SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA Willy de Oliveira 1

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1 5 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA Willy de Oliveira 1 Resumo O presente artigo objetiva discutir conceitos de Marketing, Estratégias de Segmentação de Clientes e Marketing de Relacionamento empregados em uma concessionária de energia elétrica. Enfocamos pontos de vistas e conceitos de vários autores que subsidiam a nossa análise sobre as estratégias utilizadas pela organização para segmentar a sua carteira de clientes e a iniciação de implementação de estratégias de CRM ( Customer Relationship Management ). Faz-se necessário buscar uma melhor integração entre pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento das relacões com os clientes e sua conseqüente fidelização e encantamento. Por fim, apresentamos considerações sobre o modelo adotado e sugestões para eficientizar a estratégia de CRM, ainda que embrionária, mas extremamente importante para a organização, em face de abertura do mercado. 1- Introdução Atualmente, para que uma organização garanta o sucesso no mercado, o conhecimento adquirido e transmitido torna-se ferramenta fundamental. Isso é possível por meio das informações, que atuam como um canal de interação para profissionalizar e aparelhar as áreas de relacionamento com clientes e suas interfaces com os demais processos da organização, no sentido de propiciar uma relação cada vez melhor e mais efetiva, traduzindo-se em resultados concretos para o binômio empresa-cliente. 1 Mestre em Administração. Professor da disciplina Administração Mercadológica da Faculdade de Ciências Administrativas de Curvelo. 81

2 REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO A concorrência, hoje, torna-se um fator considerável em qualquer tipo de organização, mesmo as vistas como monopólio, uma vez que estão perdendo o caráter monopolista. A evolução tecnológica chegou a um nível elevado, onde está havendo a substituição de muitos produtos, inclusive a da própria energia elétrica, setor que tem apresentado diversos produtos substitutos ou alternativos. Muitos clientes poderão continuar como cativos dessas concessionárias, porém os clientes do setor energético que, considerados de maior potencial (CMP) e os mais valiosos (CMV), se não estão livres hoje, em futuro bem próximo poderão estar comprando energia de outros estados. O diferencial entre as organizações pode estar no tipo de relação estabelecida com clientes, na compreensão dos mesmos, na criação de valor para eles. Cada cliente deve ser visto de forma individual, deve ser valorizado como sendo único. Consideramos as características de cada público-alvo, direcionando a ele informações da forma mais criativa e clara possível. Devemos ressaltar que, em um mundo com tantas disputas, com tantas mudanças, é de vital importância que se criem bases sólidas de relacionamento que procurem fidelizar o cliente. Ele deve ser visto como um ser humano e não como problema ou um entrave para a organização. Deve ser visto, acima de tudo, como uma prioridade máxima para a empresa, com a capacidade de manter viva a organização. Todos devem compreender que o assunto relacionamento com o cliente é obrigação de toda a empresa, e não pode estar restrita a apenas um departamento, a um processo ou a uma pessoa. 2- Organização - Objetivo do Estudo 2.1- Histórico e Dados Relevantes A Companhia Energética de Minas Gerais - CEMIG - iniciou suas atividades, em 22 de maio de 1952, como um dos principais sustentáculos à política econômica do Governo Juscelino Kubistcheck, que visava a acelerar o desenvolvimento industrial e econômico do Estado. A CEMIG é uma empresa de economia mista, controlada pelo Governo de Minas Gerais, tendo, na sua estrutura societária, sócios estrangeiros como a AES e a Southern Electric, duas das maiores companhias norte-americanas da área energética. 82

3 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA Com intuito de diversificar a sua atuação, a empresa, em 1984, transformou-se em Companhia Energética, mudança advinda de um estudo promovido pelo Governo do Estado de Minas Gerais conhecido como Matriz Energética de Minas Gerais, que apontou os caminhos para o aproveitamento das diferentes formas de energia. A empresa, objeto do estudo, apesar da crise energética que afeta todo o país, vem executando um programa de ampliação do parque de geração, visando a suprir o seu mercado consumidor, além de operar a maior rede de distribuição de energia da América Latina com km de extensão e km de linhas de alta tensão. Atualmente, possui um número total de empregados, estando 73 em Curvelo. Seus principais produtos são energia elétrica, gás e consultoria, transporte de energia e comercialização de soluções energéticas. A CEMIG tem como objetivos sociais suprir energia segura, limpa, confiável e com um custo adequado, contribuindo para o desenvolvimento econômico e social da área de atuação Áreas Funcionais A empresa se organiza em uma estrutura composta de vários órgãos, como conselho de administração, presidência, diretorias, superintendências, gerências e processos. A administração dos processos ocorre de forma descentralizada, através de Unidades Estratégicas e Negócios (UENs), que se responsabilizam pelo desenvolvimento de atividades de engenharia, comerciais e administrativas, inerentes à distribuição de energia. Atendem a um mercado definido e administram suas próprias metas e resultados de acordo com os objetivos organizacionais, sendo que cada processo se reporta à sua respectiva gerência e superintendência. O pólo de Curvelo tem hoje mais de clientes e 73 colaboradores. Abrange vasta região, atendendo a 19 sedes municipais. Suas atividades estão divididas em 09 processos: Relacionamento com Clientes; Ligação Consumidores; Faturamento e Arrecadação; Expansão/ melhoria do Sistema Elétrico; Operação do Sistema Elétrico; Restauração e Manutenção de Iluminação Pública; Inspeção e Manutenção de Linhas e Redes; Planejamento do Sistema Elétrico e Inspeção e Manutenção de Subestações e Equipamentos. 83

4 REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO 2.3- Relacionamento Comercial Ressaltamos que o nosso estudo focará as mudanças ocorridas em face da segmentação dos clientes e seus efeitos para o processo de relacionamento com os mesmos. Após implementação das ações sugeridas pela consultoria externa, houve diversas mudanças na organização, principalmente na área comercial, a começar pela mudança da identificação de Atendimento a Clientes para Relacionamento com clientes. A substituição dos títulos de supervisores de processo para líderes e implementação do relacionamento com os clientes, de forma segmentada, representam a maior mudança. 3- A segmentação do mercado O modelo sugerido, e em fase de implementação pela ACCENTURE em julho de 2001, para segmentar o mercado de clientes da CEMIG, partiu inicialmente de um banco de dados já existente, para efeito de logística de atendimento. No novo modelo, todos os núcleos de relacionamento com clientes do Estado reportam a um único superintendente, que, por sua vez, coordena 08 gerências que funcionam nas antigas superintendências. A Superintendência Comercial, a Superintendência de Marketing e a Superintendência de Relacionamento com Clientes Livres reportam-se a uma única Diretoria de Distribuição e Comercialização e trabalham inter-relacionados. Os clientes foram divididos em 04 segmentos, de acordo com suas características de consumo, suas necessidades, ramos de negócio, atividades desenvolvidas e atratividade. 84 A segmentação inicial ficou definida conforme o quadro abaixo.

5 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA Segmento Clientes Exemplos I II III IV Clientes residenciais, comerciais e rurais monofásicos e bifásicos. Clientes industriais e todos os trifásicos. Clientes de maior consumo atendidos em média tensão. Poder Público. Residências comuns, pequenas propriedades rurais e comércios. Lojas e indústrias de médio porte. Fábricas, grandes agricultores. Prefeituras, órgãos públicos estaduais, federais, autarquias. Fonte: Relatórios Internos 2002 Para cada segmento, definiu-se uma estrutura necessária para o relacionamento com cada tipo de cliente, inclusive com a definição de características de perfil que os responsáveis por cada segmento deverão possuir. Essa atitude frisou uma profissionalização do relacionamento comercial. Ficou também definido que todos os contatos realizados com os clientes, em cada segmento, seriam efetuados pela equipe de relacionamento com clientes, inclusive a definição de estratégias de relacionamento. Segmento I - A tendência é substituir as agências por outros canais de atendimento (agentes arrecadadores, postos franqueados, máquinas de auto atendimento, etc). Segmento II - O atendimento, aqui, é ainda incipiente, por se tratar de um segmento muito rentável para a empresa. É muito numeroso e realizado normalmente pelas centrais de atendimento e agências, havendo sinalizações de que a empresa investirá maciçamente na fidelização desses clientes. Segmento III - As antigas Superintendências já prestavam um serviço diferenciado para os clientes deste grupo. Esses clientes continuarão a ser atendidos pelo Agente de Negócio, no modelo one to one. Segmento IV - Haverá um agente de relacionamento exclusivo para atender esse segmento. Em função do volume significativo de prefeituras, esses agentes se encarregarão de manter um relacionamento CEMIG e 85

6 REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO Prefeitura bastante estreito, buscando prospectar mercados potenciais fomentados pelas prefeituras e governos. Visando a dar suporte a essa estrutura de relacionamento, foi criado um back-office com o objetivo de dar sustentáculo a todos os segmentos, desde agendamento de reuniões até apoio administrativo e logístico. 4- Metodologia Adotou-se o procedimento de Estudo de Caso, uma vez que este permite maior flexibilidade metodológica, deixando apenas de ser um método por meio do qual se podem trazer problemas administrativos, para a sala de aula, indústrias, empresas de serviços, etc., conforme preconiza YIN (2001). Utilizou-se, como técnica de coleta de dados, a análise documental, envolvendo consulta a fontes internas da organização objeto da pesquisa, e também a realização de observação direta. Fez-se uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, buscando-se, dessa forma, a fundamentação-teoria para o desenvolvimento do presente trabalho, que foi alicerçado em autores como CHURCHILL e PETER, BERRY, MCKENNA, entre outros. Posteriormente, foram confrontadas as teorias pesquisadas com o trabalho desenvolvido na empresa e apresentadas as considerações pessoais do autor sobre o tema. 5- Referencial Teórico 5.1- Conceituações Partindo da definição de SANDRONI (1994), Empresa Pública é uma forma de organização que se destina a garantir a produção de bens e serviços fundamentais à coletividade. A energia elétrica é considerada como um setor estratégico, do ponto de vista do crescimento econômico, sendo essencial para o desenvolvimento das indústrias. Apesar de a empresa, objeto do estudo, ser uma empresa de economia mista, em que o capital acionário é parte do Estado e parte da iniciativa privada, há, ali subentendido, a existência do caráter monopolista. Com as mudanças da legislação de Energia Elétrica, inúmeras empresas passaram a ter o 86

7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA direito de comprar energia de outras concessionárias, e outras passaram a gerar a sua própria energia para consumo e vender o seu excedente. Dessa forma, altera-se o processo, e cliente torna-se concorrente. Outra forma de concorrência que merece destaque são os produtos substitutos, ou as formas de se produzir, utilizando outras fontes de energia que não a elétrica. LEVITT (1911), em seu clássico texto Miopia em Marketing, já alertava que os serviços de eletricidade possuem concorrentes. Eles podem ser monopólios naturais agora, mas amanhã terão mortes naturais. Para evitar essa perspectiva, as organizações terão que investir em pesquisa e tecnologia (P&D), desenvolvendo outras formas de energia alternativa, de forma a garantir a sua sobrevivência. Diante dessas ameaças, tanto dos produtos que podem vir a ser substitutos, quanto das privatizações, torna-se cada vez mais necessário que se crie valor para os clientes, buscando desenvolver relações de fidelidade, em bases sólidas, para que se possa sobreviver no futuro. Para LEVITT (2001), o Marketing prioriza a idéia de satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de coisas associadas à sua criação, entrega e consumo final. O Marketing vê todo o processo do negócio como um esforço integrado para descobrir, criar, estimular e satisfazer necessidades dos clientes. Este cenário de mudanças demanda novas estratégias das organizações no sentido de adaptar-se aos padrões das necessidades dos consumidores, estabelecendo novas técnicas de Marketing, a fim de que a cada dia seja entregue mais valor agregado aos clientes, buscando desenvolver relações de fidelidade, retendo-os e, se possível, encantando-os. Segundo BERRY (1996), a qualidade de serviços sustenta a criação de valor para os clientes, por isso ela deve ser enfatizada na estratégia. Conforme CHURCHILL e PETER (2000), o sucesso de uma organização de serviços, muitas vezes, depende de sua capacidade de desenvolver relações com os clientes e de prestar serviços de qualidade. O Marketing de Serviços pode ser caracterizado por uma relação contínua com os clientes. CHURCHILL e PETER (2000) preconizam que os serviços, raramente muito padronizados, são normalmente intangíveis e de difícil desenvolvimento de padrões para julgar sua qualidade. A fim de melhorar o serviço, os prestadores podem definir padrões para satisfazer tanto 87

8 REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO clientes internos como externos e delegar aos funcionários autoridade para tomar decisões e corrigir problemas dos clientes. A administração das flutuações de demanda também é um objetivo para o Marketing de Serviços. É necessário, antes da implementação de qualquer estratégia, compreender o público que queremos atingir. A relação entre público e a organização, de forma cada vez mais proveitosa, busca uma relação ganha-ganha para o binômio empresa-cliente, o que aprimora, continuamente, o Marketing de Relacionamento Marketing de Relacionamento Segundo MACKENNA (1991), o marketing inovador é um processo que se apresenta como mercado e se adapta de forma oportuna e original às mudanças do ambiente em que a organização está inserida. A credibilidade, o comprometimento e a confiança fazem parte dessa estrutura que visa à fidelidade, cultivando valores e uma visão de futuro baseada na melhoria contínua. Novamente MCKENNA (1991) busca descrever como o marketing é conceituado hoje, afirmando que o mesmo não é uma função, e sim uma forma de fazer negócio. É uma atividade que deve ser difundida, sendo inevitavelmente parte do trabalho de todos, não podendo, pois, ficar uma atividade tão importante relegada a um único departamento, a um processo ou a uma pessoa. Conforme CHURCHILL e PETER (2000), o marketing de relacionamento centra-se em construir confiança e demonstrar comprometimento com o cliente. Relações fiéis com os clientes podem ser estabelecidas por meio da experiência da organização que também é vista como um meio de se comunicar. Uma das melhores formas de comunicação é o serviço, um processo que cria um ambiente de informação, garantia e conforto ao consumidor. Em uma análise preliminar, o Marketing de Relacionamento torna-se ferramenta essencial para oferecer valor aos clientes. Para atingir melhor os objetivos do Marketing de Relacionamento, surge a Segmentação de Mercado, que possibilita à organização direcionar os esforços mercadológicos, na quantidade e na forma adequadas, para o público-alvo específico. 88

9 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA 5.3- Segmentação de Mercado O produto energia elétrica é uma necessidade básica para todos os habitantes. Portanto, quase toda a população do Estado de Minas Gerais é cliente e consumidor da empresa, objeto do estudo. Mesmo analisando esta grande gama de clientes, apenas na região de Curvelo, ainda temos um mercado muito variado, com clientes heterogêneos nos diversos fatores: classe social, poder aquisitivo, cultura, grau de escolaridade, faixa etária, etc. CHURCHILL (2000) define segmentação como sendo o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra. Os indivíduos ou organizações em cada grupo ou seguimento do mercado podem responder de maneira semelhante a uma determinada estratégia de Marketing. As empresas usam as informações para decidir a quais segmentos de mercado podem atender de forma mais lucrativa, enquanto as organizações sem fins lucrativos usam-nas para serem mais eficientes no alcance de suas metas. O segmento específico de mercado que uma organização seleciona para servir é chamado de mercado alvo. No entanto, COBRA (1997) define segmentação de mercado como sendo uma subdivisão do mercado global de uma empresa em parcelas o mais homogêneas possível, com o objetivo de traçar estratégias de Marketing mais eficazes e direcionadas para cada parcela. O aprendizado de segmentação é útil para que os esforços de Marketing sejam concentrados e, com isso, se economizem recursos de natureza financeira, física e humana, propiciando a aplicação de estratégias de Marketing de maneira otimizada e mais focada em resultados. 6- Análise O ambiente político, social e econômico está passando por profundas transformações, as quais não podemos ignorar. A concorrência intensifica-se a cada dia, aumentando a exigência das empresas quanto aos seus parceiros e fornecedores, o que exige das mesmas uma maior qualidade agregada nos produtos e serviços. Com o aumento do nível de exigência dos consumidores e uma maior penetração de mercado da população da baixa renda, o setor energético torna-se alvo de reestruturações profundas para adequar-se à nova realidade que ora se desenha no cenário econômico. 89

10 REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO Algumas mudanças são de grande impacto, como a alteração na legislação de concessão de energia. Os consumidores de grande e médio porte terão liberdade para escolher de qual concessionária comprará a energia para desenvolver suas atividades, uma vez que as empresas não mais terão o monopólio de venda do produto na região onde atuam. A nova legislação também propõe a criação da figura do produtor independente de energia. Grandes empresas, que outrora eram tidas como passivas e rentáveis consumidoras, passarão a produzir sua própria energia. Outra mudança nas concessionárias de energia do Brasil são as privatizações do setor. A CEMIG, que passa por esse processo, ainda que um pouco diferente, já teve 33% de suas ações ordinárias vendidas a terceiros. Foi ainda regulamentada a obrigatoriedade de aplicação de recursos das concessionárias de energia elétrica em ações de combate ao desperdício, pesquisa e desenvolvimento tecnológico do setor elétrico, a partir do biênio 1999/ 2000, no valor de 1,0% da Receita Operacional Líquida. Ressaltamos que, na análise deste cenário, o que há de mais importante é a mudança de postura da empresa. Até então considerada como de engenharia, a empresa, agora, sinaliza claramente a mudança de postura e de foco: redes para os clientes. Hoje, toda a organização compreende que o cliente é o foco, e tudo dentro de uma organização acontece em função dele. A empresa, por meio da contratação da consultoria externa, juntamente com o alto escalão da organização, redesenhou os processos e atribuiu a devida importância ao relacionamento com os clientes. No modelo em questão, mesmo há pouco tempo implantado, percebem-se alguns pontos de melhoria. Ressaltamos que a hora era esta, não havendo mais como esperar ou retardar esse processo de segmentação, sob pena de a organização perder competitividade e agilidade nas decisões. Não se deve tratar clientes diferentes de modo igual. Os clientes de maior potencial e os clientes mais valiosos, que já possuem um tratamento diferenciado, ainda que mínimo, devem estar necessariamente fidelizados. 90

11 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA Com relação aos quatro segmentos, é necessário que a área de Marketing em sintonia com a de Relacionamento avaliem criteriosamente os resultados iniciais e pensem constantemente na possibilidade de alterar a configuração, criar novos segmentos, excluir; enfim, adequar a estrutura às necessidades dos clientes. No segmento I, em que se ventila a possibilidade de fechamento de agências, há de certificar-se de que os clientes estejam com os canais alternativos de acesso desobstruídos e de que a qualidade seja mantida. Há, pois, necessidade de estudo e análise, antes de se tomar qualquer decisão nesse sentido. No segmento II, o fato de a empresa criar a figura de um agente de negócio representa um grande passo no relacionamento com os clientes, já que eles, apesar de serem bastante lucrativos para a organização, ainda não recebiam um tratamento diferenciado. O segmento IV recebeu uma atenção especial, uma vez que, com a reestruturação, extinguiu-se a figura do gerente nas antigas UNs. Cria-se a figura do agente de relacionamento, responsável por representar a empresa em eventos, imprensa local, além de ser o elo entre as autoridades locais, poder público e a empresa. Ressaltam-se, a exemplo dos demais segmentos, as características pessoais e um plano de capacitação a que esses agentes deverão ser submetidos para se atingirem os resultados almejados. Há de ressaltar-se que, apesar de a área de relacionamento com clientes reportar-se a uma superintendência específica, ações de fidelizar clientes devem ser difundidas e implementadas em toda a organização e não somente nos pontos de contato. 7- Conclusão Compreender as necessidades dos clientes é fator de sobrevivência organizacional. Atender o cliente bem, entregar produtos e serviços de qualidade já não é mais diferencial. É necessário que a organização mude o foco de atendimento para o de relacionamento com os clientes; que construa serviços e relações duradouras juntamente com os mesmos. É necessário avaliar a qualidade, não só da prestação de serviços, mas também a da própria organização e de todos os fatores envolvidos entre esta e os clientes. É necessário buscar um feedback constante. Assim, poderemos atualizar as informações, adaptar-nos às exigências do mercado e do cliente, visando a atender às suas novas demandas, uma vez que as mudanças são muito rápidas e, com elas, o comportamento do consumidor também muda. A flexibilidade de uma empresa pode ser um diferencial. 91

12 REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO Entendemos que o processo de segmentação adotado na concessionária, objeto do estudo, significa um marco referencial na busca de um relacionamento mais profissional com os clientes. No entanto, se não houver atuação nas áreas de sombreamento entre os diversos processos que a compõem, eliminando resistências, a estratégia de segmentação poderá não ter o sucesso almejado. Os colaboradores têm que ter em mente que o cliente não tem nada a ver com as reestruturações, com as mudanças internas, com os conflitos entre os processos, com as áreas de sombreamento entre outros, que esses fatos não dizem respeito a ele, e sim à organização. Ele necessita, sim, de seu produto com todas as dimensões de qualidade. Por fim, afirmamos que as organizações são compostas, acima de tudo, por pessoas, que possuem sentimentos, capacidades e potencialidades, e isso deve ser valorizado e levado em consideração. Essas pessoas, por sua vez, estão alocadas nos diversos processos em que se estrutura a empresa. Cada pessoa possui um diferencial, e a contribuição de cada uma delas é que torna possível obter resultados positivos. Mas, de forma isolada, não temos um resultado tão satisfatório. A participação e o comprometimento das pessoas são fundamentais para a sobrevivência da organização e para a implementação de qualquer processo de mudança com sucesso. 8- Referências Bibliográficas 1- BERRY, Leonard L. Serviços de Satisfação Máxima: Guia prático de ação, Rio de Janeiro: Editora Campus, CHURCHILL, Gilbert A. & PETER, J. Paul. Marketing. Criando valor para os clientes. São Paulo: Editora Saraiva, COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2ª Edição, São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 4ª Edição, São Paulo: Editora Atlas S.A, KOTLER, Philip. & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 5ª Edição, LEVITT, Theodore. A Imaginação de Marketing. 2ª Edição. São Paulo: Editora Atlas S.A., MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Editora Campus, SANDRONI, Paulo. Novo Dicionário de Economia. 8ª Edição. Editora Best Seller,