UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO MONITORAMENTO DO SISTEMA OPERACIONAL ENXUTO NA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

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1 UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO MONITORAMENTO DO SISTEMA OPERACIONAL ENXUTO NA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Cristiano Marques de Oliveira Delphi Automotive Systems RESUMO Os conceitos de manufatura enxuta são amplamente utilizados nas empresas, onde ferramentas como controle visual de indicadores são muito comuns. Esse tipo de monitoramento tem como um dos objetivos deixar evidentes os pontos fracos para direcionar as ações preventivas e corretivas necessárias. Na área de desenvolvimento de produtos esses conceitos também têm sido aplicados, porém devido às diferenças entre os ambientes de desenvolvimento e a manufatura grandes desafios têm sido encontrados. Dentro desse cenário, a utilização da metodologia seis-sigma (DMAIC) pode aumentar a consistência na construção de uma sistemática para monitoramento do sistema operacional na área de desenvolvimento de produtos. INTRODUÇÃO Com a constante busca pelo aumento da competitividade, tornou-se mais evidente a necessidade de expandir os conceitos do sistema de manufatura enxuta para todas as áreas e processos da empresa, não somente na manufatura. Podemos citar como principais focos do sistema operacional enxuto, aperfeiçoar o fluxo dos processos através da eliminação dos desperdícios e gerenciar os processos conectados, incluindo critérios de tomada de decisão para operar um fluxo e/ou uma área (funcional) visando atingir os objetivos do negócio. Conforme o sistema de manufatura enxuta, os sete principais tipos de desperdício são a correção, superprodução, tempo de espera, transporte, processamento, estoque e movimentação. No processo de fabricação, costuma ser possível identificar a existência de alguns dos sete principais tipos de desperdício, por exemplo, o excesso de estoque. A complexidade da tarefa de identificação dos desperdícios pode aumentar muito quando se trata do processo de desenvolvimento e criação de um novo produto.

2 Para direcionar a criação e implantação do sistema operacional enxuto em qualquer área da empresa, alguns princípios foram definidos. São esses princípios: peça certa no tempo certo na quantidade certa; tempo curto de execução; qualidade na fonte; alta utilização da capacidade e alta utilização dos recursos. Dentro do fluxo de desenvolvimento de produtos e processos, pode-se ressaltar como principal foco executar e lançar projetos sem falhas, no prazo e com o custo adequado. Um grande desafio tem sido utilizar os conceitos do sistema de manufatura enxuta, incluindo a gestão visual do desempenho de cada etapa com relação aos tipos de desperdício, no ambiente de desenvolvimento e gestão de projetos. 1. ELEMENTOS DO SISTEMA OPERACIONAL Para a implantação do sistema operacional enxuto foram estabelecidos alguns elementos necessários. A política/visão, os objetivos de desempenho e o mapa do processo (fluxos) com as conexões entre as áreas foram definidos de forma padronizada e comum globalmente, sendo os demais elementos, indicadores, painel de gestão visual, sistema de programação (scheduling) e instruções, de responsabilidade local de cada área. Os indicadores a serem monitorados pelos gerentes de projetos e pelos responsáveis das áreas no painel de gestão visual podem ser referentes à qualidade, volume (prazo) e custo (QVC). Estes estão atrelados a etapas específicas do fluxo, chamados de QVC Gates, que são pontos de controle inseridos no processo utilizando critérios de QVC para determinar a conformidade das saídas versus os requisitos clientes (internos/externos). Primeiramente é necessário estabilizar a qualidade e o volume (prazo/qtde./entrega) dos processos antes melhorar os custos. Também é necessário seguir e assegurar a conformidade com os objetivos de custo dos processos e objetivos do modelo de custo (cost model) do produto. Alguns elementos culturais foram importantes para o claro entendimento em todas as áreas envolvidas no fluxo de desenvolvimento de produto. Cultura de não passar defeitos: não passe defeito para a próxima etapa, inclusive informações faltantes. Cultura de parar : não comece o próximo processo se houverem inputs faltantes, escale, avalie o risco e determine se é possível prosseguir. Cultura de corrigir rapidamente : feedback e resolução imediatos das fontes de problemas. Cultura visual : utiliza controles visuais simples para gerenciamento dos processos. Apropriação da cultura QVC: todos os funcionários devem estar dedicados a atingir os objetivos de QVC assim como os modelos de custo. De acordo com esses elementos culturais, é fundamental que todas as áreas instalem seus indicadores QVCs e os tornem visíveis através de um painel de gestão visual. Como nesse caso se trata de um processo novo no fluxo de desenvolvimento de produto, o grande desafio foi evitar esforços duplicados no entendimento e definição de métodos de coleta, compilação dos indicadores QVC e painel de gestão visual. Nessas condições, a metodologia seis-sigma (DMAIC Green-belt) foi aplicada para estruturar a definição dos métodos padronizados de coleta e compilação dos indicadores QVC.

3 2. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS-SIGMA Na fase Define, a principal ferramenta utilizada foi o SIPOC para entender o processo de coleta e compilação dos indicadores QVC e a gestão visual requerida. Foram claramente definidas as necessidades ao time do projeto, composto de representantes de todas as áreas funcionais envolvidas. Supplier Inputs Process Requisitos Outputs Customer Requisitos Time do EOS DCS Fluxo 4 Nível 2 Com a conexão entre as áreas QVC instalados Com coleta de dados definida Swim lanes Com os Inputs e outputs Mapa dos QVC Fluxo 4 DCS Com informações dos responsáveis Definições Lean Com estratégia para os QVCs disponível Com dados atualizados Mgt Routines Scheduling Instalar os QVCs e atualizar o Com periodicidade de atualização Com gráficos por área Liderança Planejamento estratégico Com prazos Com responsáveis Scheduling System Com data planejada para as ações Grupo PDP / áreas Com detalhes da necessidade nos QVCs disponível com dados dos QVCs Com nome do responsável e área Com o projeto Com visibilidade A fase Measure foi baseada na quantificação de elementos a serem implantados versus o objetivo estabelecido. A estratégia de coleta foi utilizar o mapa de processo já definido globalmente como base. Com o uso das ferramentas espinha de peixe e 5 porquês na fase Analyze pode-se definir como causa-raiz principal para o potencial de esforço duplicado a falta de uma sistemática comum para implementação dos elementos indicadores QVC, gestão visual e programação (Scheduling), que requer simultaneamente conhecimentos computacionais, manufatura enxuta e conhecimento do fluxo de desenvolvimento de produto estabelecido. Durante a fase Improve foi definida a melhor sistemática de coleta e consolidação de dados para evitar esforços duplicados e utilizando a ferramenta Matriz de Decisão foram definidas as ferramentas computacionais necessárias. A solução definida tem como base os documentos gerados durante o desenvolvimento do produto que são as evidências que as atividades necessárias foram executadas. A principal dificuldade estava atrelada a conseguir interpretar os indicadores de qualidade, pois a compilação poderia depender de análises específicas. Para eliminar essa dificuldade o critério de quantidade de repetições foi adotado como medidor de qualidade comum, com base no conceito fazer certo da primeira vez (FTQ, First Time Quality).

4 5-Excellence 4-OK 3-OK with comments 2-Not OK/No Info 1-PROBLEM Q V C Completed at first time Completed but not at first time Completed with rework/revision First time not successful Not completed and revised Document published on time On time but not published yet Finished late No due dates (no planning) Late and not finished <= Target and finished <= Target on going Pending document No target available > Target Na fase Control a nova sistemática foi devidamente documentada na forma de uma instrução de trabalho dentro do sistema da qualidade que determina claramente as responsabilidades para manutenção do sistema. Os gerentes de projeto têm como responsabilidade cadastrar os prazos e responsáveis pela conclusão dos documentos requeridos para cada projeto e os membros do time de projeto são responsáveis pelo carregamento da evidência da execução. Área Lista os registros e documentos que serão arquivados PDP Cadastra os projetos na Master List de Projetos EOS/Área Monta o Declaration com base nos registros e documentos PDP Cadastra as datas planejadas para inclusão das evidências Área O responsável pela atividade inclui a evidência Monitores QVC Todos atualizados automaticamente CONCLUSÃO No curto prazo, o nível de utilização plena do sistema operacional enxuto no fluxo de desenvolvimento de produto pode ser baixo, mas esse nível tende a aumentar com o engajamento de cada gerente de projeto e responsáveis das áreas. O principal desafio é a mudança cultural, devendo ser considerado que a saída desse processo é um conjunto de especificações técnicas e ferramentais, não sendo peças fabricadas que podem ser mais facilmente controladas. Sem dúvida cada novo desenvolvimento de produto/processo é único em seu conteúdo, porém o trabalho realizado em cada projeto é similar e pode se beneficiar com o uso de ferramentas e métodos de otimização aplicados na manufatura. Grandes melhorias nos resultados são esperadas no médio prazo, devido ao tempo necessário para a incorporação da nova cultura. A utilização do sistema operacional enxuto aliada à mudança cultural aumenta muito a visibilidade dos desperdícios na área de desenvolvimento de produtos para que possam ser devidamente eliminados.

5 REFERÊNCIAS [1] OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção, Além da Produção em Larga Escala. Bookman, [2] MORGAN, James. Applying Lean Principles to Product Development. Disponível em Acesso em: Nov/2008. [3] DELPHI, Lean University. Lean Enterprise Operating System Training (EOS). Troy, Michigan: Delphi, [4] SANTOS, Claudia. Treinamento EOS. Delphi, 2008.

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