Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) Ferramentas, filosofias e sua integração com a gestão de processos. Prof.

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1 Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) Ferramentas, filosofias e sua integração com a gestão de processos Escola Politécnica e COPPE / UFRJ

2 Agenda Parte 1: A idéia geral de MIASP Métodos de Identificação, Análise e Solução de Problemas Six Sigma Filosofia e Ferramentas Lean Manufacturing Filosofia e Ferramentas Teoria das Restrições - Filosofia e Ferramentas Parte 2: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições Diferenças e Convergências Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições Sinergia com a visão de gestão de processos

3 Escola Politécnica e COPPE / UFRJ Métodos de Melhoria de Processos: Uma visão geral

4 Métodos de Melhoria em processos: Uma visão geral Solução Identificação Análise Proposição Implantação 4

5 Métodos de Melhoria em processos: Uma visão geral Existe ou Não existe? Quando acontece? Quem é afetado? O que deve ser priorizado? Quais os efeitos? Para onde caminhar? Quais as causas? Quais as diretrizes Qual é o quadro geral? para a melhoria? O que pode resolver? Como queremos resolver? Solução Como mudar? Identificação Análise Proposição Implantação 5

6 Métodos de Melhoria em processos: Uma visão geral Solução Identificação Análise Proposição Implantação Problemas Soluções 6

7 MASP x MIASP MASP MIASP Métodos de Análise e Solução de Problemas é a denominação usada pelos autores de Gestão da Qualidade (TQC, TQM) para classificar os primeiros métodos genéricos de resolução de problemas (p. ex. Kaizen, PDCA). O termo Métodos de Identificação, Análise e Solução de Problemas foi criado a partir da expressão MASP. Esse conceito foi desenvolvido a partir do entendimento que identificar corretamente um problema é um passo fundamental (talvez o mais importante num método desse tipo) e que esse estava sendo negligenciado no uso dos MASP tradicionais. 7

8 O caminho do MIASP Identificação Análise Proposição Implantação 8

9 O caminho do MIASP Causas-raiz Identificação Análise Proposição Implantação Efeitos Causas Priorização 9

10 O caminho do MIASP Identificação Análise Proposição Implantação 10

11 O caminho do MIASP Soluções Identificação Análise Proposição Implantação Levantamento Filtragem Planejamento 11

12 Trade-off Heterogeneidade X dificuldade de condução Equipe 1: + heterogênea,+ difícil de conduzir,+ diversidade de visões Recomendada para maior nível de maturidade Identificação Análise Proposição Implantação 12

13 Trade-off Heterogeneidade X dificuldade de condução Identificação Análise Proposição Implantação Equipe 2: - heterogênea,- difícil de conduzir,- diversidade de visões Recomendada para iniciantes 13

14 Trade-off Heterogeneidade X dificuldade de condução Equipe 1: + heterogênea,+ difícil de conduzir,+ diversidade de visões Recomendada para maior nível de maturidade Identificação Análise Proposição Implantação Equipe 2: - heterogênea,- difícil de conduzir,- diversidade de visões Recomendada para iniciantes 14

15 IMPORTANTE: Falta de não é um problema Falta de é, na verdade, a antecipação de uma possível solução para um problema. Usar falta de reduz a capacidade de chegar a fundo nas causas dos problemas e de propor soluções inovadoras. Devemos sempre nos perguntar o que está por trás desse sentimento de falta? 15

16 Por exemplo: IMPORTANTE: Falta de não é um problema Falta de um ERP Ou deficiência no fluxo de informações na empresa? Que outras soluções poderiam ser pensadas para esse problema? Falta de Pessoal no departamento Ou retrabalhos na execução dos processos? Ou competências necessárias para a execução dos processos não disponíveis atualmente? Que outras soluções poderiam ser pensadas para esses problemas? Pense: Quantas vezes na sua empresa ou na sua vida profissional você já se deparou com algum falta de? 16

17 Six Sigma Filosofia e Ferramentas Escola Politécnica e COPPE / UFRJ

18 Por que esse nome? George (2002: 32) George, Michael Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed. 1 ed. McGraw Hill. 18

19 Por que esse nome? George (2002: 16) Questão: Seis Sigma é sempre um nível suficiente? George, Michael Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed. 1 ed. McGraw Hill. 19

20 Focado no cliente A filosofia 6-Sigma Impulsionado por líderes Green belt, Black Belt, Master Black Belt Orientado aos processos Gerenciamento pelos fatos Metodologia definida (DMAIC) Trabalho em equipe Análise Estatística Avançada Tarefa de Especialistas Projetos identificados pela estratégia empresarial Uso estruturado de ferramentas Desencadeado por projetos Projetos de objetivos variados (custo, qualidade, velocidade etc.) FARO, 2007:53 FARO, L.F.A.T. Técnicas para Garantia da Qualidade Fim-a-Fim em serviços de telecomunicações digitais. Dissertação, Poli-USP,

21 Ferramentas 6-Sigma D M A I C Define Measure Analyse Improve Control Defina Meça Analise Melhore Controle Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 21

22 Ferramentas 6-Sigma D M A I C Define Measure Analyse Improve Control Defina Meça Analise Melhore Controle D1: Diagrama IPO D2: Diagrama SIPOC D3: Fluxograma D4: Árvore CTQ D5: Charter de Projeto Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 22

23 Diagrama IPO (input process output) D M A I C BASU (2009: 54) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 23

24 Diagrama SIPOC D M A I C BASU (2009: 56) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 24

25 Ferramentas 6-Sigma D M A I C Define Measure Analyse Improve Control Defina Meça Analise Melhore Controle M1: Listas de checagem M2: Histogramas M3: Gráficos de corridas M4: Gráficos de dispersão M5: Diagramas causa e efeito M6: Gráficos de Paretto M7: Cartas de controle de Qualidade M8: Fluxogramas de processo M9: Medição de capabilidade de processo Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 25

26 Histogramas D M A I C BASU (2009: 69) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 26

27 Diagrama de Dispersão D M A I C BASU (2009: 73) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 27

28 Gráfico de Paretto D M A I C BASU (2009: 78) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 28

29 Cartas de Controle de Qualidade D M A I C BASU (2009: 81) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 29

30 Ferramentas 6-Sigma D M A I C Define Measure Analyse Improve Control Defina Meça Analise Melhore Controle A1: Mapeamento de Processo A2: Análise de Regressão A3: Análise RU/CS (Resource Utilisation and Customer Service) A4: SWOT Analysis A5: PESTLE Analysis (Pol, Ec., Soc., Tec., Legal, Environm.) A6: Os cinco porquês A7: Diagrama de inter-relação A8: Efetividade geral de equipamentos A9: TRIZ: Solução inovadora de problemas Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 30

31 Análise SWOT D M A I C BASU (2009: 98) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 31

32 Diagrama de Inter-Relação D M A I C BASU (2009: 104) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 32

33 Análise de Efetividade de Equipamentos D M A I C BASU (2009: 105) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 33

34 Ferramentas 6-Sigma D M A I C Define Measure Analyse Improve Control Defina Meça Analise Melhore Controle I1: Diagrama de Afinidade I2: Técnica de Votação Nominal I3: SMED I4: Cinco S I5: Poka-Yoke I6: Mapeamento do fluxo de valor I7: Brainstorming i I8: Mind Mapping I9: Diagrama de campo de força Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 34

35 Técnica de Votação Nominal D M A I C BASU (2009: 116) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 35

36 Modelagem do Fluxo de Valor D M A I C BASU (2009: 124) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 36

37 Diagrama de Campo de Força D M A I C BASU (2009: 131) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 37

38 Ferramentas 6-Sigma D M A I C Define Measure Analyse Improve Control Defina Meça Analise Melhore Controle C1: Gráfico de Gantt C2: Diagrama de Redes de Atividades C3: Gráfico Radar C4: Ciclo PDCA C5: Diagrama de mapeamento de marcos C6: Gestão do Valor Agregado g Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 38

39 Gráfico de Gantt D M A I C BASU (2009: 135) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 39

40 Diagrama de Rede de Atividades D M A I C BASU (2009: 137) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 40

41 Ciclo PDCA D M A I C Ai Agir apropriadamente Determinar objetivos e metas Determinar métodos Verificar os efeitos Executar o trabalho Educar e treinar BASU (2009: 142) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 41

42 Diagrama de Mapeamento de Marcos D M A I C BASU (2009: 144) Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 42

43 Lean Manufacturing Filosofia e Ferramentas Escola Politécnica e COPPE / UFRJ

44 Alguns Componentes da Filosofia Lean Americanização do Modelo Japonês de projeto de sistemas de Produção Sistema Toyota de Produção. Eliminar todas as atividades que não agregam valor à produção Desperdícios de superprodução, de espera, de transporte, de processamento, de movimentos, de produzir produtos defeituosos e de estoque Proteger o processo produtivo de problemas que podem causar a interrupção do fluxo de produção Dimensionamento adequado dos estoques, tendo como alvo a produção com estoque zero 44

45 Alguns Componentes da Filosofia Lean O mercado-alvo é limitado e as opções de produtos também Projeto Modular, Projeto visando à simplificação, Projeto adequado à automação, QFD Layout Arranjo físico celular e Tecnologia de Grupo Qualidade Total Produção com zero defeito, TPM Além disso, uso de ferramentas como 5S e Diagrama de Ishikawa 45

46 Diagrama de Ishikawa Ilustra as relações entre um efeito e suas causas As relações de causa-e-efeito são lineares As causas são organizadas de forma hierárquica É uma ferramenta qualitativa ti Também conhecido como Diagrama causa-e-efeito ou Diagrama espinha-de-peixe. 46

47 Diagrama de Ishikawa Método Causa principal? ( ) Sim ( ) Não Medida Causa principal? ( ) Sim ( ) Não Material (Matéria- Prima) Causa principal? ( ) Sim ( ) Não Defeito Mão de Obra Causa principal? ( ) Sim ( ) Não Máquina Causa principal? ( ) Sim ( ) Não Meio Ambiente Causa principal? ( ) Sim ( ) Não 47

48 Forma de construção do Diagrama de Ishikawa clássico 1. Escolher que efeito ou sintoma será discutido 2. Identificar que categorias serão usadas (métodos, materiais, matéria-prima etc. ou outra?) 3. Listar os problemas, alocando-os nas categorias 4. Encontrar causas para os problemas, de forma a ramificar a estrutura de árvore 5. Continuar nesse processo até que terminem as contribuições 6. Validar o diagrama com todos os stakeholders 48

49 Diagrama de Ishikawa Exemplo 1 Pessoal da Cozinha Alunos Desinformados Não Treinados Desmotivados Não Gostam Sem Fome Falta de Mal Mal iluminado ingredientes preparada Anti higiênico Mal Servida Temperatura inadequada d Infra-estrutura u inadequada Falta de Alunos Desmotivados Excesso Quantidade errada de ingredientes Comida Ambiente Planejamento 49

50 Limitações do Diagrama de Ishikawa clássico Não é possível inter-relacionar relacionar problemas de categorias diferentes. Relações sistêmicas (ciclos viciosos) não são permitidas. 50

51 Diagrama de Ishikawa Exemplo 1 Pessoal da Cozinha Alunos Desinformados Não Treinados Desmotivados Não Gostam Sem Fome Falta de Mal Mal iluminado ingredientes preparada Anti higiênico Mal Servida Temperatura inadequada d Infra-estrutura u inadequada Falta de Alunos Desmotivados Excesso Quantidade errada de ingredientes Comida Ambiente Planejamento 51

52 Forma de construção do Diagrama de Ishikawa modificado 1. Escolher que efeito ou sintoma será discutido 2. Listar os problemas 3. Encontrar causas para os problemas, de forma a ramificar a estrutura de árvore 4. Continuar nesse processo até que terminem as contribuições 5. Identificar que categorias serão usadas (métodos, materiais, matéria-prima etc. ou outra?), de forma a adequá-las à estrutura de problemas já levantada. 6. Validar o diagrama com todos os stakeholders 52

53 Load # of builds Other concurrent processes Infraestrutura Diagrama de Ishikawa Exemplo 2 vobs Servers limit of parallelism 6 Network IO wait slowness Topology processor # of servers Latency Bandwidth low response time view/vob Processo Tuning all platforms over the same databases No info to run partial builds Inadequate use of official version Inadequate use of bldsrc vs lib Lack of mechanism to maximize wink-in MVFS cache not optimized Inadequate use of debug ENOENT cache not optimized Instability of environment Multisite view cache not optimized overload 24X7 update scheme lack of vob servers to distribute load Inadequate use of parallelism Low level of wink-in misuse of build process Header file structure Tempo de Build Makefile (not optimized, no debug off, no link) lack of release libs Arquitetura das Builds large version trees large bottleneck vobs view and vob on same machine vob load among servers Not enough RAM wink-in CC version slowness to generate CR slowness to matchvery old DOs Build load distribution among build servers Ferramenta Clearcase Case Motorola 53

54 Teoria das Restrições Filosofia e Ferramentas Escola Politécnica e COPPE / UFRJ

55 A filosofia da Teoria das Restrições Concebida por Eliyahu Goldratt Método de Intervenção e Melhoria Contínua com foco nas restrições 2 Abordagens Centrais: Ciclo de Melhoria Contínua: Processo de Pensamento Ciclo de Planejamento e Controle da Produção: Lógica Tambor- Pulmão-Corda Princípio Básico A Meta de qualquer empresa é ganhar mais dinheiro hoje e no futuro, e para se alcançar essa meta deve-se atuar sobre as poucas restrições existentes no sistema 55

56 Processo de Pensamento da Teoria das Restrições O que mudar? Identificação Análise Mudar para o quê? Proposição Como provocar a mudança? Implantação Lógica Um conjunto de ferramentas para serem utilizadas individualmente ou ligadas logicamente, baseadas em um relacionamento causal. (COX & SPENCER, 2002, Pg.253) Relações de efeito-causa-efeito Porque as coisas acontecem Objetivo central Elaboração de plano para extinção dos problemas centrais 56

57 Processo de Pensamento da Teoria das Restrições 1- O que mudar? Árvore da Realidade Atual-ARA (1) Diagrama de Conflito-DC (2) 2- Para o que mudar? Diagrama de Conflito-DC (2) Árvore da Realidade Futura-ARF (1) Ramo Negativo-RN (1) 3- Como causar a mudança? Tipo de relação lógica Ramo Negativo-RN (1) usada nos diagramas: Árvore de Pré-Requisitos-APR (2) Árvore de Transição-ATr (1) (1) causalidade Método Socrático (2) necessidade GOLDRATT SCHOOLS,

58 Ferramenta Árvore da Realidade Atual EI 1 EI 2 EI 3 EI 4 EI 5 EI 6 EI 7 EI 8 EI 9 EI 10 EI 11 PROBLEMA CENTRAL Lacerda (2007) LACERDA, D., RODRIGUES, L. Compreensão, Aprendizagem e Ação: a Abordagem do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições. Simpósio i de Excelência em Gestão e Tecnologia, Resende, Brasil. v.1. p Associação Educacional Dom Bosco,

59 Exemplo 1 59

60 Exemplo 1 60

61 Exemplo 2 61 Sellitto (2005) SELLITTO, M. A. Processos de GPI Pensamento Poli & COPPE da UFRJ TOC como alternativa sistêmica de análise organizacional: uma aplicação em saúde pública. Revista Gestão e Produção, v.12 n.1, 2005.

62 Six Sigma Lean Manufacturing Teoria das Restrições Convergências e Divergências Escola Politécnica e COPPE / UFRJ

63 TQM X Six-Sigma TQM Seis Sigma Focado no cliente Focado no cliente Impulsionado por líderes Impulsionado por líderes Semelhanças Orientado aos processos Orientado aos processos Gerenciamento pelos fatos Gerenciamento pelos fatos Metodologia Definida (PDCA) Metodologia Definida (DMAIC) Trabalho em equipe Trabalho em equipe Análise Estatística Básica Análise Estatística Avançada Tarefa de todos Tarefa de especialistas Diferenças Projetos identificados de baixo para cima Projetos identificados pela estratégia empresarial Carteira de ferramentas Uso estruturado de ferramentas Custo de má qualidade Viés na linha base Desencadeado nos processos Desencadeado por projetos FARO (2007:53) FARO, L.F.A.T. Técnicas para Garantia da Qualidade Fim-a-Fim em serviços de telecomunicações digitais. Dissertação, Poli-USP,

64 Lean + Six Sigma = Lean Six Sigma Lean Six Sigma é um método que maximiza o valor ao acionista através da aceleração da taxa de melhoria da satisfação do cliente, custo, qualidade, velocidade e capital investido. A fusão do Lean e do Six Sigma é necessária porque: Lean não pode trazer um processo a controle estatístico Six Sigma sozinho não pode melhorar dramaticamente a velocidade d do processo ou reduzir o capital investido. id George (2002: iv) George, Michael Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed. 1 ed. McGraw Hill. 64

65 Lean X Teoria das Restrições Um dos objetivos da abordagem Lean é envolver todos os funcionários no programa de melhoria. Para isso, é muito mais importante distribuir trabalho para todos e conquistar muitas pequenas vitórias do que conquistar poucas grandes vitórias. Já a Teoria das Restrições objetiva encontrar as causas-raiz para uma situação problemática e atacá-las diretamente. Essa diferença de abordagens se materializa ao compararmos um diagrama de ishikawa com uma Árvore da Realidade Atual. 65

66 Lean X Teoria das Restrições Conclusão: Embora as duas abordagens possuam visão sistêmica, o Lean prega entender o todo, agir no específico, mas em diversas frentes ao mesmo tempo. Já a Teoria das Restrições prega entender o todo, agir no específico, mas somente naqueles pontos de maior retorno o e que geram todos os demais problemas: as causas-raiz. a Reflita: de que tipo de programa de melhoria sua organização precisa: daquele que une todos os trabalhadores em torno de metas melhores ou daquele que congrega g esforços em torno de causas-raiz? 66

67 Síntese Olhar no geral Agir no Específico Em todas as partes Lean Manufacturing Choque! Lean Six Sigma Olhar no geral Agir no Específico Nas causas-raiz Teoria das Restrições Six Sigma Estado-da-arte da arte 67

68 Six Sigma Lean Manufacturing Teoria das Restrições Relações com a Gestão de Processos Escola Politécnica e COPPE / UFRJ

69 Métodos de Melhoria em processos: Uma visão geral Solução Identificação Análise Proposição Implantação Processos situação atual Processos redesenhados 69

70 6-Sigma se beneficia do BPM D M A I C Define Measure Analyse Improve Control Defina Meça Analise Melhore Controle D1: Diagrama IPO D2: Diagrama SIPOC D3: Fluxograma D4: Árvore CTQ D5: Charter de Projeto M1: Listas de checagem M2: Histogramas M3: Gráficos de corridas M4: Gráficos de dispersão M5: Diagramas causa e efeito M6: Gráficos de Paretto M7: Cartas de controle de Qualidade M8: Fluxogramas de processo M9: Medição de capabilidade de processo A1: Mapeamento de Processo A2: Análise de Regressão A3: Análise RU/CS A4: SWOT Analysis A5: PESTLE Analysis A6: Os cinco porquês A7: Diagrama de inter-relação A8: Efetividade geral de equipamentos A9: TRIZ Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 70

71 6-Sigma se beneficia do BPM D M A I C Define Measure Analyse Improve Control Defina Meça Analise Melhore Controle I1: Diagrama de Afinidade I2: Técnica de Votação Nominal I3: SMED I4: Cinco S I5: Poka-Yoke I6: Mapeamento do fluxo de valor I7: Brainstorming I8: Mind Mapping I9: Diagrama de campo de força C1: Gráfico de Gantt C2: Diagrama de Redes de Atividades C3: Gráfico Radar C4: Ciclo PDCA C5: Diagrama de mapeamento de marcos C6: Gestão do Valor Agregado g Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth Heinemann. 71

72 A relação entre BPM e os métodos de melhoria A abordagem 6-Sigma, como vimos, pode se beneficiar de iniciativas de BPM durante todo o seu processo de melhoria. O pensamento Lean surgiu para a melhoria do fluxo dos processos de produção. Portanto, necessita da modelagem dos processos, além de ser uma forma de gerir processos produtivos. O Processo de Pensamento da Teoria das Restrições pode se beneficiar da modelagem de processos para que se localizem as causas-raiz de sintomas encontrados, por exemplo, no fim do processo. Conclusão: BPM é, desse ponto de vista, antes de tudo, um catalisador das ações de melhoria organizacional. i 72

73 E agora, como fica para sua organização? Obrigado! 73 Escola Politécnica e COPPE / UFRJ

74 Bibliografia Básica Basu, Ron Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth-Heinemann. Dettmer, H. William The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving. 2 ed. Amer Society for Quality. George, Michael Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed. 1 ed. McGraw-Hill. Pyzdek, Thomas The Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Greenbelts, Blackbelts, and Managers at All Levels, Revised and Expanded Edition. 2 ed. McGraw-Hill. ReVelle, Jack B Manufacturing Handbook of Best Practices: An Innovation, Productivity, and Quality Focus. 1 ed. CRC. 74

75 Bibliografia Básica 75

76 Bibliografia Complementar ALVAREZ, R. Desenvolvimento de Uma Análise Comparativa de Métodos de Identificação, Análise e Solução de Problemas. Dissertação de Mestrado. UFRGS, COX, J. e SPENCER, M.S.. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman, DETTMER, W. H. Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. ASQ Quality Press, FARO, L.F.A.T. Técnicas para Garantia da Qualidade Fim-a-Fim em serviços de telecomunicações digitais. Dissertação, Poli-USP, GOLDRATT, E. M. Não é Sorte: a aplicação do Processo de Raciocínio i da Teoria das Restrições. São Paulo: Nobel, GOLDRATT, E. M. e COX, J. A Meta : Um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S. Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva. Porto Alegre: ed. Bookman, KLEIN, G. Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press, London, LACERDA, D., RODRIGUES, L. Compreensão, Aprendizagem e Ação: a Abordagem do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Resende, Brasil. v.1. p Associação Educacional Dom Bosco, MONTGOMERY, D. C. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. 4ª. Ed. Rio de Janeiro: LTC, SCHEINKOPF, L. J. Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use. The St. Lucie Press/ APICS Series on Constraints Management, New York: SELLITTO, M. A. Processos de Pensamento da TOC como alternativa sistêmica de análise organizacional: uma aplicação em saúde pública. Revista Gestão e Produção, v.12 n.1,