Administração de Operações Produtivas

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1 Administração de Operações Produtivas

2 Professor conteudista: Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers

3 Sumário Administração de Operações Produtivas Unidade I 1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS, SEUS OBJETIVOS E SUA ESTRATÉGIA Administração da produção O papel estratégico e os objetivos da produção Estratégia da produção...18 Unidade II 2 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO PROJETOS: O QUE SÃO, COMO SE APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS Projeto em gestão da produção Projetos de produtos e serviços Arranjo físico e fluxo...3 Unidade III 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO O que é planejamento e controle? Planejamento e controle da capacidade Planejamento e controle Just In Time (Apenas a Tempo)...74 Unidade IV 4 A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS Melhoramento da produção Prevenção e recuperação de falhas Qualidade total... 91

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5 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Unidade I Apresentação da disciplina Prezado aluno, 1 Nada em uma organização pode ser tratado de forma individual, e uma das melhores formas de analisarmos as instituições é comparando-as a seres vivos, organismos: se nos organismos um órgão não pode funcionar sem o apoio dos demais, conclui-se que o mesmo deve ocorrer nas organizações. Todavia, a maioria dos livros que tratam de temas ligados à administração de empresas, por motivo de simplificação, acaba por tratar cada uma das funções organizacionais como algo separado do todo. A ideia até é válida, uma vez que se consegue fazer a demonstração das atividades de determinada função ou determinado departamento de forma bastante clara e completa. Porém, como fazemos para entender essa função dentro do todo organizacional? Como ela se relaciona? Quais são as consequências de suas ações, decisões ou mesmo sua falta de decisão? A melhor sugestão seria buscarmos o entendimento de cada função, mas observando as reações de cada uma de suas ações no todo, exatamente como ocorre em um organismo vivo. Para essa abordagem, precisamos desenvolver a capacidade de avaliar o todo de forma holística, porém partindo de cada uma das partes desse todo. 1

6 Unidade I O estudo da administração da produção e operações não foge do modelo acima descrito. 1 2 Tradicionalmente, estudar esta disciplina era sempre focar a análise do piso de fábrica, ou seja, aquela região onde os bens são produzidos, utilizando-se máquinas e por meio de processos pré-estudados. Pouco ou nenhum valor era dado para os serviços. Tratava-se de um estudo aplicado ao modelo industrial que surgiu nos primórdios do século XX, totalmente voltado a processos de produção e engenharia. No entanto, com o surgimento de novas formas de produzir, nascidas em função da entrada do Japão no cenário mundial a partir dos anos 1970, o enfoque de serviços começou a ter valor, passando a ser observado em tantas outras áreas de atuação do homem, que não somente uma fábrica: hotéis, hospitais, transportes, serviços pós-venda, entre outros apareceram para receber soluções de administração da produção, que, neste caso, muitas vezes, é entendida como a prestação de um serviço. Assim sendo, a proposta que iremos apresentar neste material, fundamentada nas ideias de Nigel Slack e outros pensadores, é mostrar a função produção presente nos mais diferentes tipos de organizações, interagindo de forma intensa com todas as outras funções, e não mais simplesmente uma área de produção. A sugestão para uso eficaz das definições que iremos ver é a de procurar identificar todas as relações entre as distintas definições de funções individuais, chegando ao entendimento da interação entre funções, exatamente como ocorre nos organismos vivos. 30 E o exercício de procurar tanto a função produção como sua interação com as demais funções da organização pode ser 2

7 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS muito efetivo: procure exemplos de decisões ou de atividades de produção na mídia, ou então observe quando for a um restaurante, banco ou supermercado como ocorre a função produção e como você pode percebê-la. Conforme afirma Nigel Slack, toda vez que você for fazer uma análise de um caso qualquer, para entender a função produção, faça as seguintes perguntas: Como essa organização está tentando competir (ou satisfazer seus objetivos estratégicos, no caso de uma organização que não visa lucro)? O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir mais eficazmente? 1 Desejamos que vocês tenham muita perseverança durante os estudos, e que esta contribuição os ajude a melhor entender as organizações. Sucesso! VISÃO GERAL DO CONTEÚDO Unidade 1 Administração das operações produtivas, seus objetivos e sua estratégia 2 Vamos começar a discutir a ideia da função produção dentro das mais distintas organizações, observando as metas que devem ser alcançadas pelos administradores para atender às necessidades de seus clientes, e buscando o entendimento da interferência da estratégia aplicada à produção nas atividades dos administradores da organização. 3

8 Unidade I Unidade 2 Pontos importantes da produção projetos: o que são, como se aplicam, como são entendidos O entendimento dos sistemas de produção e/ou prestação de serviços necessitam do conhecimento sobre seus respectivos projetos, assim como de seus processos. Necessitam ser entendidos tanto no nível estratégico como no nível operacional, chegando a detalhes importantes como o arranjo físico, as tecnologias envolvidas e abordagens que envolvem as pessoas no trabalho. Unidade 3 O planejamento e controle da produção 1 Sempre devemos ter em mente que a operação de produção existe para satisfazer às necessidades dos clientes. Tais necessidades exigem diferentes formas de avaliação, entre elas a de fornecer bens e serviços utilizando os recursos disponíveis. O planejamento e o controle irão tratar dos recursos diariamente, procurando garantir que a exigência dos consumidores seja cumprida nos prazos contratados. Unidade A visão da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos No mundo moderno, não existe mais espaço para produtos ou serviços de segunda linha ou que não cumpram com suas especificações: mais e mais os consumidores são exigentes, soluções são globalizadas, exigências de padrões de qualidade tornam-se mais severas. As organizações precisarão melhorar, porque os concorrentes o estão fazendo. A busca pelo defeito zero torna-se uma obrigação e, para tanto, a visão sistêmica do todo irá contribuir em muito para que tais metas sejam atingidas. 4

9 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS, SEUS OBJETIVOS E SUA ESTRATÉGIA Objetivos A necessidade de se compreender a função produção em empresas produtoras de bens (manufatureiras) ou prestadoras de serviços torna-se imprescindível à apresentação desta primeira unidade, que ajudará a identificar os objetivos a se alcançar na administração da produção para atender os consumidores, e a influência da estratégia da produção nessa busca. 1.1 Administração da produção Input Recursos a serem transformados materiais informações consumidores Input Input Recursos de transformação instalações pessoal Projeto Ambiente Estratégia de produção Planejamento e controle Melhoria Processo de transformação Ambiente Objetivos estratégicos da produção Papel e posição competitiva da produção output Bens e/ou serviços Fig. 1.1 Modelo geral da administração da produção Fonte: Slacks, 09. Administrar a produção deve ser entendido como a organização adotada pelas empresas para a gestão dos processos de transformação, que finalmente produzem os bens que ela se propõe a comercializar ou os serviços que prestam. Das comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo

10 Unidade I foi produzido (entendendo-se que serviço também pode ser produzido) por alguma organização, e seguindo algum método (que é o processo de fabricação ou de prestação do serviço). Para bem entender o significado de tudo o que será apresentado, observe o modelo geral da administração da produção acima. Basicamente, temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global. Quando se pensa em produção, deve-se imaginar a reunião de todos os recursos que serão utilizados na produção de bens ou na prestação de serviços Administrar a produção engloba todas as atividades, decisões e responsabilidades daqueles que têm a responsabilidade pela gestão da produção (gerentes de produção, entre tantas outras denominações possíveis para tal função). A função produção faz parte do tripé das funções centrais de uma organização: função marketing (inclui vendas): que é o elo de comunicação entre a organização e o mercado no qual a organização pretende atuar, informando sobre os produtos ou serviços por ela oferecidos, gerando pedidos por parte dos consumidores; função finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros da organização; função produção: que é quem satisfaz as necessidades dos clientes, por meio da produção e entrega dos produtos ou serviços solicitados pelos pedidos. 6

11 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Todas as demais funções da organização são também importantes, pois sem elas não seria possível a existência da mesma. Destacam-se: 1 função pesquisa e desenvolvimento (P&D): responsável pela criação de novos produtos ou serviços, a fim de garantir futuros pedidos por parte dos consumidores, e função recursos humanos (RH): garantindo a disponibilidade dos recursos de mão de obra, encarregando-se também de seu bem-estar. Tecnicamente, a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto característico de situações, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples impossibilidade de se disponibilizar um profissional para cada uma delas, como ocorre em grandes corporações. Modelo de transformação 2 O modelo de transformação apresentado na figura 1.1 procura descrever a natureza da produção. A produção envolve um conjunto dos recursos denominados de entrada (input), usados para transformar algo (recursos de transformação) ou para serem transformados (recursos a serem transformados) em saídas (output) de bens e/ou serviços. Qualquer atividade de produção (para bens ou serviços) pode ser analisada por este modelo entrada transformação saída. Entradas (inputs) dos processos de transformação: 30 recursos (a serem) transformados: os que passarão por uma transformação, por um tratamento, ou serão convertidos, agregando valor após a passagem pelo processo de transformação. Podem ser: 7

12 Unidade I - materiais (madeira, ferro, bauxita etc.); - informações (de origem bancária, ou de censo populacional, de crescimento da riqueza PIB etc.); - consumidores (pacientes, clientes em um salão de cabeleireiro, passageiros do metrô etc.); recursos de transformação: os que a organização necessita receber (entrada input) para poder agir sobre os recursos transformados. São: - as instalações (edifícios, máquinas e equipamentos, tecnologia etc.); - os funcionários (os que operam, administram, mantêm e planejam a produção). Processo de transformação: 1 2 O processo de transformação é o que entendemos por produção propriamente dita, ou seja, o conjunto de máquinas e instalações, ou sistemas e instalações, capazes de executar sobre os recursos a serem transformados as transformações pensadas (projetadas) por P&D, agregando valor, ou seja, aumentando o valor do material, informação ou consumidor que foi transformado, podendo assim comercializá-lo com uma margem que cobre os custos da produção (da transformação), e ainda gerando um lucro. Os processos de transformação são bem identificados para cada tipo de recurso a ser transformado, como segue: processamento de materiais: - transformação das propriedades físicas: operações de manufatura, em sua maioria; 8

13 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS - mudança de localização: operações de entrega de encomendas; - mudança de posse: operações de varejo; - armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns; processamento de informações: 1 - transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como, por exemplo, o trabalho dos contadores; - posse da informação: empresas de pesquisa de mercado; - estocam ou armazenam informações, como as bibliotecas; - mudança de localização, como fazem as empresas de telecomunicação; processamento de consumidores: 2 - mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e cirurgiões plásticos; - estocar ou acomodar: serviço prestado pelos hotéis; - mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou aéreas. - mudança do estado fisiológico: trabalho realizado pelos hospitais. - mudança do estado psicológico: conseguido pelos entretenimentos, como música, teatro, televisão, cinema, rádio e parques temáticos. 9

14 Unidade I As saídas (output) dos processos de transformação são bens físicos e/ou serviços que podem ser vistos em diferentes sentidos: 1 2 tangibilidade: que podem ser tocados pela mão. Só se aplica a bens; estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados. Só se aplica aos bens; transportabilidade: que podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo, serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem); simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre são produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (imagine-se tratando de um dente em uma cadeira de um dentista!); contato com o consumidor: em geral, os processos de produção de bens ficam longe dos consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é direto (alto nível de contato); qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem, resultando que sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto nos serviços, em geral, o consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço, mas também aspectos de como foi prestado. 30 Tipologia das operações de produção As operações de produção, segundo Slack (09), diferem entre si em função de quatro aspectos: 1. Volume de saída: as operações podem ter alto ou baixo volume de saída (quantidade de itens produzidos, número

15 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS de clientes atendidos etc.), e esta característica resulta em distintas soluções para o processo produtivo Volume alto: - alto grau de repetição das tarefas; - especialização; - sistematização; - uso intensivo de capital; - custos unitários baixos. Volume baixo: - baixo grau de repetição das tarefas; - maior participação dos funcionários; - menor sistematização; - maior custo unitário. 2. Variedade: as operações podem oferecer uma ampla gama de produtos ou serviços, ou ser especializadas em determinado tipo de negócio. Alta variedade: - a produção deve ser muito flexível; - deve oferecer ampla gama de soluções; - atende às necessidades dos clientes; - apresenta alto custo unitário. Baixa variedade: - a produção é muito bem definida; - é rotineira e padronizada; - tem constância regular; - baixo custo unitário. 3. Variação de demanda: as operações devem acompanhar as condições de mercado, que resultam em variações no consumo de seus produtos ou serviços ao longo de cada ano. 11

16 Unidade I Alta variação: - a capacidade de produção deve ser adaptável; - a produção deve ser antecipada; - deve ser extremamente flexível; - ajustável à demanda; - resulta em um alto custo unitário. Baixa variação: - a produção torna-se rotineira, estável, previsível; - resulta em uma alta utilização da capacidade; - resulta em um baixo custo unitário. 4. Visibilidade: as operações são julgadas pelos consumidores/ clientes, em função de distintas características. 1 2 Alta visibilidade: - a tolerância de espera é limitada; - a satisfação é definida pela percepção do usuário; - deve existir habilidade no trato com o consumidor; - a variedade recebida é alta; - resulta em um alto custo unitário. Baixa visibilidade: - existe tempo entre a produção e o consumo; - permite a padronização; - não exige habilidade no trato com o consumidor; - alta utilização de funcionários; - centralização de decisões e de produção; - baixo custo unitário. 1.2 O papel estratégico e os objetivos da produção Segundo Slack (09), para que se entenda a contribuição da função produção, deve-se responder a duas questões: qual papel se espera que a produção desempenhe dentro da organização, e quais objetivos de desempenho específicos à organização utiliza 12

17 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS para avaliar tal desempenho e sua contribuição para a estratégia organizacional. A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial: 1 implementadora da estratégia empresarial: as empresas possuem sempre algum tipo de estratégia, mas é a produção quem a coloca em prática. Isto significa que mesmo a estratégia mais original e brilhante pode se tornar um retumbante fracasso por causa de uma produção inepta ou ineficiente; apoiadora da estratégia empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos, resultando nas condições necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos: flexibilidade, treinamento, adaptabilidade, relacionamento etc. impulsionadora da estratégia empresarial: produção de serviços ou produtos melhores, feitos rapidamente, em tempo, com variedade e custos menores que os dos concorrentes resulta em uma vantagem competitiva a longo prazo. Quando a produção oferece vantagens no curto e no longo prazo, impulsiona a estratégia empresarial. Produção como seguidora apropriada, adequada para a estratédia proposta Produção como executora implementadora da estratégia Produção como lider impulsionadora da estratégia Estratégia Produção Estratégia Produção Produção Estratégia Produção Produção apoiando a estratégia da organização, atraés de objetivos apropriados aplicados a seus recursos. Produção faz a estratégia acontecer, através da realidade operacional Produção fornecendo os meios para conseguir a vantagem competitiva Fig. 1.2 Papéis da função produção em relação à estratégia empresarial. Fonte: Slacks,

18 Unidade I Objetivos de desempenho da produção Sociedade - Aumentar o nível de emprego - Aumentar o bem-estar da comunidade - Produzir produtos sustentáveis - Garantir um meio ambiente limpo Fornecedores - Continuar o negócio - Desenvolver capacidade de fornecimento - Fornecer informação transparente Acionistas - Valor econômico/retorno sobre o investimento - Valor ético/retorno sobre o investimento Consumidores - Especificação apropriada de produto / serviço - Qualidade consistente - Entrega rápida - Flexibilidade - Preço aceitável Empregados - Continuidade de emprego - Pagamento justo - Boas condições de trabalho - Desenvolvimento pessoal Figura 1.3 Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse. Fonte: Slacks, 09. Os objetivos de desempenho da produção são identificados a partir do momento em que se encontram os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, podendo influenciar ou ser influenciadas pelas atividades da operação produtiva). A figura 1.3 mostra os objetivos estratégicos observados por cada grupo de stakeholders. É responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus grupos de interesse, e estabelecer seus objetivos conforme tais necessidades. 1 Os objetivos a perseguir, para satisfazer os stakeholders, resultam no processo decisório da produção. Todavia, ao chegar ao nível operacional, as pessoas devem claramente entender o que são, para que servem e como devem ser aplicados os 14

19 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS métodos para satisfazer aos diversos grupos de interesse. Deve-se assim adotar um conjunto mais bem definido de objetivos, que são os cinco objetivos de desempenho para a função produção, e que se aplica a todos os tipos dela Objetivo qualidade: fazer as coisas direito, abordagem que varia conforme o tipo de operação produtiva observada, mas considerada por todos como um objetivo dos mais importantes, por exercer grande influência sobre a satisfação ou insatisfação dos clientes. Por meio da qualidade pode-se conseguir: satisfação dos clientes externos e internos; redução de custos; aumento da confiabilidade. 2. Objetivo rapidez: rapidez significa o tempo gasto entre a colocação de um pedido e sua efetiva entrega ao consumidor (lead time). O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é o enriquecimento da oferta. Internamente, a rapidez na tomada de decisões, movimentação de materiais e das informações internas da operação também se mostra importante. Rapidez resulta em: redução de estoque; redução de risco de produzir algo errado. 3. Objetivo confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo, de forma que os consumidores recebam seus bens ou serviços prometidos no prazo e de acordo com o que foi encomendado. A confiabilidade só pode ser julgada após o produto ou serviço ser entregue. O mesmo acontece com os clientes internos, que passam a julgar o desempenho uns dos outros. Maior confiabilidade 1

20 Unidade I 1 2 interna resulta em maior eficácia. Confiabilidade resulta em: economia de tempo; economia de dinheiro; estabilidade. 4. Objetivo flexibilidade: é a capacidade da operação produtiva mudar o que faz, como faz ou quando faz. Existem muitas formas de se entender flexibilidade. Os tipos mais comuns de visões sobre flexibilidade são os seguintes: flexibilidade de produto/serviço; flexibilidade de composto (mix); flexibilidade de volume; flexibilidade de entrega; flexibilidade na operação interna: - agilizando respostas; - economizando tempo; - mantendo a confiabilidade.. Objetivo custo: no atual ambiente globalizado, as empresas concorrem diretamente em preço, tendo o custo como seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor o preço que poderá ser oferecido aos seus consumidores. Ou a redução no custo de produção será acrescida aos seus lucros. Basicamente, a produção utiliza capital em: custo de funcionários (salários mais benefícios); custo de instalações, tecnologia e equipamentos; custo de materiais. 16

21 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Tempo de entrega reduzido Preço baixo, margem alta ou ambos Custo Entrega confiável Rapidez Produção rápida Alta produtividade total Operação confiável Confiabilidade Processos sem erros Habilidade para mudar Qualidade Flexibilidade Produtos / serviços sob especificação Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho Frequência de novos produtos/serviços Ampla variação de produto/serviço Ajustamentos de volume de entrega Fig. 1.4 Efeitos externos e internos dos cinco objetivos de desempenho. Fonte: Slacks, 09. Observando a influência de cada objetivo de desempenho para a função produção, entende-se seu valor para os clientes externos e internos (Figura 1.4). Cada um deles afeta custos de forma distinta: operações de alta qualidade evitam desperdício de tempo, retrabalho ou serviços imperfeitos; operações rápidas reduzem o estoque em processo; operações confiáveis garantem entregas como planejado; operações flexíveis adaptam-se rapidamente às condições de rápidas, dramáticas e incontroláveis mudanças por quais passamos no ambiente global. 17

22 Unidade I Assim, pode-se afirmar que uma importante forma de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais. 1.3 Estratégia da produção Quando uma empresa escolhe determinado caminho, está articulando o que se chama de estratégia. A empresa toma decisões que a levam a definir determinado conjunto de ações, e as decisões seguintes mostram o comprometimento de continuar na direção escolhida. Qualquer mudança no padrão de decisões denotará uma mudança na direção estratégica. Decisões estratégicas significam: 1 efeito abrangente e duradouro na organização; definição da posição da organização em seu ambiente; aproximação da organização com seus objetivos de longo prazo. Conforme Slack (09), estratégia pode ser entendida como: Um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Ao entendermos estratégia por tal definição padrão global de decisões fica mais claro entender como identificar a participação da função produção na estratégia definida. 2 O conteúdo da estratégia de produção é, portanto, uma parte da estratégia geral da empresa, mas algumas abordagens geram perspectivas complementares sobre a mesma: a estratégia da produção reflete o que a alta direção do negócio ou da corporação ao qual ele pertence pretende fazer; 18

23 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS a estratégia da produção deve saber somar as vantagens implementadas pelas melhorias na produção, que ajudam a construir a estratégia do chão de fábrica para a alta direção; a estratégia da produção deve tomar decisões tendo por base as necessidades do mercado; a estratégia da produção deve saber utilizar com eficácia (sem desperdícios) as capacidades dos recursos de produção. A abordagem da estratégia pela função produção deve levar em conta os objetivos de desempenho, mas sob a perspectiva do mercado, sendo este um grande influenciador das decisões operacionais (ver Figura 1.). Fatores competitivos Se os consumidores valorizam... Preço baixo Alta qualidade Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços inovadores Grande variedade de produtos e serviços Habilidade de alterar prazo de entrega e qualidade de produtos e serviços Objetos de desempenho Então, a operação terá de se superar em... Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade (produtos e serviços) Flexibilidade (composto ou mix) Flexibilidade (volume e/ou entrega) 1 Fig. 1. Fatores competitivos diferentes resultam em objetivos de desempenho diferentes. Fonte: Slacks, 09. Nenhuma operação produtiva que apresente falhas de forma continuada no atendimento a seu mercado irá sobreviver a longo prazo. Se a administração da produção não consegue compreender os requisitos do mercado, torna-se impossível 19

24 Unidade I garantir que a produção atinja a composição necessária e o nível correto em seus objetivos de desempenho. 1 2 Do lado do mercado, as exigências dos clientes (ver Figura 1.) são denominadas fatores competitivos. Do lado da produção, a figura mostra a relação que deve existir entre os fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção. Uma maneira de determinar a importância que cada um dos fatores competitivos deve ter é fazer uma diferenciação quanto à possibilidade de ganhar um pedido. Segundo Slacks (09), esses objetivos são os seguintes: 1. critérios ganhadores de pedidos: os que direta ou expressivamente auxiliam para a concretização de um negócio. Quanto maior for o desempenho da organização nos critérios ganhadores de pedidos, maior a chance de ganhar mais pedidos; 2. critérios qualificadores: aqueles que se a organização tiver, participa da negociação. Se não tiver, estará fora! Por exemplo, a certificação ISO 9001 exigida em muitas concorrências de empresas grandes nacionais, multinacionais, entre outras. Se a organização tem a certificação, pode participar; 3. critérios menos importantes: os que têm pouco impacto sobre os consumidores, não importando o nível de desempenho da produção em relação aos mesmos. 30 Os concorrentes também aparecem como importante fator de influência nas decisões estratégicas envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria delivery pode se ver em apuros se a Pizza Hut anunciar que entrega pizzas na sua região mais rápido e mais barato que você. Obrigatoriamente, você terá de mudar sua estratégia, dando enfoque à velocidade, aos custos e, obviamente, à qualidade. Ou seja, suas prioridades mudam.

25 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Assim sendo, mesmo que não exista qualquer mudança nas preferências de seus consumidores, uma organização pode ser obrigada a mudar a forma de competir, mudando assim as prioridades esperadas dos objetivos de desempenho da produção. A associação do comportamento de concorrentes e consumidores com a curva de vida dos produtos ou serviços mostra claramente a necessidade da adoção de diferentes estratégias para os diferentes estágios do ciclo de vida (ver Figura 1.6). Volume crescimento maturidade declinio introdução Tempo O que acontece em cada fase da curva de vida dos produtos ou serviços: Volume Introdução Crescimento Maturidade Declínio O produto ou serviço acaba de ser lançado no mercado Crescimento lento das vendas O produto ou serviço ganha aceitação no mercado Crescimento rápido no volume de vendas Necessidades do mercado começam a ser atendidas Vendas atingem um patamar Necessidades do mercado amplamente atendidas Declínio de vendas Consumidores Inovadores Adotantes pioneiros Grande fatia de Retardatários mercado Concorrentes Poucos/nenhum Número crescente Número estável Número em declínio Variedade dos projetos de produto ou serviço Prováveis ganhadores de pedidos Prováveis qualificadores Principais objetivos de desempenho das operações Possível customização ou muitas mudanças no projeto Características do produto /serviço, desempenho ou novidade Qualidade, gama de produtos e serviços Flexibilidade e qualidade Cada vez mais padronizado Disponibilidade de produtos/serviços de qualidade Preço, gama de produtos e serviços Rapidez, confiabilidade e qualidade Surgimento de tipos dominantes Preço baixo, fornecimento confiável Gama de produtos e serviços, qualidade Custo e confiabilidade Possível movimento para padronização Preço baixo Fornecimento confiável Custo Fig. 1.6 Efeitos do ciclo de vida do produto/serviço na organização. Fonte: Slacks,

26 Unidade I Finalmente, existe a possibilidade de estabelecer a estratégia a ser adotada na produção baseando-se nos recursos da empresa. Tal visão significa que empresas com desempenho estratégico acima da média, provavelmente, terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências centrais de seus recursos de produção. Tais recursos levam à tomada de decisões estruturais e infraestruturais (ver Figura 1.7): 1. decisões estruturais: as que influenciam as atividades de projeto; 2. decisões infraestruturais: as que influenciam a força de trabalho e as atividades de planejamento, controle e melhoria. Uso de recursos Objetivos de desempenho Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo Equipamento de monitoramento da qualidade especializado pode ser desenvolvido em um local A escala aumentada em um único local permite a produção simultânea de diferentes produtos Concentrar toda a manufatura em um local reduz custo O planejamento e controle comuns permitem que os pedidos urgentes recebam prioridade Sistemas de monitoramento de desempenho alertam cedo sobre prazos perdidos Competitividade de mercado Decisões estruturais Decisões infraestruturais Decisões estratégicas Fig. 1.7 Matriz da estratégia de operações. Fonte: Slacks,

27 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS As duas últimas perspectivas em estratégia de produção são particularmente importantes, uma vez que a maior parte do debate dentro das organizações, no que se refere à estratégia da produção, diz respeito à reconciliação entre as perspectivas de requisitos do mercado com os recursos da produção. A Figura 1.7 foi construída a partir de um estudo de casos, e mostra que nem todas as intersecções estão preenchidas. Isto acontece porque nem todas são importantes, enquanto outras são particularmente críticas. O dilema da estratégia da produção está em decidir qual intersecção merece atenção especial. Anos de experiência com certeza ajudam na realização dessa tarefa! 23