Workshop. As Ferramentas do Coaching na Liderança. Lisboa, 21 maio 2013

Transcrição

1 Workshop As Ferramentas do Coaching na Liderança Lisboa, 21 maio 2013

2 GESTÃO LIDERANÇA Gerem-se coisas, lideram-se pessoas

3 COACHING A competição global continua a requerer um crescente esforço das organizações e dos seus colaboradores. Vivemos hoje, um novo paradigma na gestão dos Recursos Humanos O Paradigma das Competências, em que as pessoas são o real activo das organizações Então é fundamental que os lideres, para além do conhecimento técnico, compreendam a complexidade do comportamento humano e consigam potenciar as características únicas de cada individuo.

4 LÍDER COACH Cabe ao líder, ajudar a acender a chama e libertar a energia potencial nas pessoas. Liderar consiste, em apoiar cada um, a encontrar a forma para mobilizar as suas habilidades, conhecimentos e características únicas. É necessário, considerar as pessoas como sujeitos em crescimento e criar as condições necessárias para que as competências de cada um sejam tomadas em conta e desenvolvidas.

5 CRIAR UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA Estabelecer uma relação empática e uma parceria de cocriação, passa por: 1- Criar uma genuína e autêntica relação one-to-one 2- Conseguir empatia através de um olhar incondicional sobre o realidade do colaborador ( ) Estabelecer confiança: Capacidade de criar um espaço seguro, um ambiente favorável, que permita progressivamente o respeito mútuo e a confiança

6 RAPPORT ICF Traduz a habilidade para se criar uma relação expontânea, utilizando um estilo aberto, flexível e confiante. Para favorecer o Rapport: Manter o contacto visual Postura em sintonia com a postura do outro, com elegância e subtileza Identifique o estado fisiológico, estado fisiológico positivo é favorável à comunicação Tire partido do efeito imitação, efeito espelho Ajuste da linguagem, mesmo registo de expressões Ajuste do tom de voz, velocidade e pontuação das frases

7 RAPPORT O Líder Coach: Está presente a mostra- se flexível; Utiliza a sua intuição, confiança no seu próprio know-how; Esta aberto ao desconhecido e a correr riscos; Entre várias, escolhe a forma que considera a mais eficaz para trabalhar; Utiliza o humor de forma inteligente, para criar um ambiente aberto e enérgico; Partilha com confiança perspectivas e experiências; Demonstra confiança a lidar com emoções fortes, gerindo bem as suas próprias emoções;

8 SINCRONIZAÇÃO Técnica que consiste em reproduzir certos comportamentos verbais e não verbais dos interlocutores, a fim de estabelecer, de uma maneira rápida e eficaz, a relação entre eles. A Recebe conscientemente as mensagens B Emite inconscientemente mensagens Torna-se necessário reenviar discreta e subtilmente, os comportamentos verbais e não verbais do outro.

9 SINCRONIZAÇÃO Sincronização Verbal: Utilizar o mesmo tipo de palavras, adjectivos, substantivos, verbos do interlocutor. Dizer por outras palavras aquilo que o outro disse (Reformulação) Sincronização Não Verbal: Características vocais procurar reproduzir a tonalidade, o ritmo, o volume, o timbre do interlocutor; Gestualidade procurar ajustar os gestos e a postura de forma a sincronizar-se com a gestualidade do interlocutor.

10 PERGUNTAS PODEROSAS É um processo de espectro largo, permite desde a simples obtenção de informação até à efetiva mudança pessoal Em regra geral: São breves; São abertas; São claras; Fluem de forma intuitiva. Iniciam-se normalmente por: O quê? Quando? Quem? Onde?

11 ESCUTA ATIVA Através da escuta ativa consegue: Compreender as preocupações, objetivos, valores e crenças, sobre o que pensa que é possível e não é possível; Resumir, reformular, reiterar e assumir-se como espelho, para clarificar a compreensão do que está a ser dito; Encorajar, aceitar, explorar e dar reforço positivo, para que exprima as suas emoções, sentimentos, percepções, crenças.. Perceber o significado e as diferenças das palavras, tom de voz, e linguagem não-verbal Exige atenção, disponibilidade, paciência e gosto pelo ser humano

12 REFORMULAÇÃO É uma técnica e uma competência de comunicação que permite: Mostrar que ouvimos ativamente; Verificar que compreendeu bem o que o outro disse; Clarificação de ideias (nossas e dos outros); Resumir o que o outro disse; Relançar o dialogo e aprofundar a comunicação; Apaziguar, libertar a tensão.

13 TRANSF. PROBLEMAS EM OBJETIVOS A atitude positiva, o autoconhecimento, a abordagem da Psicologia Positiva, melhoria constante: Exposição do problema; Reformulação pela positiva; O que já fez ou o que já pensou sobre a situação?; Imaginar que o problema está resolvido. O que teria acontecido?; Apoiar a reflexão para identificar a solução em que se sente mais confortável; Clarificar a opção convite a formalizar o compromisso para as ações a tomar, rumo ao objetivo.

14 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Competências Pessoais Autoconsciência Auto-regulação Motivação Competências Sociais Empatia Comunicação Análise Social

15 FEEDBACK EFICAZ Estar em sincronia e procurar o momento adequado: Ser concreto e objectivo: frases curtas, claras e completas; Utilizar uma formulação positiva; Não formular juízos de valor; Não se desculpabilizar ou auto-justificar; Concentrar-se em comportamentos e acontecimentos, i.e., em factos; Respeitar as opiniões diferentes e não dizer imediatamente NÃO ; Certificar-se que as expressões utilizadas são compreendidas pelo Outro; Manter uma postura firme, transparecendo segurança e abertura.

16 ESTABLECER OBJETIVOS Estabelecer objetivos claros promove a autoregulação, contribui para a motivação, reforçando a persistência e a aprendizagem : S - Specific (especifico)- É mais fácil atingir aquilo em que nos focamos: O quê? Quem? Onde? Quando? com quê? M - Mensurável Que valor que quantidade? Como saber que está cumprido? A - Atingível definição de ações a por em prática para o atingir R - Realista Desafiadiador e acreditar que que se vai alcançar e estar decidido a faze-lo T - Timing definição do prazo para a concretização do objetivo

17 COACHING MENTOR O Método MENTOR passa pela interacção permanente e oportuna do Líder Coach junto do seu colaborador. M E N T O R MEDIR a diferença entre os objectivos a atingir e os resultados da actividade do colaborador. ESCUTAR o colaborador, identificar a natureza da margem de progresso possível e a percepção que o colaborador tem. NEGOCIAR um Plano de Progresso. TRABALHAR as competência e a motivação do colaborador. ORGANIZAR o acompanhamento e a evolução. RECONHECER o sucesso. 17

18 NEGOCIAR Depois de elaborado o Plano de Desenvolvimento é necessário fazer o seu acompanhamento tendo em conta as características do colaborador e das situações. No acompanhamento ter atenção a: Não adiar nunca uma sessão de acompanhamento Mostrar disponibilidade para ajudar o colaborador Escutar as situações apresentadas pelo colaborador Promover a reflexão para ultrapassar as dificuldades Elogiar os progressos 1 8

19 RECONHECER O ÉXITO...Implica indicar claramente ao colaborador que o objectivo foi atingido e evidenciar os benefícios de todo o processo. Como utilizar o Reconhecimento Condicional Positivo: Os Louvores Condicionais sancionam o esforço particular de uma tarefa, a obtenção dos objectivos, uma missão delegada e conduzida com êxito; O reconhecimento é breve, imediato; É sincero, expresso no seu estilo habitual; É adaptado, ligado a um esforço particular.

20 ASSESSMENT INDIVIDUAL 24 forças de caráter da Psicologia Positiva Conhecimento Coragem Humanidade Justiça Temperança Transcendência MBTI Myers-Briggs Type Indicator 16 tipos de personaliadade Carl Jung Extroversão ( E ) - ( I ) Introversion Sensitiva ( S ) - ( N ) Intuição Pensamento ( T ) - ( F ) Sentimento Julgamento ( J ) - ( P ) Percepção

21 FEEDBACK 360º LPI Inventário das Práticas de Liderança Instrumento desenhado para obter feedback de 360º, sobre os comportamentos de liderança Consistência e inconsistência, acordo desacordo sobre pontos fortes e pontos fracos, para definição de plano de ação de melhoria

22 LIDERANÇA A Liderança como um processo constante, mensurável e observável num conjunto de comportamentos: Um relacionamento Uma responsabilidade partilhada Autodesenvolvimento Aprendida

23 AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA As práticas de liderança estão significativamente correlacionadas com a satisfação no trabalho, a produtividade e o comprometimento organizacional

24 AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA 1ª Prática Modelar o Caminho Encontre a sua voz começando por clarificar os seus valores pessoais Dê o exemplo alinhando as suas ações com valores partilhados

25 AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA 2ª Prática Inspirar uma Visão Partilhada Ter uma visão do futuro imaginando possibilidades entusiasmantes Alistar outros numa visão comum invocando aspirações comuns

26 AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA 3ª Prática Desafiar o Processo Procurar oportunidades analisando formas inovadoras para mudar, crescer e progredir Experimentar e correr riscos originando constantemente pequenas vitórias e aprendendo com os erros

27 AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA 4ª Prática Dar suporte á ação Promover a colaboração de outros fomentando objetivos cooperativos e construindo confiança Fortalecer os outros partilhando poder e discrição

28 AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA 5ª Prática Encorajar o coração Reconhecer as contribuições mostrando apreciação pela excelência individual Celebrar os valores e as vitórias criando um espírito de comunidade

29 ESTUDOS COMPROVARAM QUE Os Líderes que adoptam as 5 práticas, são vistos como indivíduos que: São mais eficazes em alcançar resultados Criam equipas de elevado desempenho Promovem lealdade e o compromisso Aumentam os níveis de motivação Possuem níveis elevados de credibilidade pessoal

30 A RODA DO LIDER Encorajar o Coração Modelar o Caminho Dar Suporte à Ação LÍDER Inspirar uma Visão Partilhada Desafiar o Processo

31 EXERCÍCIO Escolher a fatia a trabalhar 3 soluções para melhorar Enviar para

32 DESENV. COMPETÊNCIAS F.A.S.T: F (Focus) - Assegurar que a conversa vai estar focalizada no propósito de desenvolvimento em causa? A (Ability) - A conversa tem condições para conseguir despoletar novas habilidades, ou provocar novas ações? S (Solution) - Esta conversa vai ajudá-lo a descobrir, por si só, novas soluções, em vez de estar a contar que eu, como líder, lhe dê a solução? T (Timing) Esta conversa vai decorrer no timing e local certo, de forma a favorecer o desenvolvimento de novas competências?