É o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidade dos gerentes de produção.

Transcrição

1 Apostila 01 - Introdução Administração da Produção (ou de operação) É o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidade dos gerentes de produção. Trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. É, acima de tudo um assunto prático que trata de problemas reais. Função da Produção (ou simplesmente função produção) Na organização representa a reunião de recursos destinados à produto de bens e serviços. Gerentes de Produção São funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Dependendo do segmento a função pode receber outro título: Gerente de Tráfego (empresa de distribuição); Gerente Administrativo (hospital); Gerente de Loja (Supermercado).

2 Produção na organização A função produção é central para organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização, as quais são: Função de Marketing (que inclui vendas): é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores; Função Desenvolvimento de Produto/Serviço: é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços; Função Produção: é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio de produção e entrega de produtos e serviços. Produção na organização Também destacamos as funções de apoio, que suprem e apóiam a função produção: Função Contábil-Financeira: fornece informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização; Função Recursos Humanos: recruta e desenvolve os funcionários da organização, como também encarrega-se de seu bem estar.

3

4 Modelo de transformação Entendemos como transformação o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir bens e serviços (output). INPUT TRANSFORMAÇÃO OUTPUT Em resumo, a produção envolve o conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformados em outputs de bens e serviços. Inputs para o processo de transformação Os inputs para a produção podem convenientemente ser classificados em: Recursos Transformados: os que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Geralmente, os recursos transformados que a produção emprega são um composto de: Materiais, informações e consumidores. Recursos de Transformação: os que agem sobre os recursos transformados. Há dois tipos de recursos de transformação: Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção; Funcionários: os que operam, mantêm, planejam e administram a produção. Processo de transformação O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. Processamento de Materiais: As operações que processam materiais podem transformar suas propriedades físicas (como forma, composição ou características). Outras operações que processam materiais também mudam sua localização (empresas de entrega de encomendas). Algumas mudam posse ou a propriedade de materiais (operações de varejo). Finalmente, outras estocam ou acomodam (armazém); Processamento de Informações: As operações que processam informações podem transformar suas propriedades informativas, ou seja, a sua forma de informação (contadores). Outras a posse da informação (empresas de pesquisa de mercado). Algumas estocam informações (bibliotecas). E,finalmente algumas mudam a localização da informação (empresas de telecomunicações); Processamento de consumidores: As operações que processam consumidores podem transformá-los de diversas maneiras. Algumas

5 transformam propriedades físicas, semelhante aos processadores de materiais (cabeleireiros). Algumas estocam, ou melhor, acomodam-nos (hotéis). Algumas transformam localizações (linhas áreas). Outras transformam o estado fisiológico (hospitais). Finalmente, algumas processam o estado psicológico (serviços de entretenimento). Outputs para o processo de transformação Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e/ou serviços, e estes, geralmente, são vistos como diferentes em vários sentidos. Tangibilidade: Em geral, os bens físicos são tangíveis (brinquedo, automóvel, jornal, etc.). Enquanto que, em geral, serviços são intangíveis (serviços contábeis, corte de cabelo); Estocabilidade: Parcialmente, em função de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo após a sua produção. Por outro lado, os serviços são, geralmente, não estocáveis; Transportabilidade: Outra conseqüência da tangibilidade á a habilidade de transportar bens físicos (automóveis, celulares, etc.). Entretanto, se os serviços forem intangíveis, serão intransportáveis. Simultaneidade: Outra diferença entre bens físicos e serviços diz respeito ao timing (escolha do tempo mais adequado para fazer alguma coisa) de sua produção. Os bens físicos são quase sempre fabricados antes do consumidor recebê-los. Enquanto que os serviços são frequentemente produzidos com o seu consumo. Contato com o consumidor: Os consumidores tem baixo nível de contato com as operações que produzem bens. No caso dos serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, normalmente há um nível mais alto de contato entre o consumidor e a operação; Qualidade: Perceptível nos bens físicos. Enquanto que nos serviços, o consumidor participa da operação e julga tanto o serviço como o bem físico.

6 Outputs para o processo de transformação Algumas operações produzem apenas bens físicos e outras, apenas serviços, mas a maioria produz um composto dos dois. Cada vez mais, a distinção entre serviços e produtos é ao mesmo tempo difícil e não particularmente útil. O fato é que a Administração da Produção é tratada como algo relevante para todas as organizações, sejam elas fabricantes de produtos (bens físicos) ou prestadoras de serviços. Tipos de operações de produção. Apesar de semelhantes entre si, na transformações dos recursos, há quatro operações que apresentam diferenças importantes (4 Vs da produção): volume de output; variedade de output; variação da demanda do output; grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output.

7 Apostila 02 - Papel Estratégico da Produção Utilizamos a expressão papel da função produção para designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Designamos com ela a razão básica da função o principal motivo de sua existência. Três papéis importantes, para justificar a existência da função produção: Implementação da estratégia empresarial; Apoio para estratégia empresarial; Impulsão da estratégia empresarial. Implementação da estratégia empresarial A maioria das empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. Exemplo, caso uma linha aérea tenha como estratégia aumentar a proporção de passageiros que viajam a negócio, faz-se necessário as seguintes responsabilidades:

8 Objetivos de desempenho da produção No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtido identificando-se os stakeholders (grupos de interesse). Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação produtiva. Alguns stakeholders são internos, como, por exemplo, os empregados da operação; outros são externos, como a sociedade, grupos comunitários, acionistas, fornecedores, clientes e consumidores. Cinco objetivos de desempenho Como gerente de produção quais as providências necessárias, que você precisa tomar para contribuir com a competitividade da organização? No nível operacional, faz-se necessário um conjunto de objetivos de desempenho básico, os quais se aplicam a todos os tipos de operações produtivas: Fazer certo as coisas Objetivo qualidade; Fazer as coisas com rapidez Objetivo rapidez; Fazer as coisas em tempo Objetivo confiabilidade;

9 Estar preparado para mudar o que faz Objetivo flexibilidade; Fazer as coisas o mais barato possível Objetivo custo Objetivo qualidade Qualidade significa fazer certo as coisas. Satisfazer o cliente interno pode ser tão importante quanto satisfazer os consumidores externos. Qualidade reduz custos Quanto menos erros em cada microoperação ou unidade de produção, menos tempo será necessário para a correção e, conseqüentemente, menos, desperdício, custo, confusão e irritação. Qualidade aumenta confiabilidade O desempenho da qualidade envolve um aspecto externo que lida com a satisfação do cliente (consumidor) e um aspecto interno que lida com a estabilidade e eficiência da organização. Objetivo rapidez Rapidez significa quanto tempo os clientes (consumidores) precisam esperar para receber os seus produtos e/ou serviços.

10 A resposta rápida é auxiliada sobretudo pela rapidez na tomada de decisão, movimentação de materiais e informações internas da operação. Rapidez reduz estoque Quanto mais rápida for a movimentação de material, menor será o estoque de material/componentes. Rapidez reduz risco Quanto mais rápido a empresa prever os eventos, menor será o seu risco. Objetivo confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens e serviços prometidos. Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as microoperações na entrega pontual de materiais e informações. Objetivo confiabilidade Confiabilidade economiza tempo: A confiabilidade no fornecimento por exemplo: irá evitar gastar tempo a procura de outro fornecedor e/ou reprogramação da produção;

11 Confiabilidade dá estabilidade: A confiabilidade evita surpresas e tudo tende a ser previsível. Permitindo a cada operação concentrar-se melhor em sua atividade, evitando o desvio de sua atenção; Confiabilidade economiza dinheiro: O uso eficaz do tempo e da estabilidade evitará custo adicional e conseqüentemente permitirá a confiabilidade na economia do dinheiro. Objetivo flexibilidade Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Tais mudanças devem atender a quatro tipos de exigências: Flexibilidade de produto/serviço: produtos e serviços diferentes, ou seja, é a habilidade da operação introduzir novos produtos e serviços; Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade e compostos de produtos e serviços, ou seja, é a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços; Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços, ou seja, é a habilidade da operação em alterar o seu nível de output ou de atividade Flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferente, ou seja, é a habilidade de mudar a programação de entrega de bens ou serviços.

12 Flexibilidade na operação interna pode trazer vantagens aos clientes da operação: agiliza resposta, economiza tempo e mantém confiabilidade. Objetivo custo Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. O gerente de produção irá influenciar nas seguintes situações: custo de funcionário: dinheiro gasto com pessoal empregado; custo de instalações, tecnologia e equipamentos: dinheiro gasto em compra, conservação, operação e substituição de hardware de produção; custo de materiais: dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção.

13 Perspectiva de cima para baixo (top-down) As decisões sobre em que tipos de negócio a empresa deseja investir, em que partes do mundo a empresa deseja operar, como alocar dinheiro entre seus vários negócios, e assim por diante; formam a estratégia corporativa da organização. Tal estratégia de negócios guia a empresa em relação aos seus consumidores, mercado e concorrentes, e também a estratégia do grupo corporativo do qual faz parte. Para tanto, estratégia da função produção é que ela deveria tomar seu lugar nessa hierarquia de estratégia. Sua principal influencia, entretanto, será tudo que a empresa entende como direção estratégica. O papel da função produção é amplamente o de implementar ou operacionalizar a estratégia da empresa.

14 Perspectivas de baixo para cima (bottom-up) A perspectiva de cima para baixo oferece uma visão de princípios tradicionais de como as estratégias funcionais deveriam ser montadas. Embora seja uma forma conveniente de pensar a estratégia, esse modelo hierárquico não consegue representar a maneira como as estratégias são formuladas. Além desta visão ortodoxa, as empresas também podem incorporar as idéias que vêm da experiência diária de cada função. Portanto, uma perspectiva alternativa para a visão de cima para baixo é de que muitas idéias estratégicas emergem, com o tempo, da experiência operacional. Essa idéia de estratégia que é moldada pela experiência do nível operacional ao longo do tempo é, algumas, vezes chamadas de conceitos de estratégias emergentes. As estratégicas emergentes não são fáceis de mensurar As virtudes principais exigidas para moldar a estratégia da perspectiva de cima para baixo são a habilidade para ouvir a experiência e a filosofia de melhoria continua e crescimento.

15 Perspectiva dos requisitos do mercado Um dos principais objetivos para qualquer empresa é satisfazer o cliente. A função produção não pode falhar sucessivamente em servir seu cliente adequadamente (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo), pois irá comprometer a sobrevivência da empresa. Prioridade de objetivos de desempenho: a prioridade relativa dos objetivos de desempenho para a empresa é influenciada por dois fatores particulares: as necessidades especificas dos grupos de consumidores da empresa; as atividades dos concorrentes da empresa.

16