawford (1994, p.15) que: As economias desenvolvidas da Europa Ocidental, América do Norte e Japão foram rapidamente transformadas em economia pós-industriais, baseadas em conhecimentos. Nesta nova economia, informação e conhecimento substituem, capital físico e financeiro, tornando-se uma das maiores vantagens competitivas nos negócios; e a inteligência criadora constitui-se na riqueza da nova sociedade.

3 Na sociedade industrial a economia era baseada no capital, hoje a economia está baseada em informações e denomina-se sociedade do conhecimento. Esta mudança ocorreu em função do excesso de produtividade de cada sociedade e neste sentido, estudiosos se debruçaram sobre o tema desenvolvimento da economia mundial, com atenção especial para o desenvolvimento de países industrializados nos últimos 250 anos e criaram o modelo apresentado na Figura 1. Figura 1 - Modelo do desenvolvimento da economia. Fonte: Crawford, 1994, p.16. Adaptado. Crawford (1994, p.19-20) ressalta que o desenvolvimento econômico passou por 03 fases: 1ª fase - pré-industrial ou sociedade agrária, a qual iniciou-se na sociedade primitiva quando os homens passaram de uma economia tribal de caça e coleta para uma economia agrícola, ressalvado raras exceções, como exemplo a Nova Guiné. As atividades predominantes eram: lavoura, extração de minérios, pesca e silvicultura. 2ª fase - industrial, a qual teve início na Grã-Bretanha há aproximadamente 250 anos. Atividades extrativas e serviços também fazem parte desta fase, entretanto capital físico e mão de obra não especializada são os principais recursos da sociedade industrial. 3ª fase - conhecimento, que começou nos Estados Unidos há aproximadamente 25 anos e atualmente está disseminando tanto nos Estados Unidos, como nos países industrializados desenvolvidos do mundo. É a economia de processamento de informações, nas quais computadores e telecomunicação são elementos fundamentais. A pesquisa científica e educação são a base da riqueza. Esta organização econômica é centrada na posse da informação do conhecimento e na utilização do capital humano, o que significa pessoas estudadas e especializadas. Esses três tipos de economia, através do aperfeiçoamento da produtividade de cada um deles, permitem a população obter um padrão de vida melhor, assim a economia do conhecimento possibilita à sua população um padrão de vida mais elevado do que a economia industrial e, conseqüente, a industrial permite um padrão melhor do que a economia agrícola.

4 GESTÃO ESTRATÉGICA O cenário competitivo no mercado atual exige das empresas novos modelos de gestão que atendam a essas demandas. Para tanto os profissionais de RH devem se tornar capacitados para defenderem as suas empresa dentro dessa nova realidade. O RH deve estar adequado às políticas estratégicas da empresa e ser um sujeito desse processo e não mero cumpridor de tarefas específicas a ele destinadas, anteriormente, à Era do Conhecimento. As organizações buscam atrair e fidelizar os consumidores e para isso os processos e metodologia de trabalho do RH devem estar sintonizados com essa nova política, de forma a captar, treinar e reter talentos que atendam a esses objetivos. Segundo Ulrich, as empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficientes para conduzir um negócio global (ULRICH, 1998). O RH engloba os processos de cargos, recrutamento e seleção de pessoal, comunicação interna, remuneração e treinamento. Esses processos precisam ser reavaliados pelo próprio RH de forma a contribuir para o aumento da competitividade da empresa. Precisam aprender a medir resultados em função da competitividade e produzir a transformação cultural da empresa. Tradicionalmente, os RH s passaram mais tempo professando regras e normas, preenchendo formulários, ou seja, atendendo a uma perspectiva mais administrativa e de especialista do que estratégico. Para melhor compreensão do que se quer dizer sobre RH estratégico, apresenta-se na Figura 2, o modelo de múltiplos papéis de Ulrich. Figura 2 Modelos múltiplos de papéis. Fonte: Ulrich,1998. Adaptado. Para conseguirem melhores resultados, profissionais de RH necessitam estar atentos às metas organizacionais, as que garantem os resultados de seu trabalho e não, simplesmente, ter o foco nas atividades e processos diários. O que não quer dizer que os processos operacionais

5 devam ser negligenciados. Tanto papéis estratégicos quanto operacionais precisam estar em constante sintonia. Através da maximização da eficácia do RH nos quatro papéis propostos por Ulrich, pretende-se aumentar a eficiência empresarial, através da revisão dos processos de RH, objetivando maior agilidade, conseqüentemente, maior competitividade e diminuição das perdas. Como isso ocorre na prática? Ulrich (1998) cita o caso de uma empresa que necessitava de uma média de seis meses para preencher vagas estratégicas na empresa. Com a revisão dos processos administrativos de seleção, o RH conseguiu reduzir esse tempo para apenas um mês. Isso é ser estratégico, isso é atender à agilidade e à competitividade do mercado. Além disso, é preciso que o RH esteja em plena sintonia com as gerências de linha. A contratação e retenção de talentos na empresa são de responsabilidade de todos os envolvidos. GUERRA DO TALENTO A era do conhecimento é um fenômeno mundial que ocorre em todos os países industrializados desenvolvidos (CRAWFORD, 1994, p.30). Estes países à medida que se movem no sentido de diminuir a indústria pesada e caminhar para a tecnologia e serviços de informação. A evolução da sociedade do conhecimento oportunizou as organizações investirem e manterem seus melhores profissionais, os quais doravante denominam-se talentos. Mas qual é o significado de talento? De acordo com Michaels et al. (2002, p.16) em seu significado mais geral, talento é o conjunto das habilidades de uma pessoa seus dons, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e impulso inatos, e que também inclui sua capacidade de aprender e desenvolver-se. Diversas organizações são unânimes em afirmar a preocupação com a retenção de seus talentos, entretanto, existe um gap (desvios) entre a teoria e prática. Ações efetivas precisam ser adotadas, buscando conservar estes talentos nas organizações. Mas quais são essas ações? Conforme Michaels, Está claro que contratar pessoas mais capazes não é a única medida que as empresas devem tomar [...] elas também devem fixar objetivos representativos e definir as estratégias e iniciativas de desempenho corretas. Elas devem energizar e alinhar seu pessoal de modo que ele apresente o melhor resultado. Líderes talentosos, porém, são necessários para estimular esses outros fatores que servem para dinamizar o desempenho (MICHAELS et al., 2002, p.32). Segundo Michaels et al. (2002, p.36), realizaram uma pesquisa com cerca de 13 mil gerentes, em 27 empresas e conjugado com a experiência de consultoria de sua empresa a McKinsey, identificou 05 pontos obrigatórios, os quais deveriam ser observados pelas empresas que quiserem manter seus talentos. São eles:

6 a) adote uma mentalidade voltada para o talento; b) reformule sua estratégia de recrutamento; c) torne o desenvolvimento parte integrante de sua organização; e d) diferencie e promova a afirmação de seu pessoal. Os pontos acima foram elaborados no decorrer da pesquisa, através de exemplos de empresas bem sucedidas. Com o exemplo dessas empresas, o autor busca esclarecer a importância da convicção de que o autodesempenho e a competitividade estão estreitamente ligados aos talentos existentes. Observa-se que a competição por talentos é uma oportunidade para alavancar a competitividade. Outrossim, Michaels et al. (2002, p.48), ressaltam que para formar o melhor poll de talentos não é através de um RH melhor, ou de treinar melhor [...]. Ao contrário acredita que líderes e gerentes em todos os níveis devem adotar uma mentalidade voltada para talentos. A administração deve ter como princípio que a responsabilidade pelos talentos na organização, é sua. A organização deve ter a convicção de que dispondo dos melhores profissionais, os melhores talentos, em todos os níveis, estará contribuindo para obter um desempenho superior ao dos concorrentes. Neste mesmo sentido, Davenport (1998, p.20), menciona que o conhecimento pode propiciar uma vantagem sustentável. Ao contrário dos ativos materiais que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso. Quinn et al. (1996, p.283) esclarecem que a partir do instante que uma empresa ganha uma vantagem competitiva baseada no conhecimento, torna-se mais fácil para ela manter sua liderança e ainda mais difícil para que seus concorrentes a acompanhem. O que é este conhecimento? McDonald (apud STEWART, 1998, p.60) define com precisão: o conhecimento existente em uma organização é a soma de tudo que todos em uma empresa conhecem e que confere à empresa sua vantagem competitiva. Apostar nos talentos existentes motivando estes para a realização daquilo que supera e transcende o dia-a-dia dos processos, relacionamentos e resultados devem ser o objetivo primordial nas organizações. Assim, a organização para obter vantagem competitiva deve ter como preocupação a elaboração de uma proposta de valor atraente para seus funcionários, estimulando-os a aprender novas habilidades e a assumir riscos. Segundo Michaels et al. (2002, p.71), uma proposta de valor para o funcionário é a soma de tudo que as pessoas vivenciam e recebem quando fazem parte de uma empresa desde a satisfação intrínseca com o trabalho até o ambiente, a liderança, os colegas, a remuneração, entre outros. Do mesmo modo que as organizações esperam que os funcionários satisfaçam suas necessidades e superem suas expectativas, os funcionários esperam que as organizações também satisfaçam suas necessidades e superem suas expectativas. Esta nova relação pode ser descrita através dos termos empregabilidade e empresabilidade os quais, podem ser definidos da seguinte forma:

7 Segundo Mansur,[...] mais que palavras, parecem consolidar uma tendência já emergente acerca do elemento humano inserido no amplo sistema social. Significa que homens e organizações estão num processo de transformação acompanhando mudanças ambientais que são inevitáveis e imprevisíveis assumindo uma postura co-responsável por ações e resultados (SARSUR, 1997, p.6). A política de valorização, deve vir acompanhada também de uma estratégia de recrutamento, de outra forma incorre-se no risco de não acompanhar a concorrência na guerra pelo talento. As organizações necessitam de políticas efetivas para atraírem talentos e, neste sentido, o setor de RH exercerá papel importante. Confirmando esta percepção, Bergamini (1980, p. 21), afirma que o homem de recursos humanos se constitui em um importantíssimo elo entre as necessidades das pessoas e os objetivos almejados pela sua organização. Promovendo o setor de RH como importante elo no planejamento estratégico, na guerra pelo talento, as organizações também contribuirão de forma efetiva e serão forçadas a quebrar paradigmas, objetivando tornar o desenvolvimento partes integrantes de sua organização. Assim, será necessário: ousar, propiciar experiências, orientar, dar feedback. Também é importante lembrar da necessidade de reconhecer os talentos em cada organização, até porque caso contrário, a organização certamente acabará perdendo este talento. Por outro lado, o reconhecimento dos talentos, evidenciará os de desempenho insatisfatório, e neste sentido, medidas deverão ser adotadas. CONSIDERAÇÕES FINAIS Na era da informação, a muito tempo sabe-se da importância do conhecimento e do talento humano como diferencial competitivo entre as organizações. Desde o surgimento das primeiras organizações, produto e serviço estiveram relacionados com o modo peculiar com que as pessoas executam suas tarefas. Isto inclui organização de equipes, o relacionamento entre elas e hoje principalmente, como transformam o conhecimento individual numa obra coletiva. O grande desafio dos gestores desta nova sociedade é integrar o homem ao ambiente de trabalho. Na verdade, isso pressupõe a aceitação de que os novos ambientes de negócio exigem elevada criatividade e relações interpessoais saudáveis. Assim, organizações e pessoas se confundirão, envolvidas na identificação das expectativas uns dos outros e reter talentos dependerá fundamentalmente disso, pois requer a integração crescente dos conhecimentos racionais e do bom relacionamento inter pessoal em ambientes saudáveis. Por meio deste trabalho, verifica-se que a responsabilidade pela retenção de talentos não é exclusiva do RH e sim de toda a gerência e diretoria, os quais devem preocupar-se diariamente com planos e ações que possibilitem não apenas a retenção como também a atração de talentos. Empresas vencedoras terão de evitar ambientes tensos. Serão aquelas que conseguirem despertar talentos potenciais através da humanização de suas estruturas, onde o sentido ético

8 do respeito às pessoas, a autoconfiança, a confiança mútua, o reconhecimento positivo dos membros, o sentido de realização existencial, levam a um sentimento de pertencer à organização e aproveitamento integral dos potenciais de seus integrantes. Além disso, o RH deve se adequar estrategicamente, revendo todos os seus processos de trabalho, com o objetivo de atender à demanda de agilidade e competitividade da organização nesse universo globalizado.

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AQUINO, Cléber P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, BERGAMINI, Cecília W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratégia de desenvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, COHEN, D. O fim do segredo. In: A Gestão da inteligência; como administrar a maior riqueza do futuro. Exame: A empresa do novo milênio, nº3, São Paulo: Abril, CRAWFORD, Richard. Na era no Capital Humano. São Paulo: Atlas, DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, GUTIERREZ, Luiz H. S. Enfoque estratégico da função recursos humanos. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, vol. 31, n. 4, p-71, out./dez MICHAELS, Ed.; HANDFIELD-JONES, Helen; AXELROD, Beth. A guerra pelo talento: o talento como diferencial estratégico entre as empresas. Rio de Janeiro: Campus, QUINN, J. B.; ANDERSON, P.; FINKELSTEIN, S. Gerenciando o intelecto profissional: obtendo o máximo dos melhores. In: DAVE, ULRICH. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, STEWART, T. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, WOOD, Tomaz Júnior. Mudança organizacional e transformação da função recursos humanos. In: WOOD JR., Thomaz (Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração. São Paulo: Atlas, 1995.

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