ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I

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1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I ALUNO (A): Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 1

2 SUMÁRIO 1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Produção na organização Administração da produção em pequenas empresas Administração da produção em organizações sem fins lucrativos Modelo de transformação Inputs para o processo de transformação Processo de transformação Outputs do processo de transformação Hierarquia do sistema de produção Proteção da produção Tipos de operação de produção Atividades da administração da produção Responsabilidades diretas da administração da produção Responsabilidades indiretas da administração da produção Responsabilidades amplas dos gerentes de produção PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO Papel da função produção Julgamento da contribuição da produção Objetivos de desempenho da produção ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO O que é estratégia Estratégia de produção Conteúdo e processo da estratégia de produção Conteúdo da estratégia de produção Processo da estratégia de produção Prioridade de objetivos de desempenho Influência do consumidor Influência dos concorrentes Influência do ciclo de vida do produto/serviço PROJETO EM GESTÃO DE PRODUÇÃO Projeto A atividade de projeto evolui da concepção à especificação O projeto envolve a identificação de opções O projeto envolve a avaliação de opções Os quatro aspectos do projeto Efeitos volume-variedade no projeto Volume e variedade influenciam os objetivos de desempenho Projeto de processos tipos de processo Tipos de processos em manufatura Tipos de processos em operações de serviços REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...42 Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 2

3 1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Ao longo do tempo, a Gestão da Produção vem sendo confundida apenas com a atividade fabril, mas esta imagem é incompleta. Hospitais, escolas, companhias aéreas e bancos, por exemplo, atuam na prestação de serviços e muitos dos conceitos e técnicas estudados nesta disciplina tem relação com essas atividades. A Gestão da Produção é uma área estratégica focada no gerenciamento das atividades orientadas para a produção de um bem físico ou prestação de serviço. A administração da produção está preocupada com a criação de produtos e serviços de que todos nós dependemos. E a criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer organização, seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviço, que visa lucro ou não. A administração da produção está no centro de muitas mudanças que afetam o mundo dos negócios mudanças na preferência do consumidor, mudanças nas redes de suprimento trazidas por tecnologias baseadas na Internet, mudanças no que fazemos no trabalho, como fazemos, onde fazemos e assim por diante. Promover a criatividade que permite às empresas responder a tantas mudanças está-se tornando a tarefa principal dos gerentes de produção. São eles que precisam encontrar soluções para os desafios tecnológicos e ambientais, para as pressões por responsabilidade social, para a crescente globalização dos mercados e para a dificuldade de definição de áreas da gestão do conhecimento. Toda organização quer visa ao lucro ou não, tem dentro de si as funções de operações, pois gera algum pacote de valor para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de operações não tenha esse nome. Os clientes podem ser clientes internos outros setores da empresa por exemplo ou clientes externos usuários, externos à organização, dos bens e serviços produzidos, por exemplo. A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que se veste, come, usa é graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. Os livros que se toma empresado da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os serviços esperados das lojas e as aulas na Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 3

4 universidade também foram produzidos. De acordo com Martins e Laugeni (2000), quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros. Surgiam os artesãos e a primeira forma de produção organizada. A produção artesanal evoluiu e os artesãos começaram a contratar ajudantes que faziam trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. A produção artesanal começou a entrar em decadência com o advento da Revolução Industrial, que teve seu início no século XVIII, na Inglaterra, com substituição da força humana pela força da máquina. Os artesãos que trabalhavam em suas próprias oficinas começaram a ser agrupadas nas primeiras fábricas. No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Winslow Taylor, considerado o pai da Administração Científica, que enfatizava a administração das tarefas, isto é, focaliza a racionalização do trabalho operário, a padronização e o estabelecimento de princípios básicos de organização racional do trabalho, surgindo o conceito de produtividade. Na década de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem que permite a produção em série, onde o produto é padronizado, bem como o maquinário, o material, a mão-de-obra e o desenho do produto, o que proporciona um custo mínimo. A administração da produção constitui o núcleo da atividade empresarial e, sem exagero, a própria finalidade da existência de cada negócio. Em sua origem, cada empresa nasceu para produzir algo seja um produto seja um serviço; e, com isto, obter retorno de seu trabalho e garantir sua sobrevivência e criar condições para o seu crescimento. O objetivo primário, então, é produzir. O objetivo secundário é a obtenção do lucro. Outros objetivos vão se agregando ao negócio. Porém, preliminarmente, cada negócio visa à produção de alguma coisa. É através da produção que se desdobram os demais objetivos da empresa. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 4

5 1.1 Produção na organização A moderna sociedade é constituída de organizações. Quase tudo o que o homem necessita senão tudo é feito e produzido em organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo e de sua vida dentro de organizações. É dentro delas que o homem nasce, cresce, aprende, pratica esportes e lazer, faz suas orações, trabalha e ganha a sua vida etc. O homem depende das organizações para tudo. Inclusive para nascer e para morrer. As organizações são tão numerosas e tão diversificadas que quase não percebemos a sua presença e a sua influência em nossas vidas. Elas se apresentadaam na forma de indústrias, supermercados, lojas, escolas e universidades, hospitais, bancos e financeiras, clubes, repartições públicas, empresas estatais etc. O exército, a igreja, as entidades filantrópicas também são organizações. Na concepção de Arnold (1999), algumas empresas fabricam poucos produtos diferentes, enquanto outras fabricam muitos produtos. Entretanto, cada uma uiliza diversos processos, maquinário, equipamentos, habilidades de trabalho e materiais. Para ser lucrativa, uma empresa deve organizar todos esses fatores para fabricar os produtos certos no tempo certo com o mais alto nível de qualidade e fazê-lo tão economicamente quanto possível. A reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços (função produção) é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização, que são: Função marketing (que inclui vendas): responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores. De acordo com Maximiano (2009) o objetivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligação estre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. Organizações lucrativas e não lucrativas realizam atividades de marketing. Função desenvolvimento de produto/serviço: responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços. Esta função transforma as informações de marketing, as ideias Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 5

6 originais e os avanços da ciência em produtos e serviços. Função produção: responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços. Para Maximiano (2009), o objetivo básico da função de produção é transformar insumos para fornecer o produto ou serviço da organização aos clientes usuários ou público-alvo. Conforme Martins e Laugeni (2000), a função produção entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Destacamos, também, as funções de apoio, que suprem e apoiam a função produção: Função contábil-financeira: fornece a informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização. A função financeira de uma organização tem por objetivo a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno dos acionistas, buscando manter certo grau de liquidez, para que a organização consiga cumprir seus compromissos. Função recursos humanos: recruta e desenvolve os funcionários da organização, como também encarrega-se de seu bem-estar. Maximiano (2009) aponta que a função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita, envolvendo atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e vão até depois que a pessoa se desliga. Quase todas as organizações terão as três funções centrais, porque todas as empresas possuem necessidade fundamental de vender seus serviços, satisfazer a seus consumidores e criar os meios para satisfazer a seus clientes. A tabela 1.1 mostra as atividades dessas três funções centrais para algumas operações. Tabela 1.1 Atividades das funções centrais de algumas empresas Atividades funcionais centrais Marketing e vendas Provedor de serviços de Internet Promover serviços a usuários e obter assinaturas Vender espaço de propaganda Caridade Desenvolver contratos de fundos Enviar mala direta com Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 6

7 Desenvolvimento de produto ou serviço Produção Criar novos serviços e comissionar novo conteúdo de informação Manter equipamentos, programas e informação implantar novos links e serviços pedidodos de doações Desenvolver novas campanhas de apelo Projetar novos programas de assistência Prover serviços para os beneficiários 1.2 Administração da produção em pequenas empresas Teoricamente, a administração da produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Entretanto, na prática, administrar a produção em organizações de pequeno e médio porte possui seu próprio conjunto de problemas. Empresas grandes podem ter os recursos para destinar profissionais a desempenhar funções organizacionais específicas, o que geralmente não ocorre com empresas menores. Isso significa que as pessoas podem ter que executar diferentes trabalhos, conforme a necessidade. Empresas pequenas podem ter exatamente as mesmas questões de administração da produção que as grandes empresas, mas podem ter mais dificudade de isolar as questões da massa de outras questões da organização. 1.3 Administração da produção em organizações sem fins lucrativos Termos como vantagem competitiva, mercados e negócios, são normalmente associados a empresas do setor com fins lucrativos. Assim, será que a administração de produção é relavante para empresas cujo objetivo primordial não seja gerar lucros? Será que as questões associadas com administração de produção, por exemplo, de um centro de proteção aos animais, de um hospital, de um centro de pesquisa ou de um departamento do governo são as mesmas das de organizações baseadas em lucro? Certamente, os objetivos estratégicos de organizações sem fins lucrativos podem ser mais complexos e envolvem uma mistura de objetivos políticos, econômicos, sociais ou ambientais. Por causa disso, existe maior chance de que as decisões de operações Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 7

8 ocorram em condições de objetivos conflitantes. Assim, por exemplo, são os funcionários de produção (ou operações) em um departamento de garantia ao bem-estar infantil que irão enfrentar os conflitos entre o custo de prover assistentes sociais extras e o risco de uma criança não receber proteção adequada. Essencialmente, no entanto, as operações são as mesmas em organizações com ou sem fins lucrativos. Elas transformam os recursos de entrada em produtos ou serviços de saída e precisam enfrentar o mesmo conjunto de decisões como produzir seus produtos ou serviços, investir em tecnologia, subcontratar algumas de suas atividades, criar medidas de desempenho, melhorar o desempenho de suas atividades e assim por diante. 1.4 Modelo de transformação Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. Por exemplo, os hospitais possuem inputs de médicos, enfermeiros e outros funcionários da área médica, administradores, funcionários de limpeza, camas, equipamento médico, produtos farmacêuticos, sangue, rouparia etc. Seu propósito é transformar pacientes doentes em pacientes saudáveis. Os outputs da operação são pacientes tratados, resultados de exames médicos, pesquisa médica e procedimentos médicos práticos. Conforme Chiavenato (1991), a produção processa e transforma os materiais e matérias-primas em produtos acabados, que são estocados no depósito de produtos acabados até a sua entrega aos clientes e consumidores. A figura 1.1 mostra um modelo de transformação usado para descrever a natureza da produção. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 8

9 Figura 1.1 Qualquer produção envolve os processos input transformação output. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços. A tabela 1.2 mostra que é possível descrever ampla variedade de operações dessa maneira. Entretanto, há diferenças entre operações diferentes. Tabela 1.2 Operações descritas como processos input transformação output Operação Recursos de input Processo de transformação Linha aérea Gráfica Avião Pilotos e equipe de bordo Equipe de terra Passageiros e carga Impressoras e desenhistas Prensas de impressão Papel, tinta etc. Transportar passageiros e cargas pelo mundo Projeto gráfico Impressão Encadernação Outputs Passageiros e carga transportados Material desenhado e impresso Inputs para o processo de transformação Podem ser classificados em: Recursos transformados: são aqueles tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São compostos de materiais, informações e consumidores, Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 9

10 onde, com frequência um deles é dominante em uma operação. Um hospital processará informações na forma de registros médicos de pacientes, estoque de medicamentos etc. Também devotará alguns de seus recursos para processar materiais, por exemplo, na preparação de alimentos para os pacientes. Entretanto, a principal tarefa de produção de um hospital é processar consumidores de maneira que fiquem satisfeitos, maximizar os cuidados com sua saúde e minimizar seus custos. Predominantemente, trata-se de uma operação de processamento de consumidores. A tabela 1.3 contém exemplos de operações com seus recursos transformados dominantes. Tabela 1.3 Materiais transformados dominantes em várias operações Predominantemente, processadores de materiais Operações de manufatura Empresas de mineração e de extração Serviços postais Predominantemente, processadores de informações Contadores Matriz de banco Empresa de telecomunicações Predominantemente, processadores de consumidores Cabeleireiros Dentista Teatro Recursos de transformação: são aqueles que agem sobre os recursos transformados. São compostos de instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção) e de funcionários (os que operam, mantêm, planejam e administram a produção). A natureza específica das instalações e dos funcionários serão diferentes entre as operações. Para um hotel internacional de cinco estrelas, suas instalações consistem principalmente em prédios, móveis e acomodações. Para um ônibus espacial movido a energia nuclear, suas instalações são o gerador nuclear, as turbinas, o equipamento eletrônico sofisticado de detecção e assim por diante. A natureza dos funcionários também diferirá entre operações. A maioria dos funcionários de uma fábrica de montagem de refrigeradores domésticos não necessita de alto nível de experiência técnica. Em contraste, a maioria dos funcionários empregados em um escritório de auditoria, provavelmente, é altamente experiente em sua atividade técnica (auditoria). Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 10

11 1.4.2 Processo de transformação Processamento de materiais - Transformam propriedades físicas: operações de manufatura. - Mudam localização: operações de transporte. - Mudam a posse: operações de varejo. - Estocam ou acomodam: armazém. Processamento de informações - Transformar suas propriedades informativas: contadores. - Mudam a posse da informação: empresa de pesquisa de mercado. - Estocam ou acomodam informações: arquivos ou bibliotecas. - Mudam localização das informações: empresas de telecomunicações. Processamento de consumidores - Mudam propriedades físicas: cabeleireiro, cirurgiões plásticos. - Estocam (acomodam): hotéis, linhas aéreas, sistema de transporte rápido. - Transformam localização: empresas de ônibus. - Transformação do estado fisiológico dos consumidores: hospitais. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 11

12 - Transformação do estado psicológico: serviços de entretenimento Outputs do processo de transformação As saídas de uma operação podem ser de bens físicos e/ou de serviços e eles são diferentes em algumas características. Tangibilidade: em geral, os bens físicos são tangíveis e os serviços intangíveis. Estocabilidade: parcialmente, em função de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo após sua produção. Por outro lado, os serviços são, geralmente, não estocáveis. Transportabilidade: outra consequência da tangibilidade é a habilidade de transportar bens físicos, entretanto, se os serviços forem intangíveis, serão intransportáveis. Simultaneidade: os bens físicos são quase sempre produzidos antes de o consumidor recebê-los ou mesmo vê-los. Os serviços são frequentemente produzidos simultaneamente com seu consumo. Contato com o consumidor: os consumidores tem baixo nível de contato com as operações que produzem bens. No caso dos serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, em geral há um nível mais alto de contato entre o consumidor e a operação. Qualidade: em razão de os consumidores não verem, em geral, a produção dos bens físicos, julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens. Sua qualidade é razoavelmente evidente. Nos serviços, o consumidor, que muitas vezes, participa da operação, não julga apenas seu resultado, mas também aspectos da sua produção. Por exemplo, na compra de um novo par de sapatos você pode ficar totalmente satisfeito por ele estar estocado e ser-lhe prontamente vendido. Entretanto, se o vendedor for descortês, ríspido ou não confiável, você não consideraria o serviço como de alta qualidade. Por outro lado, outros consumidores podem ser menos sensíveis ao consumir e jugar o serviço. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 12

13 1.4.4 Hierarquia do sistema de produção A maioria das áreas de produção é constituída de várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como versões reduzidas da operação global de que fazem parte. Por exemplo, a função produção de uma grande rede de televisão possui inputs de artistas, apresentadores e pessoal técnico, câmeras, equipamentos de gravação e transmissão, notícias, ensaios etc. A operação global de uma rede de televisão pode ser denominada macrooperação, enquanto seus departamentos podem ser denominados microoperações (Figura 1.2). Figura 1.2 Todas as operações são formadas de muitas microoperações. Macrooperações: preocupa-se com a forma de todas as partes da organização serem vistas como operações que requerem administração de produção. Microoperações: diz respeito à ligação das microoperações para formar os relacionamentos dos consumidores e fornecedores internos. As expressões consumidor interno e fornecedor interno podem ser usadas para descrever os que recebem outputs e fornecem inputs a qualquer microoperação. Podemos modelar qualquer função produção como uma rede de microoperações engajadas em Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 13

14 transformar materiais, informações ou consumidores (os próprios funcionários), sendo cada microoperação, ao mesmo tempo, fornecedora interna de bens e serviços e consumidora interna dos bens e serviços de outras microoperações. Todas as partes da organização são operações, o que nos leva a fazer distinção entre dois significados de produção. Produção como função: significando a parte da organização que produz os bens e serviços para os consumidores externos da organização. Produção como atividade: significando qualquer transformação de recursos de input para produzir bens e serviços, seja para clientes internos ou externos Proteção da produção O ambiente de turbulência em que a maioria das organizações faz negócios significa que a função produção tem que se ajustar continuamente às circustâncias de mutação. A produção é vulnerável às incertezas ambientais em termos de oferta e demanda. Uma operação de processamento de alimentos pode não ter condições de prever exatamente quando alguns alimentos serão colhidos. Em casos extremos, o mau tempo pode interromper totalmente o fornecimento a uma fábrica por semana. Uma forma de os gerentes de produção tentarem minimizar problemas do ambiente organizacional é proteger a produção do ambiente externo, que pode ser feito de duas maneiras. Proteção física: manter estoque de recursos, sejam estes inputs para o processo de transformação ou outputs. Proteção organizacional: alocar as responsabilidades das várias funções da organização, de modo que a função produção seja protegida do ambiente externo por elas. Em muitas organizações, a responsabilidade pela aquisição de inputs para a produção e pela distribuição de outputs para os consumidores não é da função produção. Ex.: Outras funções protegendo o núcleo de produção: Marketing consumidores. Contabilidade e finanças fundos. Recursos humanos funcionários. Compras fornecedores. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 14

15 Desenvolvimento de produtos/serviços ideias de produto/serviços. Engenharia/ Assistência técnica tecnologia do processo. 1.5 Tipos de operação de produção Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e serviços, existem diferenças em quatro aspectos importantes: Dimensão volume: especialização das tarefas, sistematização do trabalho, custos unitários baixos. Exemplos: grande rede de lanchonetes, pequeno restaurante. Dimensão variedade: flexibilidade, conhecimento. Exemplo: empresa de táxi, empresa de ônibus. Dimensão variação: rotina, previsão. Exemplo: resort em alta temorada, hotel procurado por viajantes de negócios e turistas. Dimensão visibilidade: siginifica quanto das atividades de uma operação é percebido pelo consumidor, ou quanto da operação é percebido pelo consumidor, ou quanto da operação é exposto aos consumidores. Por exemplo, no varejo de roupas, uma organização pode decidir operar como cadeia de lojas ou vender pela Internet. As quatro dimensões possuem implicações para o custo de criação de produtos e serviços. De forma bem simples, alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa visibilidade (contato) com o consumidor todos ajudam a manter os custos de processamento baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade, alta variação e alta visibilidade (contato) com o consumidor geralmente carregam algum tipo de penalidade em custo para a produção. 1.6 Atividades da administração da produção A administração da produção apresenta geralmente uma estrutura organizacional voltada para o máximo aproveitamento dos recursos físicos e materiais da empresa. Segundo Chiavenato (1991), a administração da produção se estrutura de acordo com o sistema de produção adotado e com a tecnologia empregada, no sentido de aproveitar a proximidade dos recursos naturais e dos mercados consumidores. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 15

16 Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços, que serão vistas a seguir Responsabilidades diretas da administração da produção Algumas classes gerais de atividades se aplicam a todos os tipos de produção, não importa como as fronteiras funcionais sejam definidas. Entendimento dos objetivos estratégicos: a primeira responsabilidade de qualquer equipe de administração da produção é entender o que se está tentando atingir. Implica desenvolver uma visão clara de como contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo em termos de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Inclui a tradução dos objetivos organizacionais em termos de implicações para os objetivos de desempenho de produção. Incluem-se nos objetivos de desempenho de produção a qualidade dos bens e serviços, a velocidade em que eles são entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que é produzido e o custo de produção. Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização: envolve a habilidade de colocar a estratégia de produção na estratégia geral da organização, harmonizando as frequentes pressões dos requisitos conflitantes do mercado com as capacitações dos recursos de produção. Também envolve priorizar os objetivos de desempenho de produção de maneira a vinculá-los às necessidades e ao comportamento dos concorrentes. Projeto dos produtos, serviços e processos de produção: projeto é a atividade de definir a forma física, o aspecto e a composição física de produtos, serviços e processos. O processo de transformação precisa ser projetado. Isso significa projetar toda a rede de operações que fornece inputs para a função produção e entregar seus outputs aos consumidores. Planejamento e controle da produção: é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 16

17 Chiavenato (1991) aponta considerações importantes a respeito do PCP (Planejamento e Controle da Produção). O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível, estando voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. Sem planejamento a empresa fica perdida no caos. Por outro lado, o controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível. A tarefa de controle é verificar se tudo está sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado, identificando os erros ou desviso, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição. Melhoria do desempenho da produção: a estratégia de produção é estabelecida, seus produtos, serviços e processos são desenhados e o trabalho está sendo planejado e controlado de forma contínua. Todavia esse não é o fim das responsabilidades diretas da administração da produção. A responsabilidade permanente de todo gerente de produção é melhorar o desempenho de suas operações. Deixar de adotar melhorias, de forma a acompanhar pelo menos os concorrentes, ou deixar de adotá-las segundo um ritmo que atenda às exigências crescentes dos consumidores, é condenar a função produção a manter-se sempre distante das expectativas da organização Responsabilidades indiretas da administração da produção Indiretas não significa que essas responsabilidades não sejam importantes. Ao contrário, é considerado uma base fundamental dos princípios organizacionais modernos que os limites funcionais não devam prejudicar a eficiência dos processos internos. Informar as outras funções sobre oportunidades e restrições da produção. Discutir com outras funções sobre como interagir planos para benefício mútuo. Encorajar outras funções a dar sugestões para melhoria dos serviços da produção Responsabilidades amplas dos gerentes de produção Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 17

18 Dizem respeito a interesses de mais longo prazo do negócio, algumas são responsabilidades em relação ao bem-estar das pessoas que trabalham na empresa. Globalização: o mundo parece um lugar menor; muito poucas operações não compram ou vendem para mercados internacionais. Proteção ambiental: responsabilidade pelo desempenho da organização em face do meio ambiente. Responsabilidade social: impacto sobre os que trabalham na empresa, sobre os indivíduos que trabalham para seus fornecedores, os grupos que representam os interesses dos empregados e a comunidade local. Consciência tecnológica: em tempos de rápidas mudanças tecnológicas, os gerentes de produção têm a responsabilidade de compreender as implicações até mesmo de tecnologias que parecem não ser diretamente relacionadas com suas atividades. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 18

19 2 PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO Qualquer departamento de produção deve entender sua contribuição para a organização, respondendo duas questões: 1) Que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa? 2) Quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em suas aspirações estratégicas? Esses assuntos são de importância vital a qualquer operação. Sem a apreciação de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produção nunca podem estar seguras de que, realmente, estão contribuindo para o sucesso da empresa a longo prazo. Em nível mais prático é impossível saber se uma operação é bem-sucedida ou não se os objetivos de desempenho específicos sobre os quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados. 2.1 Papel da função produção Implementação da estratégia empresarial: a maioria das empresas possui alguma estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. A implicação desse papel para a função produção é muito significativa: mesmo a estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de uma função produção inepta. Apoio para estratégia empresarial: a produção deve desenvolver recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Uma atuação inovadora de produtos de determinada empresa deve desenvolver processos flexíveis, organizar e treinar funcionários, desenvolver relacionamentos com fornecedores. Impulsão da estratégia empresarial: qualquer empresa que faça produtos e/ou serviços melhores, mais rápidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes possui melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. Uma função produção que esteja oferecendo vantagem no curto e no longo prazos está impulsionando a estratégia da empresa ao ser uma importante guardiã da competitividade Julgamento da contribuição da produção Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 19

20 Os professores Hayes e Wheelwright,da Havard University, com posteriores contribuições do Prof. Chase, da University of Southerm California, desenvolveram o que denominaram Modelo de quatro estágios, que pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de empresa. Estágio 1 Neutralidade interna: a função produção mantem-se voltada para dentro e, no máximo, reage às mudanças dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para o sucesso competitivo. O restante da organização não vê a produção como fonte de qualquer originalidade, talento ou impulso competitivo. Estágio 2 Neutralidade externa: a primeira etapa de rompimento do Estágio 1 é a função produção começar a comparar-se com empresas ou organizações similares e a tentar ser apropriada ao adotar delas a melhor prática. Estágio 3 Apoio interno: a produção neste estágio aspira a ser, clara e certamente, a melhor do mercado. Isso é atingido obtendo-se uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da empresa e desenvolvendo-se os recursos de produção apropriados para superar as deficiências que impedem a empresa de concorrer eficazmente. Estágio 4 Apoio externo: uma empresa neste estágio vê a função produção como provedora da base para seu sucesso competitivo. Ela prevê as prováveis mudanças nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que serão exigidas para competir nas condições futuras de mercado. A produção é criativa e proativa. 2.2 Objetivos de desempenho da produção No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação. Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção. Entretanto, no nível operacional, é necessário um conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 20

21 Objetivo qualidade: qualidade significa fazer certo as cposas, mas as coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação. As operações consideram qualidade um dos objetivos particularmente importante. Em alguns casos, a qualidade é a parte mais visível de uma operação. Além disso, é algo que o consumidor considera relativamente fácil de julgar na operação. Satisfazer aos clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos. Quanto menos em cada microoperação ou unidade de produção, menos tempo será necessário para a correção. Qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade. Objetivo rapidez: rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é que ela enriquece a oferta. A resposta rápida aos consumidores externos é auxiliada sobretudo pela rapidez da tomada de decisão, movimentação de materiais e das informações internas da operação. Considere-se que rapidez reduz estoque e o risco. Objetivo confiabilidade: confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidadede uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referência do passado quanto à confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critério. Na confiabilidade na operação interna os colaboradores julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as microoperações na entrega pontual de materiais e informações. Confiabilidade economiza tempo e dinheiro e dá estabilidade. Objetivo flexibilidade: flexibilidade siginifica ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a ideia-chave. A maioria das operações precisa estar em consições de mudar para satisfazer às exigências dos consumidores: - Flexibilidade de produto/serviço: produtos e serviços diferentes. - Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade ou composto de produtos e serviços. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 21

22 - Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços. - Flexibilidade de entrega: tempos de entregas diferentes. O desenvolvimento de uma operação flexível pode também trazer vantagens aos clientes internos da operação tais como: agiliza a resposta, maximiza tempo e mantém confiabilidade. Objetivo custo: para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá largamente de onde estes são incorridos. - custos de funcionários (dinheiro gasto com o pessoal empregado); - custos de instalações, equipamentos e tecnologia (dinheiro gasto em compra, conservação, operação e substituição de hardware de produção); - custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção). Cada um dos objetivos de desempenho qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade possui vários efeitos externos, afetando todos eles os custos. - Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos. Alta qualidade pode significar custos baixos. - Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as microoperações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos, reduzindo o custo global da operação. - Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejado. Isso elimina o prejuízo de interrupção e permite que as outras microoperações trabalhem eficientemente. - Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circustâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global. As operações microflexíveis podem também trocar rapidamente entre as tarefas, sem desperdiçar tempo e capacidade, reduzindo os Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 22

23 custos. Todas as organizações estão interessadas em reduzir o custo de suas operações. Custos menores permite a redução dos preços ou aumento do lucro, ou uma combinação de ambos. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 23

24 3 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Todas as organizações precisam de alguma direção estratégica. Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do negócio como um todo e depois que determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisão. 3.1 O que é estratégia Estratégia é um compromisso com a ação. Os gerentes tomam decisão o tempo todo, o que presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas as decisões são estratégicas. Pelo termo estratégicas entendemos as decisões que: - têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização a qual a estratégia se refere; - definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; - aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. Uma estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Chiavenato (2003) ratifica o conceito de estratégia afirmando que em termos empresariais, podemos definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Conforme Maximiano (2009), o negócio, a missão, os objetivos e outros cursos de ação escolhidos pela empresa caracterizam sua estratégia, que varia de uma organização para outra. Dentro do negócio cada função precisará considerar qual seu papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 24

25 setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Entende-se por estratégia funcional o plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio, sendo seu papel principal o de fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa. 3.2 Estratégia de produção No nível da macrooperação, a estratégia de produção pode ser definida como: A estratégia de operações é o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização. No nível da microoperação, um plano ou estratégia de produção pode ser definida como: A estratégia de microoperações é o padrão global de decisões e ções que definem o papel, os objetivos e as atividades de cada parte da produção de forma que apoiem e contribuam para a estratégia de produção do negócio. A estratégia de operações sempre tem dois propósitos: - contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia; - auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia. Na concepção de Arnold (1999), uma empresa altamente orientada para o mercado focalizará o atingimento ou a superação das expectativas do cliente e as características conquistadoras de encomendas. Em uma empresa assim, todas as funções devem contribuir para a consecução de uma estratégia vencedora. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 25

26 3.3 Conteúdo e processo da estratégia de produção Quando as operações em qualquer parte da hierarquia desenvolvem suas estratégias de produção, elas devem considerar dois conjuntos separados de questões, mas que se sobrepõem. Algumas questões são relativas ao conteúdo da estratégia de produção e o outro conjunto de questões é relativo ao processo dessas estratégias Conteúdo da estratégia de produção O conteúdo da estratégia de operações é o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir. São questões que determinarão as estratégias específicas que governam a tomada de decisões cotidianas na operação Processo da estratégia de produção O processo da estratégia da produção refere-se aos procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de produção que a empresa deveria adotar. São conhecidos dois procedimentos de como as estratégias de produção são formuladas. Metodologia Hill: é essencialmente um procedimento de cinco passos interativos, durante o qual os gerentes de produção giram em torno da compreensão das exigências estratégicas de longo prazo da operação e dos desenvolvimentos de recursos específicos que são necessários para apoiar a estratégia. A figura 3.1 ilustra a formulação da estratégia de operações segundo essa metodologia. Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Objetivos da corporação Taxas de crescimento Lucratividade Retorno sobre Estratégia de marketing Mercados e segmentos de produtos e serviços Gama de Como os produtos ou serviços ganham os pedidos? Preço Qualidade Velocidade de entrega Estratégia de ocupações Escolha do processo Tecnologia de processo Trade-offs embutidos no Infra-estrutura Apoio funcional Sistemas de planejamento e controle da produção Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 26

27 ativos Fluxo de caixa Alavacagem financeira produtos/serviços Composto de especificações Volumes Padronização ou customização Taxa de inovação Confiabilidade de entrega Gama de produtos/serviços Projeto de produtos/serviços Imagem da marca Serviços de apoio processo Papel do inventário Capacidade, tamanho, momentos para incremento; localização Estruturação do trabalho Sistemas de pagamento Estrutura organizacional Figura 3.1 Formulação da estratégia de operações segundo a metodologia Hill. Procedimento Platts-Gregory: foi desenvolvido por Kemn Platts e o Prof. Mike Gregory, da Universidade de Cambridge. O procedimento possui três estágios. O estágio 1 desenvolve a compreensão da posição de mercado da organização, com avaliação das oportunidades e ameaças do ambiente competitivo. O procedimento utiliza perfis dos requisitos de mercado e dos desempenhos alcançados para mostrar as lacunas que a estratégia de produção necessita considerar. O estágio 2 envolve avaliar as capacitações da operação com o propósito de identificar a prática das operações em curso e avaliar em que medida essa prática ajuda a alcançar o tipo de desempenho que foi indicado como importante no estágio 1. O estágio 3 diz respeito ao desenvolvimento das novas estratégias de produção, envolvendo a revisão das várias opções que estão disponíveis para a organização e a seleção daquelas que melhor satisfazem aos critérios identificados nos dois estágios anteriores. 3.4 Prioridade de objetivos de desempenho Os cinco objetivos de desempenho abordados qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos podem-se tornar importantes para a organização sob determinadas circustâncias. Três situações são especialmente importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser enfatizados. Veremos a seguir Influência do consumidor Dos aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a seus Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 27

28 objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores. Se os consumidores valorizam produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará ênfase a seu desempenho em custos. Se os consumidores insistirem em produtos ou serviços isentos de erros, a produção concentrará seu desempenho em qualidade. Ênfase dos consumidores em entrega rápida tornará o critério velocidade importante para a produção, enquanto ênfase em confiabilidade de entrega tornará o critério confiabilidade importante. Se os consumidores esperam produtos e serviços inovadores, a produção deverá proporcionar alto grau de flexibilidade. Se uma ampla gama de produtos e serviços for exigida, a produção precisará ser suficientemente flexível para promover a necessária variedade sem custo excessivo. Traduzir as necessidades dos consumidores envolve, por exemplo, decidir o que é mais importante para eles: o preço, o prazo de entrega, a gama de produtos e serviços, a confiabilidade de entrega ou qualquer outra coisa. Uma reação comum de alguns gerentes a esta ideia é argumentar que todos os fatores competitivos são importantes para os consumidores. Embora possa ser verdade que muitas coisas são importantes para os consumidores, alguns devem, entretanto, ter maior relevância que outras Influência dos concorrentes Mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências dos consumidores, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e, portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produção. Se, por exemplo, uma operação de entrega de pizzas a domicílio competir garantindo uma entrega rápida ao clientes em sua área, estará concentrando-se na velocidade de entrega, porque é isso que seus consumidores desejam. Contudo, se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente rápida junto com uma variedade maior de pizzas, a produção da primeira poderia ficar preocupada em ampliar sua própria variedade. Suas prioridades podem deslocar-se de velocidade para desenvolvimento de flexibilidade, para oferecer uma gama suficientemente ampla de produtos, com o objetivo de igualar-se a seu concorrente. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 28

29 3.4.3 Influência do ciclo de vida do produto/serviço Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a operação está produzindo. Do momento em que é introduzido ao ponto em que os clientes não estão mais interessados em comprá-lo, um produto ou serviço passa por diversas etapas, nas quais a empresa experimentará desafios diferentes tanto na venda como na produção do produto ou serviço. A figura 3.2 mostra a forma geral da curva de ciclo de vida do produto/serviço. Na abordagem de Martins e Laugeni (2000), tem-se que o que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. Apresentam, ainda, as quatro fases do ciclo de vida do produto: Introdução: é a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida, produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam dessa fase. Crescimento: o produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricação para estoque etc. Maturidade: há estabilização na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto atingiu alto grau de padronização. Declínio: demanda crescente. O produto passa a perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linahde produção e esperar que ele tenha morte natural. O último estágio é especialmente importante para todos os gerentes de produção. Implica que a forma como as operações devem ser administradas e os objetivos que eles mesmos devem estabelecer mudarão à medida que o produto ou serviço amadurece em seu mercado. A figura 3.3 mostra como as características do produto/serviço e do setor tem probabilidade de variar através das diferentes etapas do ciclo de vida do produto/serviço. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 29

30 Figura 3.2 Ciclo de vida produto/serviço. Figura 3.3 Efeitos do ciclo de vida do produto/serviço na organização. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 30

31 4 PROJETO EM GESTÃO DE PRODUÇÃO Projetista é alguém que está interessado com a aprência de um produto. Todos os gerentes de produção são projetistas. Muitas de suas deciões do cotidiano formam o projeto do processo que gerenciam e isto influencia os produtos e serviços que produzem. De acordo com Peinado e Graeml (2007), as atividades de um gerente de produção ou operações estão ligadas ao processo de transformação dos insumos em algum resultado desejado. Estas atividades podem ser rotineiras e produzir os mesmos produtos repetitivamente. Nem sempre, as atividades de produção são de categoria repetitiva, a construção de uma ponte, o desenvolvimento de um novo produto etc. Produtos únicos, exclusivos e de caráter não repetitivo fazem parte de uma categoria denominada de projeto. 4.1 Projeto Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de produtos e serviços, como dos processos que os produzem. É uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradução desse conceito em especificação de algo a ser criado. O objetivo global da atividade de projeto é atender às necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto dos produtos ou serviços, seja pelo projeto dos processos que os produzirão. O projeto de produtos/serviços e projeto de processos estão interrelacionados, significando que devem ser considerados como atividades que se sobrepõem. A sobreposição tornou-se importante em operações de manufatura por duas razões. A primeira é o reconhecimento crescente de que o projeto de produtos tem um efeito importante no custo de sua produção. Muitas das decisões tomadas durante o projeto de produtos definirão grande parte de seu custo de produção. Em segundo lugar, o modo como é gerenciada a sobreposição entre o projeto de produto ou serviço e o projeto de processo tem um efeito significativo sobre o tempo que decorre entre a concepção inicial do produto e serviço e seu lançamento no mercado. Os benefícios de reunir as atividades de projeto de produto e processo Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 31

32 mantêm-se válidos tanto na produção de produtos como na de serviços. A sobreposição das duas atividades é, entretanto, geralmente maior em operações que produzem serviços. Afinal, muitos serviços envolvem o cliente fazendo-o tomar parte no processo de transformação A atividade de projeto evolui da concepção à especificação Um projeto inicia-se como uma ideia mais geral, mal definida, mesmo vaga, do que poderia ser uma solução adequada para uma necessidade sentida. Com o tempo essa ideia original, ou concepção, é refinada e progressivamente detalhada até que contenha informação suficiente para ser transformada no produto, serviço ou processo real. Existem duas consequências importantes. A primeira é que a cada etapa, quando é tomada uma decisão sobre o projeto, a decisão reduz o número de opções que continuarão disponíveis na atividade de projeto. A incerteza em torno do projeto se reduz à medida que diminui o número de projetos alternativos considerados pelo projetista. A atividade de projeto pode ser considerada uma atividade que reduz progressivamente a incerteza com relação ao produto, serviço ou processo (Figura 4.1). A segunda consequência da evolução da concepção à especificação diz respeito ao custo de os projetistas mudarem suas concepções a respeito de algum detalhe do projeto. Na maior parte das etapas de projeto, o custo de mudar uma decisão implica a necessidade de algum tipo de repensar e recalcular os custos da consequência da mudança. Ainda no início da atividade de projeto, antes que demasiadas decisões fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudança são relativamente baixos. À medida que o projeto progride, as decisões interrelacionadas e cumulativas que são tomadas tornam-se cada vez mais dispendiosas para serem mudadas (Figura 4.2). Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 32

33 Figura 4.1 O projeto envolve a redução progressiva do número de alternativas até que o projeto final seja obtido. Figura 4.2 A mudança de decisões de projeto torna-se cada vez mais dispendiosa à medida que o projeto avança. Prof. Paulo Cesar Martins Paiva 33