8h50: VISÃO DE FUTURO Jeane Tsutsui, MD, Phd Diretora Executiva Médica, Técnica e de Atendimento

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2 Aviso legal Esta apresentação pode conter informações sobre eventos futuros, Tais informações não seriam apenas fatos históricos, mas refletiriam os desejos e as expectativas da direção da companhia, As palavras "acredita", espera", planeja", "prevê", estima, "projeta", "almeja" e similares pretendem identificar afirmações que, necessariamente, envolvem riscos conhecidos e desconhecidos. Riscos conhecidos incluem incertezas, que não são limitadas ao impacto da competitividade dos preços e serviços, aceitação dos serviços no mercado, transações de serviço da companhia e de seus competidores, aprovação regulamentar, flutuação da moeda, mudanças no mix de serviços oferecidos e outros riscos descritos nos relatórios da companhia, Esta apresentação está atualizada até a presente data e o Grupo Fleury não se obriga a atualizá-la mediante novas informações e/ou acontecimentos futuros.

3 Agenda 8h: Recepção e Welcome Coffee 8h30: ABERTURA Omar Hauache Chairman do Grupo Fleury 8h40: NOSSA IDENTIDADE Carlos Marinelli - CEO do Grupo Fleury 8h50: VISÃO DE FUTURO Jeane Tsutsui, MD, Phd Diretora Executiva Médica, Técnica e de Atendimento 9h40: PERSPECTIVAS PARA OS NEGÓCIOS I Carlos Marinelli - CEO do Grupo Fleury Fernando Alberto Diretor Executivo de Negócios 10h15: INTERVALO 10h30: PERSPECTIVAS PARA OS NEGÓCIOS II Paulo Pedote - Diretor Executivo de Negócios 11h15: GESTÃO, CONTROLES INTERNOS E CONSOLIDADO 12h: Q&A Adolpho Souza Neto CFO e Diretor de Infraestrutura 12h45: ENCERRAMENTO

4 Nossos palestrantes Carlos Marinelli é CEO do Grupo Fleury. Ingressou no Grupo Fleury em Desde então ocupou posições de destaque na companhia nas áreas de novos negócios, estratégia, inovação e sustentabilidade. Em 2012, passou a exercer o cargo de diretor executivo da Marca Fleury, expandindo-a, aprimorando o modelo de gestão de negócios e alavancando os resultados dessa marca. É bacharel e mestre pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP FGV) com extensões pela University of Texas em Austin e ESADE Business School de Barcelona. Sua formação inclui ainda educação executiva pela London Business School e INSEAD. Carlos Marinelli atuou na Unilever, Grupo Promon e Grupo Pão de Açúcar antes de juntar-se à Companhia. Jeane Tsutsui é Diretora executiva médica, técnica e de atendimento do Grupo Fleury. Cardiologista graduada em Medicina pela Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (FMRP-USP), sua carreira médica e acadêmica inclui residência em Clínica Médica no Hospital das Clínicas da USP e em Cardiologia no Instituto do Coração (Incor-USP). Tem doutorado em Cardiologia na Faculdade de Medicina da USP, pós-doutorado na University of Nebraska Medical Center e é livre-docente pela Faculdade de Medicina da USP. Iniciou sua trajetória no Fleury em 2001 como médica do setor de Cardiologia. Em 2009, concluiu MBA em Conhecimento, Inovação e Tecnologia pela Fundação Instituto de Administração (FIA). Exerceu as funções de gerente de P&D ( ), gerente sênior de P&D ( ) e de diretora de P&D e Gestão do Conhecimento ( ) e foi responsável pela gestão do Projeto Estratégico de Especialidades Médicas ( ).

5 Nossos palestrantes Paulo Pedote é Diretor Executivo de Negócios. Ingressou no Grupo Fleury em 2007 como Diretor Corporativo de Suprimentos e Engenharia, sendo promovido em 2009 para a posição de Diretor Executivo de Infraestrutura, função que ocupava antes de ser designado para seu atual desafio. Bacharel em Direito pela Pontifícia Universidade Católica, tem o título de MBA Executivo pela Business School São Paulo, MBA Executivo pela Northwood University e cursos de especialização pela Fundação Dom Cabral, CPES, MIT, Insead e Harvard. Antes de ingressar em nossa empresa, atuou na Dow Quimica em cargos de liderança em negócio, vendas, supply chain e gerenciamento de projetos. Adolpho Souza Neto é CFO e Diretor Executivo de Infraestrutura do Grupo Fleury. Possui mais de 20 anos de experiência como executivo de empresas nacionais e multinacionais, tendo atuado como diretor financeiro da RR Donnelley Editora & Gráfica, diretor financeiro da General Mills Brasil, diretor financeiro e gerente de planejamento financeiro da Alpargatas S.A., gerente financeiro da Natura Cosméticos S.A., entre outras posições. O Sr. Adolpho é administrador de empresas formado pela Fundação Getúlio Vargas, com MBA pela FIPECAFI FEA USP e curso de extensão em Private Equity and Structured Finance pela IE Business School (Espanha). Fernando L. Alberto é Diretor Executivo de Negócios do Grupo Fleury. Ingressou na companhia como assessor médico em 2000 e mudou para a área de TI em Dois anos depois assumiu a diretoria de negócios e, em 2012, foi promovido para a Diretoria Executiva. Médico graduado pela Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da USP, concluiu residência médica em Hematologia e Transplante de Medula Óssea pela mesma instituição, e doutorado em Clínica Médica pela UNICAMP. Em 2011 concluiu MBA Executivo Internacional (OneMBA) e, atualmente, também é presidente da Associação Global de ex-alunos do OneMBA.

6 Nossa identidade Carlos Marinelli, CEO

7 O Futuro a partir do Presente Somos um grupo protagonista de mercado, uma organização com altíssimo nível de conhecimento embarcado, temos profissionais de excelência e que são chave para entregar nossa proposta de valor; Nós temos marcas fortes, clientes (médicos, pacientes e operadoras de saúde) com grandes expectativas em relação aos nossos serviços, portanto ser um grupo empresarial de rentabilidade diferenciada é crítico para mantermos nossa visão de proposta de valor e futuro. Desde o segundo semestre de 2013 temos empreendido várias iniciativas de abrangência nacional em nossas marcas na busca de rentabilidade, a redução de custos e despesas atrelada à manutenção e, até mesmo, melhoria do nível de satisfação dos clientes, tem sido nosso principal desafio de curto prazo. Em 2014 e 2015 manteremos o foco em inovar, melhorar nossas operações, atender melhor nossos clientes e ser a referência em atendimento diferenciado sempre com a perspectiva de buscar tais ganhos com rentabilidade, fazendo escolhas e olhando não só para o curto prazo, mas também para a entrega de negócios e operações sustentáveis no médio e longo prazos.

8 Pilares da nossa identidade Excelência de atendimento Inovação Excelência médica Sustentabilidade atrelada ao negócio

9 Nossa atuação TIRÓIDE Portfólio completo de exames DOENÇA CORONARIANA Análises Clínicas (Rotina, Patologia e exames esotéricos), como: Hemograma Colesterol total e frações Creatinina Eletrocardiograma MAPA Dosagem de IgEs específicas Pesquisa de antígenos celulares DNA por citometria de fluxo em bloco de parafina DNA por citometria de fluxo em vários materiais Pré-natal ou dismorfologia Teste de sexagem fetal pela pesquisa de DNA do feto em sangue materno Centro Diagnóstico (Imagem, > 40 especialidades diagnósticas)

10 Nossa atuação Presença nacional com marcas regionais UNIDADES DE ATENDIMENTO (83%) Rede de 153 Unidades de Atendimento, mais de 100 mil m², nos segmentos premium e intermediário-alto OPERAÇÕES EM HOSPITAIS (15%) Exames e Serviços Diagnósticos em 18 instituições hospitalares LABORATÓRIO DE REFERÊNCIA (~1%) Prestador de soluções diagnósticas para outros laboratórios e hospitais: exames de média e alta complexidade. MEDICINA PREVENTIVA (~1%) Check-up: programas personalizados para executivos DIAGNÓSTICOS ODONTOLÓGICOS 51% do Grupo Papaiz: posição de liderança no mercado de São Paulo.

11 Nossa atuação segmentos de mercado SÃO PAULO PORTO ALEGRE RIO DE JANEIRO RECIFE CURITIBA SALVADOR BRASÍLIA A B Professor de Educação Física Ortopedista C

12 Grupo Fleury: História marcada pela inovação Exemplos de iniciativas pioneiras no setor ao longo dos últimos anos 1982 Pioneiro na implantação de sistema informatizado para atendimento ao cliente 1994 Implantação do sistema de código de barras para identificação segura de exames 2004 Resultados de exames com dados históricos Valor (segundos) 40,00 32,00 24,00 16,00 8,00 Tempo de Protrombina 2007 Gestão do conhecimento 2010 Centros Médicos Integrados 2012 Criação de Ponte entre os projetos de inovação e o planejamento estratégico de 15 anos (Grupo Fleury 100 anos) 0,00 16/11/ /10/2009 5/10/ /9/2009 7/9/ /8/2009 Data Resultado Referência Máxima Referência Mínima 1983 Oferta dos primeiros exames de Centro Diagnóstico. Fleury torna-se o pioneiro na oferta de soluções de medicina integrada 1998 Primeira empresa do mundo a disponibilizar resultados de exames na internet 2005 Check-up diversificado 2009 Unidade Itaim: Incubadora de inovações na experiência dos clientes Uso de arte e cultura na inovação dos serviços 2011 Lançamento de a+ Medicina Diagnóstica, primeira marca nacional do setor 2014 Uso da espectromia de massas em exames de rotina

13 Inovação sustentável PERC Programa de Excelência no Relacionamento com a Cadeia de Fornecimento Aprimorar o relacionamento da Cadeia de Fornecedores do Grupo Fleury, por meio do aumento da comunicação, integração e desenvolvimento dos nossos fornecedores, buscando dessa forma incremento qualitativo nas entregas e melhoria contínua dos processos. Qtde de Fornecedores Representatividade sobre valor comprado % % % % % Fornecedores podem contribuir com ideias para melhorar a cadeia de processos

14 Qualidade reconhecida Certificações e Acreditações Leardership in Energy and Environmental Design Green Building Prédios verdes Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos (Palc) Certificação ISO 9001:2008 Certificação ISO 14001:2004 Acreditação internacional do Colégio Americano de Patologistas (CAP) Acreditação internacional de mamografia e medicina nuclear do Colégio Americano de Radiologia (ACR) Programa de qualidade técnica CAP SURVEYS: Controle de Qualidade Externo, em diversas especialidades técnicas ARAGON: Programa de Proficiência para dosagem de chumbo no sangue desde 2001 PELM: Proficiência em ensaios laboratoriais Prêmios BrandAnalytics e Millward Brown 2013: Fleury Medicina e Saúde é a marca mais valiosa no setor de medicina diagnóstica pelo segundo ano consecutivo Época Negócios (A.T. Kearney) 2013: Grupo Fleury é uma das empresas mais inovadoras do Brasil pelo terceiro ano consecutivo Guia Exame de Sustentabilidade: Grupo Fleury como uma das 20 empresas mais sustentáveis do Brasil

15 Desenvolvimento sustentável Oftalmologista Professor de Educação Física Nutricionista Ortopedista

16 Objetivo Desenvolvimento sustentável: nova matriz de sustentabilidade Ambições e compromissos públicos assumidos nos sete temas da matriz de sustentabilidade. TEMAS MATERIAIS Ampliação do acesso a saúde Educação para a saúde Seremos um agente incentivador e orientador da autonomia na relação pessoal com a saúde, gerando valor compartilhado para todas as partes interessadas, impulsionando a inclusão, a integração e o consumo consciente dos serviços de saúde no Brasil. Impacto ambiental das operações TEMAS TRANVERSAIS E DE SUPORTE À GESTÃO Qualidade dos relacionamentos Soluções construídas com atores da cadeia de saúde Formação e qualidade de vida dos profissionais de saúde Ética a serviço do cliente e da sociedade

17 Atendimento à necessidade dos nossos clientes: Vila da Saúde Unidades Ibirapuera, Paraíso, Alphaville, Braz Leme e Rochaverá-Morumbi. Serviço eficiente, realização de exames rápidos, sequenciados e de maneira prioritária, criando um novo modelo de cuidado com a saúde da criança. Receita Bruta (R$) Período de 12 meses 119% Pré-inauguração Pós-inauguração Volume de Exames Período de 12 meses 103% Pré-inauguração Pós-inauguração

18 Excelência de atendimento: Feedback de clientes redes sociais Parabéns pela nova unidade na Braz Leme. Destaque especial para o atendimento dos funcionários, todos muito atenciosos. Manobrista do estacionamento, recepcionista, atendente da lanchonete e, principalmente, as enfermeiras na coleta de sangue. O atendimento na Vila da Saúde foi simplesmente espetacular. Obrigada! (Fleury) Mesmo chegando hiper atrasada por causa do trânsito, o atendimento foi muito bom e me encaixaram rapidinho. Parabéns (a+) Sou cliente do a+ e tenho feito o acompanhamento pré-natal na Unidade Brigadeiro com o Dr. Eduardo Pimenta, que é um excelente profissional, muito dedicado, paciente e amoroso. Na semana passada, meu obstetra desconfiou que eu estivesse com menos liquido amniótico do que o esperado para a 30ª semana de gestação e solicitou ultrassom obstétrico para as devidas verificações. Depois de receber informação da central que havia 15 dias de espera até a próxima data disponível, entrei em contato com o Dr. Eduardo Pimenta por , e ele prontamente fez um encaixe emergencial em sua agenda. Dr. Eduardo Pimenta, obrigada mais uma vez pelo imenso carinho e atenção com as mamães que frequentam a a+. Sua conduta deveria servir de exemplo para todos os médicos deste país, que muitas vezes negligenciam as necessidades de seus pacientes. (a+) Super obrigada! Adorei o atendimento! Bem rápido! Achei que seria impossível resolver isso daqui de Madrid! (CAC)

19 Nossa identidade Estar presente no dia a dia das pessoas, acolhendo-as e provendo soluções integradas de medicina e saúde por meio do conhecimento e a busca constante pela excelência.

20 Visão de futuro Jeane Tsutsui, MD, Phd

21 O Futuro a partir do Presente A rentabilidade é crítica para o futuro porque a financia nossa capacidade de investir em nosso conhecimento e buscar valor nas inovações. Temos encarado o desafio da rentabilidade com mudanças de metodologias, um novo desenho de nossas áreas técnicas (reforço da automatização) e também com o foco em processos que permitam redução de custos em materiais. Para 2014 e 2015 nossa ambição é, de maneira sustentável, melhorar nossos resultados por meio de mudanças de plataformas, melhora da qualidade com foco em inovações de alto potencial de rentabilidade e que nos permitam a expansão de mercados.

22 Nossa Visão de Futuro Tendências Epidemiológicas Distribuição dos fenômenos de saúde/doença na população Inovação Tecnológica Como incorporar considerando disponibilidade/impacto financeiro Mudança na Cadeia de Valor Estamos preparados para novos modelos de remuneração? Conexão com nossa estratégia

23 O envelhecimento populacional resultará em maior demanda por serviços de saúde População Brasileira 2012 x 2030 Demanda por serviços de saúde no Brasil deverá dobrar até 2020 Setor de saúde suplementar absorverá grande parte, principalmente em serviços complexos CAGR dos gastos com diagnósticos acima de 10% entre 2008 e 2011 Gastos do público premium com saúde passará de 20% a 30% do total (até 2020) Fonte: IBGE Projeção da População. Revisão de Principais regiões metropolitanas liderando demanda por serviços privados qualificados

24 Aumento da incidência de câncer no Brasil, gerando maior demanda por serviços de saúde especializados Na última década, a incidência de câncer no mundo cresceu 20% 1 Para 2030, esperam-se 27 milhões de novos casos de câncer no mundo 2 Em 2014: 576 mil novos casos no Brasil Tipos de câncer Bexiga Cavidade oral Colo de útero Cólon e reto Laringe Leucemias Linfoma não Hodgkin Mama feminina Pele não melanoma Mama feminina Cólon e reto Colo do útero Corpo de útero Esôfago Estômago Glândula Tireóide Ovário Pele Melanoma Prótata Sistema Nervoso Central Tráqueia, Brônquio e Pulmão Pele não melanoma Próstata Traqueia, Brônquio e Pulmão Cólon e reto 1. World Cancer Research Fund (WCRF) 2. Boyle P, Levin B, editors. World Cancer Report 2008 Fonte: MS/INCA/Estimativa de câncer no Brasil, 2013

25 A Medicina 4P é uma das grandes apostas para o futuro da saúde Personalizada Participativa Preventiva Preditiva Fonte: P4 Medicine Institute

26 O crescimento do Grupo Fleury passa pela exploração de novos negócios na cadeia de valor da saúde Novos Segmentos de Clientes Expansão em Novos Segmentos Ampliação do atendimento a novos segmentos de clientes Crescimento no Core Business Ampliação da capacidade de atendimento Investimentos em tecnologia / processos para elevar produtividade Expansão Geográfica Expansão da cobertura geográfica atendida (crescimento orgânico ou aquisições) Novas Geografias Foco do pipeline de novos negócios Expansão do Portfólio Ampliação do portfólio de produtos e serviços oferecidos aos diferentes clientes do setor de saúde Novos Produtos / Serviços

27 Como incorporamos Inovação Tecnológica em nosso negócio Tecnologia É possível? Humano É desejável? Mercado É viável? BENEFÍCIO INEQUÍVOCO

28 A informação contida no genoma humano pode ser interpretada a partir da análise proteômica e metabolômica Genômica DNA O que pode acontecer? Transcriptômica RNA O que parece acontecer? Proteômica Proteínas O que faz acontecer? Metabolômica Metabólitos O que está acontecendo? Glicômica Lipidômica Fluxômica Fenótipo

29 Genômica - Next Generation Sequencing (NGS) Redução custo sequenciamento Genoma: 100M (2000) 5k (2014) Aumento velocidade de sequenciamento Quebra paradigma medicina personalizada Mercado atual: US$ 2.2 Bilhões 2018: US$ 4.4 Bilhões Fonte: National Institutes of Health - NIH Fonte: Next Generation Sequencing: Market and Technology Analysis

30 Tendências mercado diagnóstico llumina to Supply LabCorp with NGS, Microarray Instruments for LDT Development January 21, 2014 NEW YORK (GenomeWeb News) Illumina and Laboratory Corporation of America have signed a multi-year supply agreement for Illumina's next-gen sequencing instruments and microarray equipment, the companies said today.. LabCorp CEO David King said at last week's JP Morgan Healthcare Conference that the firm is planning on expanding its portfolio of genomics-based diagnostics and will continue to advance NGS-based diagnostics in Quest to Develop NGS-based Dx on Life Tech and Illumina Sequencing Systems Feb 2014 Quest Diagnostics has struck multi-year agreements with both Illumina and Life Technologies to use their respective sequencing technologies for clinical testing, the firms said today. "Investing in next-generation sequencing, which is increasingly used in several clinical areas as well as clinical trials, is a key element of our strategy," Jay Wohlgemuth, senior vice president of science and innovation at Quest Diagnostics, said in a statement. Fonte: Genomeweb Daily

31 Next Generation Sequencing Aplicações clínicas NIPT Non Invasive Prenatal Testing Avaliação no sangue materno de alterações genéticas fetais Mercado NIPT 2012 = US$ 220 milhões 2019 ~ US$ 3 bilhões Novo teste oferecido pelo Fleury em 2014 Sequenciamento Genomas / Exomas Identificação casos complexos Tendência aplicação neonatal Criação bancos de dados genéticos brasileiros Testes genéticos 29 doenças genéticas ANS: obrigatoriedade de cobertura planos de saúde

32 NGS - Plataforma estratégica para diversas especialidades GENÔMICA - SEQUENCIADOR (NGS) Genética Molecular Medicina Fetal Virologia Endocrinologia Oncologia (tumores) Hematologia Interpretação automatizada Relatório completo e integrado Especialidades com aplicação imediata ou no curto prazo

33 Medicina personalizada translacional Da pesquisa para o mercado Classificação molecular de tumores metastáticos de origem primária desconhecida Projeto de pesquisa iniciado em 2012 por meio de parcerias

34 Classificação molecular de tumores metastáticos de origem primária desconhecida Cerca de 25 mil casos de tumores metastáticos de origem desconhecida / ano 8 tipo de câncer + frequente 4 tipo de câncer + letal Baixa expectativa de vida (6-12M) Problema Técnicas de classificação tumoral: baixa acurácia IHQ PET-CT 65% 37% Proposta Classificação de tumores por meio de ferramentas moleculares Biologia molecular + Bioinformática

35 Classificação molecular de tumores metastáticos de origem primária desconhecida Amostras tumorais utilizadas 84% Acurácia Estabelecimento de nova plataforma tecnológica em medicina personalizada Gene Expression Profiling Desenvolvimento de algoritmo classificador próprio Teste pronto para ser oferecido: previsão 1º semestre de 2015 Iniciativa única no hemisfério Sul Produção de propriedade intelectual e artigos científicos

36 Número de compostos por análise Evolução da tecnologia de espectrometria de massas permitiu análise de maior quantidade de compostos biológicos ESPECTROMETRIA DE MASSAS Ano

37 Como estamos nos preparando para o futuro? Fomos o primeiro laboratório do País a introduzir a espectrometria de massas na rotina de medicina diagnóstica e estamos ampliando nosso parque tecnológico a cada ano Proteômica é uma das principais linhas de investigação em P&D com vários projetos sendo conduzidos em parcerias com centros universitários e produtos em pipeline de desenvolvimento Espectrômetros de massa da área técnica Fleury Espectrômetro de massa de P&D

38 Desenvolvimento de novo produto: Dihidrotestosterona (DHT) Excelência na qualidade analítica associada à redução de custo C H 3 OH H 3 C H O H H H Dosagem com aplicações em várias áreas da medicina, como endocrinologia, pediatria e ginecologia Método de alta performance analítica classificado como Six Sigma Maior sensibilidade e seletividade Mais preciso Mais robusto Automatizado Redução de 30% no custo

39 A espectrometria de massas permite obter grande número de informações sobre proteínas com alta sensibilidade biomarcadores TEMPO

40 Análises em tempo real por espectrometria de massas Point of care Análise direta em pressão atmosférica

41 O mercado de Point of Care tem crescido muito no mundo, mas ainda é incipiente no Brasil, com poucas soluções ofertadas Mercado de Point of Care no mundo: $15.1 bi (2012) $15.5 bi (2013) $19.3 bi (2018) A América do Norte representa hoje a maior parte do tamanho do mercado, mas a expectativa é que o maior crescimento nos próximos anos venha dos países asiáticos e América Latina Fonte: BCCResearch

42 Tendências de Saúde - Point of care: papel do laboratório clínico na garantia de qualidade dos resultados Marcador cardíaco Lente de contato que mede o nível de glicose i-stat Gasometria Cobas b123 Gasometria X

43 As soluções de POC têm características e benefícios importantes para as demandas e desafios de saúde no Brasil Pronto atendimento: rapidez na intervenção e aumento de produtividade Centros cirúrgicos: rapidez na intervenção Centro de tratamento intensivo: monitoramento e rapidez na intervenção Visando a atender as crescentes demandas de acessibilidade, o Grupo Fleury está desenvolvendo soluções em conjunto com fabricantes de equipamentos de POC

44 Avanços tecnológicos tem permitido aquisição de múltiplas imagens com análise simultânea anatômica e funcional Technology Mainstream Emerging Computed Tomography Multislice channels Dual source spectral CT perfusion

45 Avanços tecnológicos tem permitido a associação de imagem diagnóstica e terapêutica Technology Mainstream Emerging MRI 1,5-3 Tesla non-contrast vascular imaging 7 Tesla PET MRI SPIO nanoparticles

46 Avanços tecnológicos com foco na automação para obtenção de imagens de ultrassonografia e redução de custo Technology Mainstream Emerging US Portability 3D Automated Breast Ultrasound System

47 Como utilizar as informações biológicas para direcionar o melhor diagnóstico e tratamento dos pacientes Tecnologias já existentes Dados comportamentais Imagem Local Nuvem* DNA CAPTURA ARMAZENAMENTO Primeiros passos já dados no Fleury Necessidade de investimento de longo prazo para captura de várias oportunidades PROCESSAMENTO INFORMAÇÃO Algoritmos Big data Analytics Medicina 4P Integrada

48 A integração de informações com base no conhecimento médico é fundamental para a adequada aplicação de novas tecnologias Ciências da Saúde Técnicas de Big data Conhecimento Médico Bioinformática Biologia de Sistemas

49 Programa Estratégico Médico Nossa visão e ambição Ser empresa de referência em Conhecimento Médico e contribuir para saúde de nossos clientes por meio de medicina diagnóstica integrada, de excelência e inovadora Direcionadores que viabilizam nossa entrega: Atrair e reter os melhores profissionais das diferentes especialidades Produzir, codificar e gerir conhecimento médico na empresa Garantir o acompanhamento das tendências na medicina e incorporação de novas tecnologias Atender as necessidades dos nossos clientes pacientes e médicos Fornecer soluções diagnósticas inovadoras de forma eficiente Fortalecer o relacionamento com comunidade médica, centros produtores de conhecimento e entidades de classe Influenciar na transformação do mercado de saúde e da sociedade

50 Programa Estratégico Médico Foco em excelência e gestão do conhecimento médico Novos produtos # de novos produtos / cumulative* Ortopedista Geração de conhecimento 1,6 mil medicos (set/2014) 20 boletins científicos 117 artigos publicados 140 reuniões de atualização científica 220 trabalhos reunidos na 24ª Jornada do Conhecimento Soluções integradas Ferramentas de inteligência artificial para analisar resultados de exames 39 especialidades médicas, 109 tipos de relatórios integrados Receita bruta proveniente de novos produtos e serviços corresponde a cerca de 3% da receita bruta do Grupo Fleury * Fonte: Grupo Fleury a partir de dados acumulados desde 2009.

51 Financiamento FINEP para incentivo à Inovação Fleury MM Projeto Multidisciplinar: P&D Inovação Expansão Atendimento TI Exclusivos de P&D

52 Como incorporamos Inovação Tecnológica em nosso negócio Tecnologia Tecnologia É POSSÍVEL? É possível? Humano Humano É desejável? É desejável? Mercado É VIÁVEL? Mercado É viável?

53 Foco no cliente sempre presente na estratégia do Grupo Fleury Acolhimento ao cliente Entrega da proposta de valor para cada marca Aplicativo para agendamento de exames (2014) Acompanhamento de indicadores de satisfação de clientes e NPS Atendimento ao cliente marca Weinmann Novo aplicativo Fleury Tendências do perfil do cliente Relação pessoal com a saúde Maior número de informações sobre saúde Maior exigência por qualidade e acessibilidade 81% das pessoas que acessam a internet usam a rede para pesquisar sobre saúde, remédios ou medicos Os brasileiros estão em quarto lugar na busca de informações na internet. Fonte: Bupa Health Pulse

54 Mudanças no modelo de atendimento ao cliente Processo Atual Proposto Agendamento (Callcenter) Envio de informações Espera Recepção Espera Realização do exame Chat Aplicativo Internet Check in Mobile Realiza ção do exame = Redução de custo Atendimento às expectativas do paciente

55 Serviço de saúde com foco na experiência do cliente: Case Cleveland Case Cleveland Experiência do cliente Entendimento das necessidades do cliente Fazendo de todos um cuidador Incorporando mudanças Definindo as expectativas dos pacientes Engajando e motivando os pacientes Fonte: James I. Merlino and Ananth Raman. Harvard Business Review May

56 Serviço de saúde com foco na experiência do cliente: Case Cleveland Fundada por médicos em 1921 Patient First: proporcionar o melhor cuidado dos enfermos, investigar seus problemas, e educar aqueles que servem Valores: Inovação, Trabalho em Equipe, Serviço, Integridade e Compaixão

57 Como incorporamos Inovação Tecnológica em nosso negócio Tecnologia É POSSÍVEL? possível? Humano É É desejável? Mercado Mercado É VIÁVEL? É viável?

58 Como funciona a cadeia de saúde hoje

59 Operadoras médico-hospitalares Taxa de sinistralidade das operadoras de planos privados de saúde (Brasil ) A taxa de sinistralidade de planos segue tendência crescente Média = 81,8% (%) Fonte: DIOPS/ANS e planos médico-hospitalares

60 Cadeia da saúde: novos modelos de pagamento BUNDLE PAGAMENTOS GLOBAIS MODELOS NACIONAIS ACCOUNTABLE CARE ORGANIZATIONS Pagamento por pacote de custos que pode ser criado por dia, episódio ou protocolo Pagamento para prestadores de serviço por pessoa atendida, quer ela busque assistência ou não Pré-pagamento tabelado e periódico para os prestadores, antes de realizarem os serviços Pagamento por resultado à grupos multidisciplinares que provêm cuidado com a saúde de pacientes

61 A estratégia que irá consertar o sistema de saúde Recentes modelos de gestão de saúde avaliados por especialistas corroboram a estratégia do Fleury de medicina integrada com foco na solução da condição clinica Fleury - Diferenciais Foco na condição clínica Equipes médicas especializadas (conhecimento) Integração de plataformas metodológicas Maior eficiência no diagnóstico Fonte: Michael E. Porter and Thomas H. Lee. Harvard Business Review; Oct. 2013

62 Soluções completas e integradas em Medicina e Saúde Centros de Medicina Diagnóstica Integrada Abordagem diagnóstica completa Integração de equipes médicas Assessoria médica especializada Algoritmos de conhecimento médico Relatório integrado Exames realizados de forma rápida, sequencial e prioritária Foco na solução do caso (e não apenas na realização de exames)

63 Centro Integrado Cardiológico e Neurovascular Inauguração do 9º Centro de Medicina Diagnóstica Integrada Março 2014 Elevada especialização da equipe interna Médicos referência em diagnósticos cardiovasculares com atuação focada em SADT Destacada integração entre médico prescritor e equipe Fleury 63

64 Centro Médico Integrado Cardio e Neurovascular

65 Diante das tendências em saúde, como construir o futuro? o Pletora de dados o Informação Relevante o Seguidor de tendência o Médico o Early adopter A tecnologia, em si, não é o mais oimportante, Laboratório Central mas sim O o Point SEU of care IMPACTO NA VIDA DAS PESSOAS o Algoritmo de conhecimento médico o Continuidade o Ruptura

66 Nossa identidade Estar presente no dia-a-dia das pessoas, acolhendo-as e provendo soluções integradas de medicina e saúde por meio do conhecimento e a busca constante pela excelência.

67 Perspectivas para os negócios I

68 Mercado Apresentação: Carlos Marinelli, CEO

69 Mercado Potencial Medicina Diagnóstica Estimativa de market share em receita (apenas unidades de atendimento e apoio): Mercado privado de medicina diagnóstica por UF (R$ Bi) em 2013: Estudos apontam que medicina diagnóstica deve crescer ~6% a.a. para próximos anos Outros 6 players principais Grupo Fleury Oftalmologista 6.2 Professor de Educação Física Mercado potencial Nutricionista Ortopedista SP RJ MG RS PR BA SC PE Ortopedista A região Sudeste representa mais de 60% do mercado de medicina diagnóstica do Brasil O Brasil conta com cerca de 9 mil unidades de medicina diagnóstica que atendem a planos privados de saúde

70 Segmentação dos Planos variam nas diferentes regiões Mensalidade do plano (apartamento) para pessoa entre 29 e 33 anos: (exemplos ilustrativos, baseado em estudos internos) São Paulo Rio de Janeiro Porto Alegre Recife R$ 800 Oftalmologista R$ 700 R$ 600 R$ 500 R$ 400 Professor R$ de300 Educação Física R$ 200 Ortopedista R$ 100 Nutricionista Fonte: consultado no site de diferentes corretoras regionais, entre agosto e setembro de 2014

71 Medicina Diagnóstica - Principais Mercados Mercado privado de medicina diagnóstica por região metropolitana (R$ Bi) em ,5 e market share estimado do Grupo Fleury (%): 1,8 25% 20% 0,6 0,5 9% 3% São Paulo Rio de Janeiro Porto Alegre Curitiba ~20% do mercado (em $) tem potencial para premium ~40% do mercado (em $) tem potencial para players intermediário ~50% do mercado (em $) tem potencial para players premium ~20% do mercado (em $) tem potencial para players intermediário-alto Fonte: estimativas Grupo Fleury, a partir de dados da ANS

72 Overview da praça São Paulo Beneficiários (mm) e penetração Fonte: ANS e IBGE Beneficiários por operadora (dez/2013) Fonte: ANS % 49% 51% 53% 52% 54% % 50% 40% Professor - de Educação Física % 20% 10% 0% Outros 44% 4 principais operadoras 56% Ortopedista Beneficiários Penetração

73 % 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Overview da praça Rio de Janeiro Beneficiários (mm) e penetração Fonte: ANS e IBGE Beneficiários por operadora (dez/2013) Fonte: ANS 37% 38% 39% 40% 40% 42% Outros 44% 4 principais operadoras 56% Ortopedista Beneficiários Penetração

74 Marca Fleury Apresentação: Carlos Marinelli, CEO

75 Histórico marca Fleury 88 anos de história Melhor e mais reconhecida marca em Medicina Diagnóstica Líder nas classes A/B, líder em inovação Mais completo portfólio de exames e serviços diagnóstico Único a oferecer diagnósticos integrados 24 unidades de atendimento em localizações estratégicas 41 mil m² de atendimento, mais de 1 milhão de atendimentos por ano Números de exames CAGR 9%aa Receita Bruta CAGR 14%aa Evolução da base de médicos-clientes* CAGR 3%aa Fonte: Grupo Fleury. * Dados YTD.

76 Histórico marca Fleury Receita: Milhões R$ 1,000 CAGR 13% R$ 500 R$ LTM Existentes em 2008 Existentes em expandidas Novas Crescimento dos últimos anos principalmente baseado no Same Stores Sales, com ampliação de serviços em unidades existentes; Margem mantida, EBITDA (em R$) crescendo ao mesmo ritmo que Receita.

77 Intensificação destas ações em 2015 será primordial para a sustentabilidade do crescimento de Fleury nos próximos 5 anos Ortopedista Gestão inteligente de capacidade, oferta de serviços e expansão Reforço dos atributos da marca Fleury surpreendente, pessoal, solucionador, à frente de seu tempo Maximização da eficiência e qualidade de atendimento Plano abrangente de Marketing & Comunicação Manutenção sustentável do crescimento e resultado com maior qualidade e visibilidade de marca Capacitar e engajar colaboradores novos e atuais para manter a eficiência de atendimento, garantindo nível de qualidade Fleury

78 Presença geográfica: crescimento progressivo e consistente Ortopedista Unidades de atendimento Novas unidades Inauguradas em 2014 A primeira inauguração deve acontecer ainda no 1S15.

79 Margem EBITDA (%) Estimativa Receita Bruta - marca Fleury Receita (bolha) e margem Milhões CAGR: 11% 55.0% 45.0% R$ 1, % R$ 1, % 15.0% R$ % R$ % Existentes em 2013 Novas Captura da demanda via novas expansões; Reforço da qualificação e expansão para captura da demanda Fonte: Grupo Fleury, planos internos.

80 Expansão planejada marca Fleury 2014 Novas unidades adicionando 3 mil m² desde 1T14; 1,7 mil m² expandidos no 2T14; 2015 Nova unidade + expansões, adicionando 1,7 mil m² na primeira metade do ano; novas unidades + expansões, adicionando 6,0 mil m²; Novos serviços, novos modelos de atendimento, novas ferramentas: adição de comodidade, velocidade e capacidade. Para a marca Fleury, Capex aproximado de R$ 100 milhões para as expansões dos próximos dois anos. Fonte: planos internos Grupo Fleury

81 B2B Apresentação: Fernando Alberto, Diretor Executivo de Negócios

82 Histórico B2B Receita: Milhões R$ 300 CAGR 21% R$ 200 R$ 100 R$ LTM Hosp Lab Ref Medicina Preventiva Crescimento médio de 9% no Same Hospital Sales; Descontinuidade de 11 operações no final de 2013 foco rentabilidade; Redução do Laboratório de Referência desde 2012, concentrando em complexidade

83 Mercados existentes: identificação do volume Hospitais clientes: Sup Premium I Premium II Intermediário I Intermediário II Critérios para classificação: exames/leito, complexidade do mix, acreditações, direcionamento da prática médica para especialidades Hospitais potenciais: acima de 120 leitos, em praças selecionadas Mercado potencial: ~90 operações; ~R$ 500 milhões por ano Ortopedista Portfólio de diferenciação: Testes de respostas rápidas em pontos estratégicos Relatório mensal de indicadores Assessoria para certificações Relatórios Integrados

84 Características dos segmentos de hospitais Premium Características Hospitais de referência Posicionamento acima do mercado Contratos diferenciados com fontes pagadoras Intermediários Características Hospitais de médio a grande porte Atendimento a partir dos planos básicos das fontes pagadoras Presença nas regiões metropolitanas Ações previstas Diferenciação do nível de atendimento Estreitamento da assessoria médica ao corpo clínico dos hospitais. Rentabilização Ações previstas Ganho de market share Ortopedista Aumento da integração das informações hospital <-> Grupo Fleury Impacto na decisão médica Ações previstas para ambos

85 Portfólio de diferenciação: testes de resposta rápida descentralizados Implantação de área técnica dedicada a setores de emergência dentro do centro cirúrgico Point of Care Testing para emergências clínicas Imagens em tempo real para centro cirúrgico e UTIs; Bioquímica de urgência: resposta em 3 minutos;

86 CCIH

87 Portfólio de diferenciação: agilidade para gestão epidemiológica do serviço de controle de infecção hospitalar Modelo prévio de envio

88 Portfólio de diferenciação: agilidade para gestão epidemiológica do serviço de controle de infecção hospitalar Distribuição pacientes e exames por local. Visualização dinâmica da estatística de resultados escolhida Escolha da combinação de segmentação

89 Portfólio de diferenciação: relatórios mensais de indicadores de forma personalizada para cada cliente SLA (service level agreement) Laudos não pontuais Críticos Comunicação de valores críticos

90 Hospitais reúnem um dos mais importantes contextos para a prática médica Assessoria médica: Discussão de casos in loco; Inclui infectologista dedicada Casos complexos, particularmente em onco-hematologia, sepse e intraoperatórios Crescente número de relatórios integrados e discussões clínicas: opinião clínica e sugestão de conduta Sistemas de apoio à decisão 51%

91 Plataforma Integrada de Saúde Plataforma que integra e oferece acesso a dados clínicos compartilhados por instituições de saúde parceiras Tratamento mais seguro, ágil, eficiente, eficaz e igualitário, centrado no paciente Mobilidade no acesso às informações Medicina personalizada, participativa Melhor gestão de recursos Melhor experiência para o corpo clínico e melhores serviços de saúde para o paciente.

92 Margem EBITDA (%) Estimativa Receita Bruta B2B Receita (bolha) e margem Milhões CAGR: 9% 40.0% 35.0% R$ % 25.0% 20.0% R$ % 10.0% 5.0% R$ % Continuidade do Same Hospital Sales robusto; Potencial de novas operações. Fonte: Grupo Fleury, planos internos.

93 Estimativa rentabilização Ações realizadas: Descontinuação de 11 operações no RJ e PE no 4T2013; Transição parcial do modelo de faturamento nos hospitais de SP da Rede D Or no 3T2014; Integração tecnológica e de sistemas Hospital Barra D Or ganho em dese mpenho e controle de custos; Revisão de contratos deficitários e reposicionamento de preços laboratório d e referência e coletas in company. Ações previstas: Transição completa do modelo de faturamento dos hospitais da Rede D Or em SP, RJ e DF; Reestruturação da oferta de portfólio de serviços de imagem; Integração tecnológica e de sistemas da área técnica no Hospital Santa Luzia.

94 Histórico financeiro RJ Receita bruta (R$ milhões): Margem EBITDA: Coffee Break Rede Wi-Fi Wi-Fi network: nw_guest_flry S S14 Labs a+ FM Labs a+ Senha Guest password: RUQVW-CBJJJ FM Tícket Médio AC - jan/13 a set/14 Tícket Médio CD - jan/13 a set/14 FM Ortopedista Labs

95 Perspectivas para os negócios II

96 Marcas regionais (ex. RJ) Apresentação: Paulo Pedote, Diretor Executivo de Negócios

97 O Futuro a partir do Presente A rentabilidade é crítica para termos sucesso nos mercados regionais, incluindo Rio de Janeiro, pois melhores margens permitem aprimorar o nível de serviço dos negócios e trazer maior e melhor qualidade para nossos clientes médicos e pacientes em mercados que sabemos que levar a nossa diferenciação nos trará oportunidades de ganho de Market share e fidelização. Nos mercados regionais, incluindo o Rio de Janeiro, a adoção de políticas de otimização de mix de unidades, otimização de mix de serviços e otimização de mix de fontes pagadoras tem nos permitido ganhos de curto prazo que sustentam nossa proposta de valor. O desafio para 2014 e 2015, já em curso, é o reposicionamento das marcas no público intermediário alto que garantirá o crescimento dessas operações de forma sustentável com uma entrega de serviços de qualidade superior a todos nossos clientes, incluindo operadoras de saúde.

98 Histórico regionais excl. RJ Receita: Milhões CAGR 15% R$ 300 R$ 150 R$ LTM Expansão de capacidade e crescimento a partir de 2010 lançamento da marca a+ em 2011; Desaceleração e rentabilização foco na rentabilidade em 2014.

99 Capilaridade atual da marca a+ SP Ortopedista

100 Direcionadores Exemplo de plano progressivo: a+ SP Padronização da operação Controle de custos e despesas Reposicionamento comercial fase II Ampliação de oferta de serviços de interesse em unidades atuais Melhorias no padrão de operação, com novo modelo de atendimento Maturação de novos modelos de negócios da marca Potencial reinício de expansão de unidades Expansão da oferta da marca Maturação da marca Atração e retenção de equipes médica, técnica e operação Ortopedista Rentabilização Crescimento e influência no mercado Sustentabilidade do negócio

101 Margem EBITDA (%) Estimativa Receita Bruta Marcas Regionais excl. RJ Receita (bolha) e margem Milhões CAGR: 11% R$ % R$ % 20.0% R$ % 0.0% R$ % Foco em rentabilização até 2016; Aceleração do crescimento a partir de Fonte: Grupo Fleury, planos internos.

102 Rio de Janeiro Apresentação: Paulo Pedote, Diretor Executivo de Negócios

103 Histórico RJ Receita: Milhões R$ 450 R$ 300 R$ 150 R$ LTM Crescimento em 2011 e 2012 consequente da aquisição (jul/2011); Seleção do portfólio de planos de saúde e unidades de atendimento foco em rentabilização gerando queda da receita em 2014.

104 Rio de Janeiro: posicionamento das marcas Público A Value driven Ganho de market share Serviço diferenciado Excelência técnica e intimidade com cliente Foco na Zona Sul e na Barra Intenso relacionamento médico Tradição e Referência Foco em planos premium e particulares Público B/C Cost driven Foco em rentabilização Manutenção de market share Serviço justo Excelência técnica e conveniência Alta capilaridade (foco bairros B e C) Atendimento de camada mais extensa de planos de saúde AAA AAA Ortopedista A B A B C C

105 Rio de Janeiro: Plano de recuperação dos resultados Melhora no mix Projetos estruturantes Eliminação de desperdícios Reposicionar marcas e negociar preços Otimizar mix de serviços Otimizar mix de unidades Priorizar operadoras de CH* elevado no segmento de clientes Adequar modelo operacional e de suporte Otimizar processo de cobrança Diminuir volume de glosas Redução de custos e despesas, redução dos custos de suporte. *O Coeficiente de Honorários (CH) é um modelo de indexação dos honorários médicos de acordo com tabela vigente e definida pela AMB (Associação Médica Brasileiera).

106 Planos de manutenção de market share em Labs a+ e ganho de mercado em Felippe Mattoso Mercado B/C Mercado A/AAA Ortopedista

107 Margem EBITDA (%) Estimativa Receita Bruta Marcas Rio de Janeiro Receita (bolha) e margem Milhões CAGR: 9% R$ % 38.0% R$ % 18.0% R$ % -2.0% R$ % Em 2015 foco em rentabilização, além de venda de ativos CADE; Aceleração do crescimento a partir de Fonte: Grupo Fleury, planos internos.

108 CONTROLES INTERNOS Adolpho Souza Neto, CFO

109 Estrutura de governança Conselho de Administração Comitês de Assessoramento Estratégia Remuneração e DO Auditoria e Riscos Auditoria Interna Diretoria Executiva Operações Marcas CEO + Fleury TI B2B Finanças, Infra e RI Ortopedista Riscos e Compliance Ética Seg. Informação

110 Conselho de Administração O Conselho de Administração do Grupo Fleury é composto por no mínimo 5 e no máximo 10 membros efetivos e até 7 suplentes, atualmente com mandato até a Assembleia Geral Ordinária de Ao menos 25% dos membros independentes, 5 ou 6 membros indicados por Integritas (dos quais 2 indicados por Bradseg, demais indicados por Core).

111 Sistema de controles internos Auditoria Interna Ética Seg. Informação Sistema de Controles Internos Assuntos Regulatórios Riscos Compliance

112 Sistema de controles internos Auditoria Interna Ética Seg. Informação Auditorias Independentes; Conformidade com a Legislação e normas; Gestão de Riscos com foco em redução de perdas Gestão do Código de Conduta Gestão do Canal de Ética e Conduta Gestão, comunicação e treinamento sobre ética, integridade e conduta Sistema de Gestão de Identidade Monitoramento de vulnerabilidades internas e externas Gestão de Riscos Compliance Assunt. Regulatórios Implantação de Metodologia de Riscos COSO ERM e ISO Elaboração de Dicionário e Mapa de Riscos. Programa Anticorrupção Políticas Corporativas Monitoramento do Ambiente Legal Gestão centralizada de licenças. Monitoramento dos Riscos Regulatórios.

113 Proposta de atuação Metodologia de Gestão de Riscos Grupo Fleury Fontes para identificação dos riscos: Mapeamento de Riscos (baseado na cadeia de processos) Relatórios de Auditoria Interna, Externa e ISO. Análises Contábeis Fiscalizações Indicadores de Gestão (KPIs BSC) Planejamento Estratégico Probabilidade: Impacto: Frequência dos eventos Ambiente de Controle Histórico de Materialização Impacto Financeiro Imagem/Reputação Legal Assistencial Follow-up KPI / KRI Riscos por processo Reportes Periódicos Reposta ao Risco Aceitar Evitar Reduzir Transferir Planos de Ação

114 Gestão e Números Consolidados Adolpho Souza Neto, CFO

115 Abordagem Metodológica Estratégia Uma vez definida a estratégia da empresa... Processos... os processos devem estar desenhados de forma a refletir a segregação de responsabilidades e tomadas de decisão entre as áreas... Estrutura organizacional...a divisão de responsabilidades entre as estruturas deve endereçar a entrega do resultado almejado... KPIs e Metas...que deve ser medido e acompanhado através de indicadores com o objetivo final de cumprir o resultado esperado alinhado à estratégia

116 Proposta de valor do Grupo Fleury Cadeia de processos do Grupo Fleury Macroprocessos de gestão Mercado Gestão de pessoas e cultura org. Gestão de requisitos legais, regulatórios e compliance Gestão do relacionamento Gestão institucional de Marcas Gestão de riscos Gestão da sustentabilidade Macroprocessos core Ciclo do recebimento e fontes pagadoras Planejamento estratégico Gestão do portfólio de negócios e marcas Disponibilização de serviços e produtos Medicina diagnóstica e geração da intimidade com o cliente Clientes Relacionamento com a comunidade médica Gestão da inovação Gestão financeira Gestão de suprimentos e logística Gestão de patrimônio e Infraestrutura Gestão da tecnologia de informação Macroprocessos de apoio

117 Mudança de visão Tradicional áreas funcionais Gestão por Processos Áreas! Processos!

118 Gestão do Desempenho: lógica do desdobramento de Indicadores Metas Planejamento estratégico BSC Corporativo BSC Corporativo BSC BSC Corporativo BSC Corporativo Corporativo BSC Corporativo BSC Fleury BSC a+sp BSC Labs a+ (...) Macroprocesso KPIs dos Macro- Processos KPIs dos Processos KPIs dos Processos ( ) Processos Biblioteca de Indicadores Grupo Fleury

119 Gestão para resultados Encadeamento dos rituais de gestão 1ª semana 2ª semana 3ª semana Resultados corporativos* BSC de Negócios Resultados das UA Resultados dos processos / áreas Resultados dos macroprocessos Fechamento financeiro e operacional *3ª reunião de diretoria executiva do mês

120 Sistema de Remuneração Variável Pesos Meta Diretor Executivo Diretores Gerentes Coordenadores Demais Validados pelo conselho Negócio (BSC Corporativo) Ebitda (R$ MM) 30% XXX Receita Bruta (R$ MM) 20% XXX Lucro Líquido R$(MM) 20% XXX Clientes únicos (número de clientes) Reclamação dos clientes (%) Favorabilidade no clima (%) Turnover (%) 10% XXX 10% XXX 10% XXX XXX > gatilho 80% > gatilho 80% > gatilho 80% > sem gatilho > sem gatilho Validados pela diretoria Interface Deduções (R$ MM) Produtividade Satisfação dos clientes Receita Bruta de Novos Prod. e Serv. XXX XXX XXX XXX n/a 20 (2 metas 10 pts) 25 (2 metas 12,5 pts) 20 0 Exposição aos riscos* * Validados pela área Macroprocessos Biblioteca de indicadores n/a 10 (1 meta 10 pts) 25 (2 metas 12,5 pts) *Caso a área tenha riscos críticos não endereçados, poderá ser aplicado um redutor de 20 a 50% no resultado final

121 Orçamento Matricial A metodologia têm como objetivo implementar ciclos de melhoria contínua para atingir um nível benchmark de eficiência em despesas fixas Orçamento Tradicional Processo bottom-up que normalmente não atende às expectativas dos acionistas, gerando rodadas de -10% ; esforço que pode ser injusto com o nível de desempenho de cada unidade Os gestores se apropriam de uma verba durante o processo orçamentário e depois dispõem da mesma a seu critério Estimula as pessoas a gastar toda a verba do orçamento, para resistir ao próximo -10% do ano vindouro Orçamento Matricial Processo top-down, que parte das metas dos acionistas e se desdobra em receitas, custos variáveis e despesas fixas. Para as despesas fixas se estabelecem benchmarks baseados em comparações sistemáticas com operações similares e regras ditadas pela Diretoria O Controle Matricial do desempenho impossibilita a transferência de saldos entre pacotes (grupos de despesas) de uma unidade Estimula as pessoas a atingir a eficiência máxima (benchmark) Falhas, vícios, perpetuação dos erros Ônus da prova com a diretoria Análise detalhada das despesas Ônus da prova com os gerentes

122 Orçamento matricial Duas perspectivas - Pacotes e Entidades Donos de entidades Entidades Pacotes Diretorias Corporativas Fábricas Comerciais... Total Origem dos recursos: Aluguéis Viagens... Responsável por definir regras e diretrizes, assim como disseminar ideias que otimizem o uso dos recursos Donos de pacotes Ortopedista Total Uso dos recursos Responsável por assegurar que os recursos estão sendo utilizados conforme as regras e metas Legislativo Judiciário Executivo

123 Fórum de Aprovação de Projetos e Despesas De R$ 100 K até R$ 500 K De R$ 500 K até R$ 2,5MM + R$ 2,5MM Secretário * Acima de 12,5MM deverá passar pelo conselho de administração após aprovação no FAP Executivo * Em caso de projetos/investimentos Necessário atestar Viabilidade Econômica (VPL positivo) junto à área de Finanças para seguir fluco

124 Controle dos Custos na prática Crescimento dos custos (YoY) Início da aplicação do Orçamento matricial identificando primeiras oportunidades; Novos ciclos deverão aprofundar o processo de redução de custos na empresa. Exemplo: controle dos gastos gerais (R$ MM) -13,8% T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14

125 Perfil de recebíveis e PDD Perfil de recebíveis PDD +3 p.p. Prazo médio de recebimento

126 Perfil da Dívida Endividamento (R$ MM) 3T'13 4T'13 1T'14 2T'14 3T'14 Emprestimos e Financiamentos Aquisições Empresas Tributos Endividamento Total Caixa e Equivalentes Pagamentos Próximos 12 meses Caixa Líquido (515) (557) (565) (606) (567) Destaque: Contrato com FINEP para financiamento de R$ 155 MM. DEBÊNTURES Dívida Líquida / EBITDA (máximo de 3,0 x) Prazo de 97 meses (24 carência + 73 amortização) juros anual de 4%. Financiamento de projetos relacionados a expansão, tecnologias para produtividade, desenvolvimento do processo de atendimento e desenvolvimento do pessoal. R$ 102 MM já liberados em outubro.

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