ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA O QUE É ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL?

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1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA O QUE É ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL?

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3 Conceitos de estratégia organizacional Plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências de ações num todo coerente. (James Brian Quinn) Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objetivos básicos da empresa são alcançados. (William Glueck) Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser. (Kenneth Andrews) Via para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre a competição. (Kenichi Ohmae) Padrão num conjunto de decisões e ações. (Henry Mintzberg) Criação de uma adequação entre as atividades da empresa. (Michael Porter)

4 Um conceito explicado A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar). Assim, strategos significa literalmente a função do general do exército. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia é geralmente definida como a disposição das tropas com vista a alcançar a vitória sobre o inimigo. A estratégia concebida pelo general traduz-se depois num plano de campanha que determina as acções ofensivas e defensivas a levar a cabo. De igual modo, no meio empresarial, a estratégia é freqüentemente conotada com a formulação de um plano que reúne, de uma forma integrada, os objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar o sucesso. (Adriano Freire)

5 Conceitos mais próximos da nossa concepção Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente. (Wright, Kroll & Parnell)

6 O nosso conceito ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL é o conjunto de políticas e ações, harmonicamente definidas, para alcançar objetivos voltados ao atendimento das necessidades e expectativas do ambiente organizacional, visando à sobrevivência e ao desenvolvimento da organização, como resultado.

7 Baseado em: MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico Porto Alegre: Bookman, 2000

8 A primeira grande questão Escolas Prescritivas (como as estratégias devem ser formuladas) Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento Escolas Descritivas (como as estratégias são formuladas) Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola de Aprendizado Escola do Poder Escola Cultural Escola Ambiental Escola Híbrida Escola de Configuração (ambas as abordagens)

9 A segunda grande questão Deliberacionistas as estratégias são fruto da vontade dos gestores e são construídas de forma antecipada, obedecendo a um processo pré-determinado Emergentistas as estratégias emergem ao sabor dos acontecimentos de um ambiente imprevisível

10 Escola do Design - Modelo SWOT Ambiente Externo Oportunidades CORRIGIR EXPLORAR EVITAR ENFRENTAR Ameaças Fraquezas Forças Ambiente Interno

11 Escola do Design - Utilizando o modelo SWOT Ameaças e Oportunidades do Ambiente avaliação externa Competências Fatoreschave de sucesso distintivas Forças e Fraquezas da Organização avaliação interna Responsabilidade social Criação de estratégias Valores Gerenciais Avaliação e escolha da estratégia Implementação da estratégia

12 Escola do Design - Análise do ambiente externo (1) Mudanças na Sociedade mudança nas preferências dos clientes - impacto na demanda ou no design do produto tendências populacionais - impacto na distribuição, na demanda ou no design no produto Mudanças Governamentais nova legislação - impacto nos custos novas prioridades de cumprimento de leis - impacto nos investimentos, nos produtos e na demanda Mudanças Econômicas taxas de juros - impacto na expansão e custos financeiros taxa de câmbio - impacto na demanda doméstica e externa mudanças na renda pessoal real - impacto na demanda

13 Escola do Design - Análise do ambiente externo (2) Mudanças na Competição adoção de novas tecnologias - impacto na posição de custos e qualidade dos produtos novos concorrentes - impacto nos preços, na participação de mercado e na margem de contribuição mudanças nos preços - impacto na participação de mercado e na margem de contribuição novos produtos - impacto na demanda e nos gastos com propaganda Mudanças nos Fornecedores mudança nos custos de entrada - impacto nos preços, na demanda e na margem de contribuição mudança nos suprimentos - impacto nos processos produtivos e nas exigências de investimento mudanças no número de fornecedores - impacto nos custos, na disponibilidade de material.

14 Escola do Design - Análise do ambiente externo (3) Mudanças no Mercado novos usos dos produtos - impacto na demanda e na utilização da capacidade instalada; novos mercados - impacto nos canais de distribuição, na demanda e na utilização da capacidade instalada; obsolescência de produtos - impacto nos preços, na demanda e na utilização da capacidade instalada.

15 Escola do Design - Análise do ambiente interno (1) Marketing qualidade do produto número de linhas de produto diferenciação de produto participação de mercado políticas de determinação de preço canais de distribuição programas promocionais serviço ao cliente pesquisa de marketing propaganda força de vendas

16 Escola do Design - Análise do ambiente interno (2) Pesquisa e Desenvolvimento capacidade de P&D de produto capacidade de P&D de processo capacidade da fábrica-piloto Sistema de Informações Gerenciais velocidade e resposta qualidade das informações correntes capacidade de expansão sistema orientado para o usuário Time Gerencial habilidades congruência de valores espírito de time experiência coordenação de esforços

17 Escola do Design - Análise do ambiente interno (3) Operações controle de matérias-primas capacidade de produção estrutura do custo de produção instalações e equipamentos controle de estoques controle de qualidade eficiência energética Finanças alavancagem financeira alavancagem operacional proporções de balanço relações com acionistas situação fiscal

18 Escola do Design - Análise do ambiente interno (4) Recursos Humanos capacidades dos funcionários sistemas de pessoal turnover de pessoal moral dos funcionários desenvolvimento dos funcionários

19 Escola do Design - Avaliação e escolha da estratégia Richard Humelt (1997) Consistëncia: a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes; Consonäncia: a estratégia deve apresentar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo; Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada; Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.

20 Escola de Planejamento - Modelo Steiner de planejamento estratégico Premissas Planejamento Estudos de Planejamento Implementação e Revisão Finalidade Sócio-econômica Fundamental Organizacional Valores dos Principais Executivos Avaliação de Oportunidades e Problemas Externos e Internos e Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa Planejamento e Planos Estratégicos Missões da Empresa Objetivos a Longo Prazo Políticas e Estratégias Programação e Programas de Médio Prazo Subobjetivos Subpolíticas Subestratégias Testes de Viabilidade Planejamento e Planos de Curto Prazo Metas Procedimentos Planos Táticos Planos Programados Organização para Implementação de Planos Revisão e Avaliação de Planos

21 Escola de Planejamento - Comentários sobre o modelo Steiner Mintzberg et al destacam, no modelo anterior, os estágios seguintes: a) Estágio de Fixação de Objetivos: quando são estabelecidos os alvos pretendidos, preferencialmente de forma quantificada, procurando estabelecer a visão de futuro; b) Estágio de Auditoria Externa: onde são analisadas as condições do ambiente externo, para identificar oportunidades e ameaças; c) Estágio de Auditoria Interna: quando, seguindo um check-list, são identificados os pontos fortes e os pontos fracos da organização; d) Estágio de Avaliação da Estratégia: esta etapa utiliza diversas técnicas de planejamento, desde as mais quantitativas até as mais subjetivas; e) Estágio de Operacionalização da Estratégia: fase em que se efetivam as ações, estabelecendo-se os cronogramas e os orçamentos e sua divisão em plano estratégico (abrangente e de longo prazo), plano tático (por grandes áreas e em médio prazo) e plano operacional (por atividade e de curto prazo).

22 Escola de Planejamento - O modelo básico de planejamento estratégico Apesar da diversidade de modelos de planejamento estratégico, é possível dizer-se que existe um modelo básico, o qual parte da análise SWOT da escola do design. Sobre a receita, dizem Mintzberg et al (2000. p.45):... tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma destas com muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção especial à fixação de objetivos, no início, e à elaboração de orçamentos e planos operacionais, no final. É claro que há, no mínimo, um e, freqüentemente, vários diagramas para mostrar o fluxo global.

23 Escola de Posicionamento a formação de estratégia como um processo analítico 1. Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado. 2. O mercado (o contexto) é econômico e competitivo. 3. O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos. 4. Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. 5. Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

24 Escola de Posicionamento - Estratégias Genéricas de Porter 1. Liderança em custo busca de eficiência produtiva, para ser mais competitivo e ter maiores margens de ganho, através de: 1. ganho de experiência 2. melhoria de equipamentos 3. economia de escala 4. monitoração de custos 5. implantação de programas de qualidade 6. qualificação do pessoal; 7. outras ações; 2. Diferenciação tem a finalidade de buscar a fidelidade do cliente, pela oferta de produtos únicos ou percebidos como especiais; 3. Foco busca de atendimento de segmentos estreitos de mercado, seja por uma determinada característica de clientes, por linhas de produtos ou por espaços geográficos.

25 Escola Empreendedora a formação de estratégia como um processo visionário 1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva (uma visão do futuro) ; 2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semi-consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder; 3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação; 4. A visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram. 5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; 6. O líder (mas apenas ele) pode modificar a estratégia.

26 Escola Empreendedora - Comentários A maioria das obras que se podem enquadrar nessa abordagem está mais inclinada ao culto das personalidades dos chamados grandes líderes empresariais, o que, de resto, é a principal característica dessa escola; A mais importante contribuição dessa escola foi trazer à tona a importância do empreendedor, inclusive do empreendedor interno (intrapreneur). Essa acaba sendo, também, a sua maior deficiência, porque a maior crítica que se pode fazer à essa escola é a exagerada crença de que a estratégia é construída unicamente pelo grande líder, o qual passa a ser o responsável isolado pelo sucesso ou pelo fracasso estratégico da organização.

27 Escola Cognitiva a formação de estratégia como um processo mental 1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. 2. As estratégias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente. 3. Essas informações fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores (Khun, Simon e Makridakis); 4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subseqüentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.

28 Escola Cognitiva - Comentários 1. Há estudos sobre como a mente distorce informações no processo de tomada de decisão. Mas não os há, suficientemente, para explicar como a mente trata (de fato) um sem número de informações complexas para a tomada de decisões; 2. Esta escola é considerada menos determinista que a escola de posicionamento e mais personalizada que a escola de planejamento; 3. Esta é a primeira dentre as escolas a considerar o ambiente externo como relevante, mas entende que o estrategista não colhe estratégias prontas, nem se submete passivamente a determinações externas. 4. Segundo uma ala da escola, o mundo externo é demasiadamente complexo para ser compreendido. Mesmo assim, os estrategistas são tidos como criativos. Conforme a outra ala, estes constroem coletivamente suas estratégias fazendo com que aconteça o mundo que lhes é conveniente.

29 Escola de Aprendizado a formação de estratégia como um processo emergente 1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, impede o controle deliberado; a formação de estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se indistinguíveis; 2. Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende; 3. Este aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isto significa que as estratégias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum...

30 Escola de Aprendizado - Comentários Esta escola também pertence ao grupo das escolas descritivas. Para ela, a aprendizagem é a maneira pela qual as organizações resolvem a convivência com o ambiente complexo e imprevisível. Isso significa dizer que as estratégias são fruto da capacidade desenvolvida pela organização para compreender o ambiente e a si própria e, a partir disso, ir desenhando sua atuação. Para essa escola, a questão não é como as estratégias são formuladas, mas como são formadas: as estratégias emergem conforme as circunstâncias, sendo o resultado de uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes.

31 Escola de Poder a formação de estratégia como um processo de negociação 1. A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo. 2. As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas. 3. O poder micro (relações internas) vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo. 4. O poder macro (externas) vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.

32 Escola de Poder - Comentários 1. Se as interações têm tanta importância na definição das estratégias e se o comportamento humano é imprevisível, as estratégias não podem ser deliberadas, mas emergentes, porque o resultado das interações também seria imprevisível; 2. A importância dada ao ambiente, no estudo do poder macro, não deve ser confundida com a abordagem da escola ambiental. 3. Para esta escola, diferentemente do que entende a escola ambiental, as organizações não são apenas passivas diante das exigências do ambiente externo. 4. As relações entre as organizações e seus ambientes se caracterizam pela mútua influência. Obviamente, na maioria dos casos, as organizações são mais influenciadas pelo ambiente do que este por aquelas.

33 Escola Cultural a formação de estratégia como um processo coletivo 1. A formação de estratégia é um processo de interação social, onde interferem as crenças; 2. As crenças são adquiridas através de um processo de aculturação ou socialização (tácito e não verbal ou reforçado por uma doutrinação mais formal); 3. Os membros de uma organização podem descrever parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras; 4. A estratégia assume, assim, a forma de uma perspectiva, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente). 5. A cultura e a ideologia não encorajam mais a perpetuação que a mudanças estratégica;

34 Escola Cultural - Comentários 1. A cultura de uma organização pode fazer (e geralmente faz) com que o comportamento ali estabelecido resista a mudanças. É necessário que a lógica dominante seja desaprendida, para que uma nova lógica se estabeleça. 2. A resistência é tanto maior quanto mais as necessidades de mudança digam respeito a valores dominantes que tenham sido a razão do sucesso passado. 3. Uma questão interessante diz respeito ao choque de culturas, nos casos de fusões, aquisições e alianças estratégicas. 4. Um detalhe mais tangível abordado nesta escola diz respeito aos aspectos materiais de recursos e produtos (bens e serviços), tratando de identificar como uns e outros podem significar diferenciais competitivos. Dentro desta perspectiva, se insere a chamada cultura material.

35 Escola Ambiental a formação de estratégia como um processo reativo 1. O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração da estratégia. 2. A organização deve responder a essas forças, ou será eliminada. 3. Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização. 4. As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.

36 Escola Ambiental - Comentários 1. O ambiente é visto como um conjunto de forças lá fora ; meio vago; agregado; ambiente visto como tudo que não é a organização; 2. Na verdade, o ambiente não tem características permanentes (generoso, hostil, dinâmico etc); 3. É temerário administrar estratégias em níveis agregados. Há a necessidade de uma sintonia fina; 4. A organização fica sem opção, a não ser reagir (ditadura do ambiente); 5. A escolha acontece sob restrição.

37 Escola de Configuração a formação de estratégia como um processo de transformação 1. Em um período determinado, a organização adota uma forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto; 2. Esses períodos de estabilidade são interrompidos por algum processo de transformação: um salto para outra configuração. 3. A sucessão de configuração e transformação pode-se ordenar em seqüências padronizadas, descrevendo ciclos de vida; 4. A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou promover mudanças estratégicas, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação; 5. O processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica individual, socialização coletiva ou simples resposta às forças do ambiente; 6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; 19

38 Escola de Configuração - Comentários 1. Esta escola tem a pretensão de resolver diferenças conceituais e superar os conflitos entre deliberacionistas e emergentistas e entre prescritores e descritores. 2. A configuração representa estados da organização; a transformação representa mudanças. 3. Os estados são momentos de consolidação e são, portanto, mais defensivos e conservadores e requerem mais controle. As mudanças são momentos que requerem mais desprendimento e coragem e exigem o afrouxamento dos controles. Esse afrouxamento deve ser temporário, para que a mudança ocorra no mais curto espaço de tempo possível, permitindo a adaptação a um novo estado, sem ameaçar a sobrevivência da organização. 4. Esta escola apresenta as organizações de forma caricatural. 5. Há o entendimento de que as organizações estão estáveis ou em mudança rápida. A realidade indica que as organizações estão mudando permanentemente e, geralmente, de forma nãorápida.

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