GESTÃO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "GESTÃO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS"

Transcrição

1 Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 GESTÃO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS EMPRESAS Solange Aparecida de Assis Mourão Silva Faculdade Anhanguera de Taubaté Efrain Pantaleón Matamoros Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN RESUMO Frente às rápidas mudanças no cenário sócio econômico mundial, as empresas e seus administradores se vêem obrigados a adotar ou desenvolver ferramentas que os ajudem a sobreviver e a se adaptar a esse novo contexto. Para as pequenas empresas o impacto dessas mudanças pode ser fatal, assim, o estudo da Gestão de Projetos como uma ferramenta estratégica para pequenas empresas do Vale do Paraíba é apresentado como um bom recurso para promover o crescimento, evitar a mortalidade prematura e balizar os processos de mudança. A pesquisa mostra que, a ferramenta em questão é alvo de preconceito, sendo vista como de uso puramente industrial e alto custo, porém, é fácil identificar os princípios da Gestão de Projetos no dia-adia dos pequenos empresários, que conseguem em meio a muitas dificuldades, manter suas empresas em crescimento no mercado em que atuam. Palavras-Chave: gestão de projetos; ferramenta estratégica; pequena empresa. ABSTRACT Front to the fast changes in the economic setting world-wide, the companies and their managers are forced to adopt or to develop tools that help them to survive and to adapt to this new context. For small companies the impact of these changes can be fatal, so the study of the Project Management as a strategic tool for small companies from Vale do Paraíba is presented as a good resource to promote growth, prevent premature death and to mark out the change processes. This survey shows that the tool in question is target of great prejudice, seen as purely industrial use, high cost. However it is easy to identify the principles of Project Management in day-by-day of small companies, which obtain, in besides many difficulties, to keep its companies in increasing in market. Keywords: project management; strategic tool; small company. Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Artigo Original Recebido em: 29/09/2009 Avaliado em: 24/06/2011 Publicação: 15 de março de

2 28 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas 1. INTRODUÇÃO O ambiente vivido pelas empresas atualmente apresenta-se caracterizado por mudanças aceleradas. Novas tecnologias surgem a cada dia, a economia está globalizada, a concorrência é extremamente acirrada, diversas exigências são geradas por normas e legislações e existe a preocupação com o meio ambiente e com a responsabilidade social. Este cenário de constantes e rápidas mutações representa para as empresas ameaças e oportunidades. Com o intuito de se adaptar a este ambiente, as empresas são obrigadas a implementar mudanças no seu processo de negócio. É nesse contexto que se despontam os projetos, como planos que nortearão as mudanças que fogem das atividades rotineiras de uma empresa. A gestão de projetos torna-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações. As principais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar novas vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos organizacionais. A gestão de projetos esta totalmente envolvida com a administração, prova disso são as funções gerenciais Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar que são fundamentos básicos da administração e fatores chaves para uma boa gestão de qualquer projeto. A maioria das pesquisas realizadas sobre o assunto esta focada nas grandes empresas que, normalmente, possuem melhor estrutura para a gestão de um processo de mudança. Porém a realidade da maioria das pequenas empresas é bem diferente (TOLEDO et al. 2008). Devido à carência de recursos, as empresas menores sofrem maiores dificuldades para o desenvolvimento bem sucedido de novos produtos e serviços. Contudo, são poucos os estudos que revelam quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de projetos. É importante mencionar, conforme Leone (1999), que melhores práticas de gestão para pequenas empresas somente podem ser recomendadas a partir da consideração de suas especificidades, ou seja, de suas características inerentes Objetivos O objetivo geral deste artigo é identificar a maturidade da gestão de projetos em empresas de pequeno porte definindo seu papel na sobrevivência, desenvolvimento e crescimento das mesmas como uma ferramenta estratégica. Considerando que as pequenas empresas

3 Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 29 estão presentes nos mais diferentes segmentos, optou-se por uma seleção aleatória de empresas (que atendessem os critérios de enquadramento quanto ao número de funcionários), buscando relacionar seu desempenho e resultados nos últimos anos com a utilização ou não dos princípios da gestão de projetos. Os objetivos específicos compreendem: Desenvolver um questionário de forma qualitativa, que permita avaliar a maturidade da gestão de projetos na região do Vale do Paraíba. Realizar visitas às empresas, solicitando aos seus gestores que respondam o questionário, que será recolhido posteriormente. Demonstrar que, a gestão de projetos, mesmo que subjetivamente, já é utilizada em empresas de menor porte, desmistificando sua finalidade puramente industrial. Apresentar evidências de que a ferramenta é utilizada por pequenas empresas que apresentam crescimento sustentável. Identificar através da análise dos resultados, os principais impedimentos ou dificuldades para o uso da gestão de projetos nas pequenas empresas, a fim de desenvolver novos métodos e técnicas melhor adaptados às necessidades das pequenas empresas Metodologia Optou-se pelo uso do método de pesquisa qualitativo, porém com a atribuição de diferentes pesos às variáveis para quantificar os processos de gestão. Fez-se uso da metodologia Ishikawa, através de questionário utilizado em pesquisa exploratória, estabelecendo correlações entre os parâmetros: mão de obra, metodologia, materiais/recursos e meio ambiente, para identificar os principais pontos relacionados ao sucesso e ao fracasso dos projetos implantados nas pequenas empresas, determinando assim, o nível de maturidade das mesmas em relação à gestão de projetos. Para o desenvolvimento do trabalho, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre pequenas empresas, suas características principais e representatividade social. A seguir foram apresentados os principais conceitos relacionados à gestão de projetos, já que, a pesquisa constitui um caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais, para Marconi e Lakatos (2008, p.43) pesquisar, significa muito mais do que apenas procurar a verdade: é encontrar respostas para questões propostas, utilizando métodos científicos. A seguir foi feita pesquisa exploratória entre pequenas empresas com o objetivo de identificar como a gestão de projetos era vista pelas mesmas e se era utilizada mesmo que, de forma empírica pelos gestores. O estudo não foi feito com um segmento

4 30 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas específico, uma vez que, pretendia-se identificar o comportamento da ferramenta em áreas distintas. Todas as empresas da amostra se caracterizam como pequenas empresas, situadas nas cidades de Taubaté e Tremembé, Vale do Paraíba interior do estado de São Paulo. No contexto econômico tiveram um crescimento considerável nos últimos anos. Os questionários foram encaminhados às empresas pessoalmente ou por correio eletrônico, porém não houve interação entre o pesquisador e o entrevistado no momento da resposta do questionário. Foram enviados 20 (vinte) questionários e 9 (nove) empresas retornaram as respostas. O questionário foi elaborado a partir das considerações obtidas na revisão bibliográfica sobre gestão de projetos e das características inerentes das empresas estudadas. Foi elaborado também um pequeno manual de orientações, que esclarecia eventuais duvidas e trazia algumas definições úteis à compreensão do mesmo. Esta técnica baseia-se em estudo feito por Bouer e Carvalho (2005) que visava identificar a maturidade das empresas em gestão de projetos. As perguntas foram direcionadas a identificação e análise das práticas da gestão de projetos nas empresas, correlacionando seu uso com o grau de sucesso ou insucesso percebido e a percepção dos gerentes, administradores ou proprietários quanto à utilização desta ferramenta no seu dia a dia. Optou-se por utilizar um questionário baseado na metodologia Ishikawa ou Espinha de Peixe, que segundo Carvalho et. al. (2005, p.16) é uma técnica de análise e solução de problemas e gerenciamento de rotina que busca identificar os pontos fortes e fracos de um processo, a partir de áreas chaves, assim as perguntas buscavam identificar os processos relacionados a quatro áreas, Mão de Obra (equipe, capacitação, motivação e liderança), Metodologia (como as coisas realmente acontecem), Materiais\Recursos (físicos, humanos, tecnologia etc.) e Meio Ambiente (onde a empresa está inserida e fatores de influência). A fase final compreendeu a tabulação e análise de dados com o uso de ferramentas estatísticas. 2. EMBASAMENTO TEÓRICO 2.1. O cenário atual da Pequena Empresa Brasileira Um estudo focado nas pequenas empresas justifica-se por sua importante representatividade sócio econômica no país.

5 Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 31 No Brasil existem cerca de 5,1 milhões de empresas. Desse total 98% é micro, pequenas e médias empresas, representando 67% das ocupações e 20% do PIB do país. O cenário projetado para as pequenas e médias empresas entre 2009 e 2015 indica uma maior participação das mesmas nos diferentes setores. No setor Industrial micro, pequenas e médias empresas serão 11% do total de empresas do setor. No setor de Serviços representarão 34% e no Comércio 55% (SEBRAE/SP 2009). O estudo Cenários do Observatório SEBRAE-SP mostra que em 2015 o Brasil poderá chegar a uma empresa para cada vinte e quatro habitantes, atingindo quase nove milhões de empresas para 210 milhões de pessoas, e com isso, aproximar-se dos índices de empresas por habitantes de países europeus. O estudo mostra ainda a forte expansão do número de empresas de serviços, o aumento da escolaridade, renda, faixa etária e acesso dos empreendedores brasileiros à internet, o aumento da participação das mulheres no empreendedorismo e as novas oportunidades de negócios. Embora o ambiente para as pequenas empresas venha se tornando mais favorável no Brasil, é importante ressaltar as dificuldades que cercam o crescimento e desenvolvimento das mesmas. Conforme SEBRAE-SP (2008) 27% das pequenas empresas fecham em seu 1º ano de atividade e 56% não completam o 5º ano de vida. O estudo identifica que entre as principais causas que levam ao fechamento das empresas estão o comportamento empreendedor pouco desenvolvido, gestão deficiente do negócio, falta de planejamento prévio, insuficiência de políticas de apoio, flutuações na conjuntura econômica e problemas pessoais dos proprietários. As empresas que apresentaram alta taxa de mortalidade foram as que tiveram um planejamento médio de cerca de quatro meses, que envolvia em média 53% de itens planejados. Já as empresas que sobreviveram tiveram um planejamento mínimo de 14,1 meses, que evolveu cerca de, 69% dos itens de sua atividade SEBRAE-SP (2008). Para compreender melhor o cenário estudado, é importante que fiquem claros alguns critérios de classificações, porém para as empresas de menor porte essa classificação não é tarefa fácil, uma vez que existem diferentes definições quanto a faturamento, número de empregados ou mesmo representatividade no segmento. Afim de, uniformizar e padronizar os dados e informações optou-se por adotar os critérios apresentados pelo SEBRAE (2009), que classificam as empresas de acordo com seu faturamento anual e número de empregados, como segue:

6 32 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas Tabela 1. Classificação das empresas segundo o número de empregados. Tipo Indústria Comércio/Serviços Micro Empresas Até 19 Até 9 Pequena Empresa 20 a a 49 Média Empresa 100 a a 99 Grande Empresa 500 ou mais 100 ou mais Fonte: Tabela 2. Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual. Tipo Faturamento bruto anual Micro Empresas Até R$ 240 mil Pequena Empresa Acima de R$240 mil até R$ 2,4 milhões Média Empresa Acima de R$2,4 milhões até R$10,5 milhões Grande Empresa Acima de R$ 10,5 milhões Fonte: Simples Nacional Lei Complementar Federal 123 de 14/12/06 BNDES Gestão de Projetos histórico, características e considerações Os projetos existem desde a antiguidade. Se olharmos para grandes empreendimentos como a construção das pirâmides do Egito, o Êxodo dos hebreus e as grandes navegações, podemos observar que existiu uma gestão de projetos. Apesar de remontar a antiguidade, a gestão de projetos só começou a ser sistematizada no século XX, com projetos como a construção da bomba e o programa espacial norte americano. A gestão de projetos tem origens remotas. Existem documentos sobre projetos levados a efeito, há pelo menos anos, na Mesopotâmia. Contudo, tal como é praticado nesse início do século XXI nas empresas, a configuração de projetos tem quatro raízes facilmente identificáveis: a dos projetos de engenharia, a dos projetos de desenvolvimento econômico, a dos esquemas europeus de planificação e cooperação internacional e a dos projetos de investimento (THIRY-CHERQUES, 2004, p.24). As décadas finais do século XX foram sucessões de períodos tumultuados, com grandes transformações. A globalização diluiu fronteiras e a competitividade tornou-se franca e agressiva. Foi o fim da até então tranqüila vida das organizações, muitas das quais sucumbiram surpreendidas pelo tumulto da época. Sobreviveram apenas as que puderam passar por mudanças muitas vezes radicais. Para Valeriano (2005, p. xiii), as mudanças intencionais, por sua vez, somente podem ser proporcionadas por projetos. Os empreendimentos dependem cada vez mais de projetos, pelo fato de estes serem os vetores das mudanças impositivas e prementes. Apesar das operações correntes

7 Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 33 induzirem as melhorias e permitirem subir com cautela algumas rampas, somente os projetos proporcionam mudanças que permitem galgar outros patamares, subir degraus (VALERIANO, 2005, p.xiii). São várias as definições de projetos. Maximiano (1997, p.20), por exemplo, define projetos como empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou de uma organização. Para o PMI Project Managment Institute (PMI-PMBOK, 2004, p.1), assim como para Keeling (2008, p.3), projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. Já segundo Duffy (2006, p.8) Nas empresas, em geral, projeto se refere a um conjunto de atividades relacionadas umas as outras, envolvendo habitualmente um grupo de pessoas que trabalham em conjunto em alguma coisa que será realizada uma única vez, durante um período que vai de um a dezoito meses. Na ótica de Thiry-Cherques (2004, p.21) projeto é uma organização transitória, que compreende uma seqüência de atividades dirigidas à geração de um produto ou serviço singular em tempo dado. Sendo assim, pode-se considerar projeto como um conjunto de atividades concentradas em torno de um objetivo comum, gerado por uma demanda interna ou externa (ou ambas) à organização, que necessita de recursos específicos e que tem início e fim determinados, um projeto é uma estrutura provisória dentro da organização, ou seja, para a realização de um projeto é montada uma estrutura que será extinta ao final do mesmo. Por se tratar de um empreendimento temporário, todo projeto possui um ciclo de vida que compreende quatro fases: planejamento, elaboração, implementação ou execução e desativação ou conclusão (DUFFY, 2006, p.9). Segundo o conceito das fases de um projeto Keelling (2008, p.13) diz que, cada fase tem suas próprias características e necessidades. À medida que o projeto vai passando por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará e o prazo e recursos restantes diminuirão. Todo projeto deve ter início a partir de um conceito bem definido, ainda segundo Keelling (2008, p.25) um projeto é uma maquina de mudança, assim o desenvolvimento de seu conceito deve partir de uma necessidade identificada, discutida e avaliada. Um conceito bem definido é o início do caminho para um projeto de sucesso. Muitos projetos têm inicio sem que as reais necessidades da empresa ou do cliente sejam identificadas e discutidas. Soluções únicas não porque assim o sejam, mas porque outras não foram identificadas são propostas e quando implementadas, nem

8 34 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas sempre alcançam os melhores resultados. Conhecer os reais objetivos leva a escolha de soluções apropriadas (MENEZES, 2007). Um bom projeto deve ter um escopo claro e coerente. Isso acontece quando o escopo esclarece sobre sua inserção no contexto em que terá lugar, isto é, sobre as relações entre o projeto e a economia, a sociedade, as organizações; define o foco, as finalidades, o objetivo e o produto ou serviço a ser gerado; estabelece a seqüência de atividades a serem desenvolvidas; estima a provisão e o uso dos recursos e os custos a eles associados e finalmente tem uma apresentação clara para que seja bem compreendido e aceito (THIRY- CHERQUES, 2004, p.22) A Gestão de Projetos como ferramenta estratégica Existem diversas justificativas para o sucesso ou fracasso de uma empresa, Penrose citado por Vian, Pelegrino e Paiva (2008, p. 232) enfatiza que existem firmas que não crescem em decorrência da ineficiência administrativa, direção não empreendedora, inabilidade para alterar circunstâncias sobre o seu controle e falta de recursos para investimento. A implantação de um projeto é conseqüência de um processo decisório consistente, que depende das características pessoais do tomador de decisão, da situação em que esta envolvida e da maneira como percebe a situação (CHIAVENATO, 2005, p.278) O conhecimento das etapas que envolvem a tomada de decisão pode contribuir para o sucesso de um projeto. Segundo Chiavenato (2005, p.278) essas etapas são: [...] percepção da situação que envolve algum problema, analise e definição do problema, definição dos objetivos, procura de alternativas de solução ou de cursos de ação, escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos, avaliação e comparação das alternativas, implementação da alternativa escolhida. As razões mais comuns para se iniciar um projeto, estão referidas a demanda de mercado, estratégias econômicas, necessidades administrativas, atendimento ao publico e ao cliente, atualização tecnológica e ao acatamento de alguma legislação. Em termos gerais, é possível dizer que novos projetos surgem para dar uma resposta estratégica a um desafio (THIRY-CHERQUES, 2004, p. 33). Devido a condições cada vez mais restritas relacionadas a custos, prazos, qualidade, relacionamento com a organização e meio ambiente, gerenciamento de projetos, passou a ser crucial na administração de uma empresa. Para Valeriano (2005, p.xiv) cada vez mais o projeto é um instrumento vital para as organizações e os vínculos organização-projeto, que antes representavam um relacionamento distante, hoje são extremamente fortes.

9 Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 35 Qualquer projeto deve ser planejado considerando todas as variáveis envolvidas como: clientes, concorrentes, fornecedores, fatores econômicos, financeiros, legais e ilegais, normativos, política, tecnologia, ambiente favorável ou adverso, em mudança ou estagnado, otimista ou pessimista. Estabelecendo objetivos Quanto mais explicitamente os objetivos forem definidos, desde o início, menos divergências existirão durante a execução. Segundo Duffy (2006, p. 20) o sucesso ou fracasso do projeto será determinado pela extensão em que os objetivos são realizados. Ao definir um objetivo, é importante considerar que ele seja: específico, mensurável, expresso por ações, realista e com prazos de execução. Para todo projeto, é indispensável definir os objetivos a serem concretizados e decidir de que forma o projeto atingirá essas metas. Cada projeto tem início com uma idéia, uma visão ou uma oportunidade de negócio, um ponto de partida necessariamente vinculado aos objetivos comerciais da organização. O Mapa do Projeto é o seu fundamento e forma, o contrato entre as partes envolvidas, inclui uma discriminação das necessidades empresariais, uma definição dos resultados esperados, uma identificação das dependências entre atividades, funções e responsabilidades dos participantes, ou seja, estabelece os limites do projeto (KERZNER, 2008, p.105). Orçamento Todo projeto necessita de um orçamento bem estruturado, pois é ele quem traduz o que foi planejado em valores mensuráveis que indicam o custo dos recursos necessários e o retorno previsto ao longo de determinado período (DUFFY, 2006 p.52). Um orçamento consistente e realista é uma ferramenta indispensável para o gestor, sendo que, é importante ressaltar que os custos de um projeto se referem às mudanças implantadas e não somente a gestão do mesmo Cultura Organizacional e sua influência na gestão de projetos A cultura de uma empresa compreende seus princípios, valores e regras de conduta. Empresas bem sucedidas, precisam competir com mudanças em tempo real e conviver com o potencial de problemas que essa situação implica. Como apresenta Kerzner (2006, p. 357), São muito concretas as indicações apontando a cultura como a característica mais marcante das empresas com excelência em gestão de projetos. A implementação eficaz da gestão de projetos cria uma organização e cultura em condições de mudar

10 36 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas aceleradamente de acordo com as necessidades de cada projeto e ainda assim adaptar-se com igual rapidez a um ambiente dinâmico em constante mutação talvez simultaneamente. Ainda segundo Kerzner (2006, p. 357) a mudança é inevitável em empresas direcionadas a projetos. Assim, boas empresas chegaram à conclusão de que o sucesso só será alcançado se conseguirem consolidar uma cultura que promova o comportamento voltado para o êxito O risco Por se tratar de algo novo, voltado para o futuro um projeto é cheio de incertezas. Se perguntarmos o que pode dar errado em um novo projeto, certamente a resposta é tudo. O mercado gira em torno da incerteza. A economia vive a incerteza quanto à reação da sociedade com suas expectativas, Salles Jr et. al. (2008, p. 26) afirma que a incerteza e a surpresa são marcantes em projetos. Porém, vale observar a definição de risco segundo o Guia PMBOK (PMI, 2004) que traz uma quebra de paradigma muito útil quando aborda o risco como efeitos positivos e negativos. A definição trata risco como um evento ou condição incerta que, se ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Trabalhar com projetos é conviver com incertezas. Segundo Cleland e Ireland (1999, p.143) a incerteza afeta bastante os resultados dos projetos total incerteza indica total falta de informação, enquanto total certeza significa a disponibilidade da totalidade das informações. De modo geral, os projetos não contam com a totalidade das informações necessárias para planejar o trabalho, pois estamos lidando com o futuro, e, quando lidamos com o futuro, ele é, por natureza, incerto A Gestão de Projetos na Pequena Empresa Uma barreira freqüentemente encontrada pelas pequenas empresas para a utilização da gestão de projetos é a inexistência de modelos ou padrões de referências aplicados em empresas do mesmo porte ou características similares. A maioria dos modelos existentes e a literatura sobre o assunto são direcionadas a grandes empresas. Um bom exemplo é a dificuldade que uma pequena empresa tem para informatizar seus processos, uma vez que, os grandes fornecedores deste serviço apresentam custos elevadíssimos e soluções padronizadas e os pequenos não dispõem de tecnologia suficiente, neste contexto o pequeno empresário não consegue dispor de um software de gestão moderno e adequado

11 Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 37 a sua necessidade, e quando implanta um projeto mais acessível acaba vendo seu investimento se perder, pois não alcança os objetivos esperados e necessários. Por se tratar de uma atividade criativa, para Thiry Cherques (2004, p. 23) a configuração de projetos não pode ser bem realizada apenas seguindo as instruções de um texto Ela depende tanto da inventividade e da experiência de quem executa como do domínio técnico. Também não é um trabalho que se faça sem esforço e demora. Essas características geram insegurança e desconfiança por parte do gestor que apresenta grande resistência em investir seus recursos muitas vezes escassos em uma atividade nova. As pequenas empresas, naturalmente apresentam uma maior aversão ao risco, pois não possuem uma grande estrutura para suportar e superar as conseqüências de um erro ou insucesso. Por essa razão tendem a investir ou adotar menos projetos. Segundo Salles Jr et. al. (2008, p.24) o gerenciamento de riscos consiste em identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las" e esta não é uma tarefa fácil para o pequeno empreendedor, que muitas vezes vive em um ambiente sem muitas referências e padrões que possam ser seguidos. A administração do orçamento é outro ponto que merece atenção, já que é fato claro que a pequena empresa não possui grandes disponibilidades de recursos para serem utilizados em um novo projeto. O empresário brasileiro, ainda tem que conviver com altas taxas de tributação a que todos os cidadãos e empresas são submetidos, o que insere uma dificuldade adicional no mercado competitivo especialmente quando o nível de sonegação é elevado e a concorrência torna-se um tanto desleal. Associe-se a isso uma má distribuição de renda, que exige que as empresas tenham que se preocupar e investir seus recursos em inúmeras políticas sociais e benefícios (transporte, saúde, alimentação, moradia) não cobertos pelos órgãos governamentais. Isso exige dos pequenos empresários, habilidades no trabalho com metas e resultados bem definidos (MENEZES, 2007 p. 22). Para a pequena empresa, conviver com o risco é uma atividade desgastante. O proprietário certamente não esta disposto a colocar seu patrimônio em risco e o administrador tem a difícil tarefa de alcançar metas e melhorias e lidar com uma cultura administrativa pouco maleável por parte do proprietário (SALLES JR et. al., 2006, p. 28). Fatores como a necessidade de profissionais altamente qualificados e, portanto caros e raros, o direcionamento a projetos de grande escala, e o desconhecimento das

12 38 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas diferenças culturais, provocaram e ainda provocam imenso descrédito sobre a gestão de projetos (THIRY-CHERQUES, 2004 p. 25). Inúmeros fatores podem impulsionar a criação, desenvolvimento e gerenciamento de um projeto. Segundo Menezes (2007, p.28) alguns fatores são perceptíveis a olho nu, já outros, são menos perceptíveis exigindo observação cuidadosa do gestor. Esta particularidade pode levar à frustração do projeto, não pelo insucesso, mas pela identificação errada do problema. É comum ocorrer a descaracterização do problema ou a má identificação do mesmo, isso pode levar a empresa a considerar que o projeto fracassou ou que não terá sucesso antes mesmo de iniciá-lo, pois não conhece exatamente seu problema ou o ponto que deve ser melhorado. Um bom exemplo é o de uma empresa que identifica queda em suas vendas ou número de clientes e cria um projeto para melhorar seu programa de marketing e qualidade quando na verdade seu ponto crítico esta na má qualidade do atendimento. Existem ferramentas eficientes que auxiliam na identificação de problemas, como por exemplo, o diagrama de causa-efeito, porém, segundo Thiry-Cherques (2004, p44) algumas vezes o problema é tão evidente que não é necessário à utilização de técnicas para identificá-lo. O tamanho pequeno que caracteriza as novas empresas, que surgem diariamente, facilita a imposição da visão de seu fundador sobre todos os membros da organização, fator este, que pode estar contra ou a favor do sucesso da empresa, uma vez que, um proprietário/administrador com características visionárias irá direcionar a empresa a metas e objetivos de sucesso, já um dirigente conservador e autoritário que se baseia em experiências passadas, certamente irá preferir manter a empresa longe de qualquer risco, buscando uma falsa estabilidade/segurança. Na ótica de Robbins (2005, p. 258) os fundadores de uma empresa tradicionalmente são responsáveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial dessa organização. Eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser. As pequenas empresas apresentam clima e cultura organizacional bem características, por esta razão, os projetos devem levar em consideração esses fatores, envolver uma grande equipe não é tarefa fácil, mas envolver uma equipe pequena (comum na pequena empresa) pode ser ainda mais difícil, os colaboradores devem acreditar e aceitar que são fatores chaves para o sucesso da mudança. Segundo Kerzner (2006, p.358) gestão de projetos é uma cultura e não um conjunto de normas e procedimento, daí a importância de envolver e conscientizar todos os envolvidos criando um ambiente propício à mudança.

13 Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 39 A cultura corporativa tem um forte impacto sobre o desempenho econômico da organização ao longo do prazo (CHIAVENATO, 2004, p. 169). Por essa razão, identificar o tipo de cultura predominante na empresa, como cooperativa (fundamentada na confiança e comunicação), não cooperativa (impera a desconfiança e interesses pessoais), competitiva (existe constante disputa por recursos), isolada (quando a organização permite que unidades funcionais desenvolvam culturas próprias) ou fragmentada (quando parte da equipe esta geograficamente separada), ajuda a empresa a adotar medidas e conduzir o projeto de maneira mais acertada (KERZNER, 2006, p. 372). O perfil da liderança é outro ponto que merece atenção especial. O papel do líder ou gerente de projetos é fundamental para o sucesso e na pequena empresa muitas vezes a liderança é exercida pelo próprio proprietário ou por uma hierarquia familiar, que se não for bem administrada certamente levará ao fracasso e à criação de um ambiente impróprio para a criação e desenvolvimento de projetos de sucesso. O líder precisa encontrar um equilíbrio entre a preservação do patrimônio, reduzindo riscos, e o envolvimento dos colaboradores, pois um projeto não se faz apenas com uma ou duas pessoas. Um bom sistema de comunicação também é fundamental para que uma empresa ou uma equipe consiga iniciar e concluir com sucesso um projeto. A pequena empresa pode enfrentar problemas relacionados à falta de confiança por parte do proprietário/administrador em divulgar verdadeiramente as informações e também por parte dos colaboradores que, quando pouco envolvidos podem prejudicar um novo trabalho. O planejamento das comunicações de um projeto deve contemplar os seguintes itens: quais informações serão disponibilizadas, para quem, quando, como e onde (THIRY-CHERQUES, 2004, p. 189). A utilização da gestão de projetos é uma boa ferramenta para promover crescimento e melhorias nas pequenas empresas, mas não é garantia de sucesso, muitas vezes a conclusão prematura de um projeto, sob as circunstâncias adequadas, pode ser vista como bem sucedida quando os recursos inicialmente destinados àquele projeto são realocados para atividades mais lucrativas, ou quando a tecnologia necessária para o projeto não existe e não poderá ser desenvolvida a custo razoável em um prazo adequado (KERZNER, 2006, p. 54), este é um tabu enfrentado pela pequena empresa, que vê na implantação de um novo projeto uma única possibilidade de sucesso e quando se depara com o fracasso ou com a conclusão prematura reflete uma postura de decepção e descrédito em novos projetos.

14 40 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas Por muito tempo, a gestão de projetos foi considerada um processo inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivência da empresa, segundo Valeriano (2005, p.xiv) não faz muito tempo, os projetos eram ocasionais e muitas vezes repelidos e combatidos nas empresas, por perturbarem as rotinas existentes, que investiam de forma relutante em alguns cursos e treinamentos com o intuito de proporcionar ao funcionário conhecimentos básicos em certas áreas específicas. Via-se na gestão de projetos uma ameaça potencial a linhas tradicionais de autoridade (KERZNER, 2006, p. 11). 3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Foram pesquisadas nove empresas de atuação regional, de diferentes setores, sendo todas classificadas como Pequena Empresa estando no mercado entre 1 e 10 anos. A formação dos proprietários/administradores apresentou uma variação significativa indo desde ensino médio completo à pós graduação. Nas empresas estudadas, em sua maioria, a implantação de melhorias ou novos projetos é feita somente quando há uma necessidade clara, não existe uma estratégia de melhoria contínua, porém os entrevistados relataram que em média no último ano foram desenvolvidos de 2 a 5 projetos, o que evidencia que a necessidade de mudanças faz parte da rotina dessas empresas. Figura 1. Freqüência de implantação de novos projetos. A Figura 2 mostra que, quanto ao tempo gasto com o planejamento e o estudo do projeto, confirmam-se os dados apresentados pelo SEBRAE, que diz que um dos motivos da alta mortalidade entre as pequenas empresas é a falta de planejamento, já que as empresas pesquisadas dedicam apenas uma semana ou menos ao desenvolvimento do projeto antes de sua implementação. Os dados comprovam que quase a totalidade das

15 Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 41 empresas já iniciaram de 1 a 3 projetos que deram errado e tiveram prejuízos decorrentes do mesmo. Figura 2. Tempo gasto com o planejamento de um projeto. O planejamento é considerado pelos entrevistados, como fundamental para o sucesso de um projeto, porém não existe um critério claro quanto aos requisitos que devem compor esse planejamento, já que, segundo a pesquisa, muitos projetos têm início antes que todos os pontos sejam analisados e freqüentemente são feitas mudanças no escopo inicial. Os prazos, em sua maioria são considerados importantes e devem ser respeitados, porém o não cumprimento dos mesmos não é visto como um grande problema para a conclusão do projeto. Figura 3. Como as empresas encaram o respeito ao planejamento do projeto. A totalidade das empresas reconhece os benefícios que podem ser alcançados através da implementação da gestão de projetos e reconhecem sua necessidade para administrar mudanças, porém as opiniões se dividem quanto à aplicabilidade da ferramenta em sua empresa, já que, grande parte das empresas não dispõe de uma metodologia para gerenciar um projeto. As necessidades de um novo projeto ficam sempre sob a responsabilidade do proprietário/administrador que acredita ter os conhecimentos básicos sobre gestão de

16 42 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas projetos, nas pequenas empresas esse tipo de conhecimento é restrito apenas à gerência não sendo considerado no processo de seleção e contratação de funcionários, assim, nas empresas pesquisadas o apoio e participação da equipe na criação e desenvolvimento de novos projetos e mudanças varia entre o interesse, pouco envolvimento e resistência. Quase metade das empresas possui um profissional ou uma área de marketing e que costuma atuar na identificação e desenvolvimento de novos projetos, o que mostra que a ferramenta é utilizada, porém, vista como de finalidade comercial. Quando o assunto é previsão de investimento, cerda de cinqüenta por cento das empresas, não consideram em seus orçamentos anuais um valor destinado à implantação de mudanças, melhorias, novos produtos ou serviços, quando essa necessidade surge o orçamento precisa ser readequado. A maioria das empresas contrataria uma consultoria em gestão de projetos, porém, quando abordados sobre o maior impedimento para que as pequenas empresas adotem a ferramenta em suas atividades, as principais queixas foram relacionadas à falta de informação sobre o assunto e à exigência de altos investimentos. De acordo com a metodologia utilizada (Ishikawa), o questionário buscou informações sobre quatro áreas estratégicas, como mostra a Figura4, afim de, identificar os problemas ou as melhores práticas para implantar a gestão de projetos. Mão de Obra Metodologia Implantação da Gestão de Projetos Materiais e Recursos Meio Ambiente Figura 4. Diagrama de causa e efeito - Metodologia Ishikawa ou espinha de peixe. Com o auxílio desta ferramenta os dados da pesquisa trouxeram algumas conclusões: Todas as empresas da amostra são compostas por no máximo dez funcionários. Os proprietários que também são os gestores possuem um bom nível de escolaridade, sendo que a maioria possui nível superior e afirmam ter conhecimento em gestão de projetos, porém esse conhecimento é adquirido principalmente de forma empírica, já que nenhum deles tem uma formação técnica especifica na área. O gráfico abaixo demonstra que, na opinião dos entrevistados, as empresas possuem um bom nível de qualificação e desenvolvimento nas variáveis pesquisadas, porém quando estes dados são confrontados

17 Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 43 com a maturidade em projetos, obtida a partir na quantidade de projetos implantados e bem sucedidos, existe uma discordância entre as informações. Figura 5. Performance das empresas pesquisadas com base na Metodologia Ishikawa. Embora a experiência profissional e o espírito empreendedor sejam essenciais para o sucesso de uma empresa a qualificação da mão de obra, mesmo que para atividades temporárias, ajuda a promover o crescimento. Os dados mostram que, embora essas empresas tenham apresentado significativo crescimento de mercado nos últimos anos, enfrentaram grandes dificuldades nos momentos de mudança, transição ou adaptação, dificuldades estas que, poderiam ter sido evitadas se houvesse mais planejamento, etapas a serem seguidas e comprometimento com os propósitos traçados. Ficou claro que, para algumas empresas os projetos são diretamente associados ao marketing, sendo que o profissional desta área é quem propõe e administra todo o trabalho. É fato que, na pequena empresa, muitos processos administrativos considerados básicos enfrentam grande resistência e muitas vezes realmente não funcionam, porém devem ser levados em consideração. Na área estratégica relacionada à mão de obra, a pesquisa leva à conclusão de que as pequenas empresas usam a gestão de projetos de forma primitiva mesmo sem muitos conhecimentos técnicos. Analisando a metodologia, é possível observar que o gerenciamento de uma mudança praticamente não existe, as empresas estão acostumadas a trabalhar com o hoje, com necessidades momentâneas, não existe um plano de ação preventivo para nortear as atitudes frente a uma situação inesperada. Os dados mostram que as empresas se vêem obrigadas a gerenciar cerca de 5 novos projetos por ano e que o tempo gasto com o planejamento esta muito aquém do indicado, os prazos, considerados importantes, são vistos como um risco de perda de mercado e não como um recurso de controle, o que muitas vezes é motivo de frustração, pois quando o gestor inicia um projeto estimado para ser concluído em uma semana e este se prolonga por várias, a primeira impressão é de que a ferramenta não é eficaz, não considerando que, nem todos os pontos foram vistos

18 44 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas e que muitas mudanças foram feitas sem a devida atenção aos fatores envolvidos. Todas essas variáveis reunidas justificam os diversos fracassos e prejuízos decorrentes de projetos mal administrados. Isso ratifica a importância da ferramenta em questão, já que, para uma pequena empresa, muitas vezes um erro pode ser fatal e um projeto bem administrado pode significar uma vantagem competitiva inigualável. Figura 6. Proporção de empresas que já enfrentaram fracasso em seus projetos. Na vertente, materiais e recursos, o que se observa é uma divergência entre a opinião dos gestores e a realidade observada, já que os mesmos julgam ter os conhecimentos necessários para bem administrar um projeto, mas suas empresas não dispõem de estrutura para tal, o planejamento financeiro para a administração de projetos não existe em quase metade das empresas, ou seja, frente a uma necessidade o orçamento precisa ser readequado drasticamente. É unânime entre as empresas o reconhecimento da necessidade e das vantagens da gestão de projetos, porém faltam os conhecimentos adequados para esta prática. O ambiente interno em que a amostra pesquisada está inserida é um ponto que merece atenção especial, diversos fatores poderiam ser vastamente discutidos, como clima organizacional, perfil da liderança, remuneração, políticas públicas entre outros. Porém, a pesquisa atentou-se em verificar que os colaboradores das empresas se adaptam bem às mudanças implantadas pelos novos projetos, mas, o apoio e o envolvimento são baixos, não há motivação em participar do processo com idéias e atitudes, mas, ainda assim, os gestores acreditam ser fácil implantar as mudanças sugeridas. Finalmente a pesquisa revelou um forte paradigma associado à gestão de projeto como ferramenta estratégica, já que, segundo os pesquisados o maior impedimento para a adoção da gestão de projetos é a necessidade de altos investimentos, que vem seguida da falta de informação.

19 Solange Aparecida de Assis Mourão Silva, Efrain Pantaleón Matamoros 45 Figura 7. Razões que dificultam a implantação da Gestão de Projetos na pequena empresa. Este é um conceito equivocado, uma vez que, para um pequeno projeto os recursos necessários para sua gestão e planejamento são mínimos, as pessoas associam erroneamente os gastos reais do investimento com a ferramenta de gestão. Normalmente associa-se gestão de projetos a grandes processos industriais ou de alta tecnologia, o que precisa ser derrubado para que a pequena empresa brasileira possa conhecer melhor essa ferramenta administrativa. As informações encontradas permitiram observar algumas práticas de gestão de projetos nas pequenas empresas, sendo que, a pesquisa de campo ficou limitada a empresas da região do Vale do Paraíba, Estado de São Paulo, que apresentaram alto grau de desenvolvimento nos últimos anos, baseado na implantação de novas atividades e prestação de novos serviços. Apesar de não prover todas as informações necessárias para se definir a melhor maneira de gerenciar um projeto, a identificação de alguns pontos e características importantes, indicaram possíveis prioridades e focos de atenção no gerenciamento dos projetos de desenvolvimento desse tipo de empresa. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A reflexão sobre o tema abordado leva a, dedução de que a utilização da gestão de projetos na criação, desenvolvimento e crescimento da pequena empresa é uma ferramenta fundamental e estratégica para o sucesso, já que o bom planejamento inicial e a implantação de novos projetos a cada fase de desenvolvimento da empresa podem garantir um crescimento sólido e sustentável. Toda organização que pretende prosperar deverá lançar mão de projetos, porém, seria ilusão dizer que um projeto bem planejado e bem administrado é garantia de sucesso, afinal vivemos cercados de fatores sobre os quais não temos controle algum,

20 46 Gestão de projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas assim, o estudo tem a intenção de oferecer mais uma ferramenta que contribua para o crescimento e desenvolvimento das pequenas empresas que tem um significativo papel no cenário social e econômico do país. Um ponto que merece atenção, diz respeito à baixa capacitação do pequeno empresário brasileiro de lidar com planejamento e a existência de um nicho de mercado que deve ser explorado pelos profissionais da área de administração, já que em muitas empresas a gestão dos projetos fica por conta da área de marketing. Um serviço de consultoria ou assessoria com preços competitivos e adequados às necessidades do público alvo certamente seria bem aceito, trazendo além de reconhecimento profissional, rentabilidade para ambas as partes. Assim, espera-se que os resultados apresentados possam somar-se ao corpo teórico sobre fatores de sucesso que contribuem para o desenvolvimento e melhorias nas pequenas empresas, reduzindo os altos índices de mortalidade e elevando a maturidade das mesmas em relação à gestão de projetos e assim merecer maior atenção dos empreendedores brasileiros. REFERÊNCIAS BOUER, R.; CARVALHO, M.M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a Maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, Escola Politécnica da USP, São Paulo, v.15, n.3, p , set./dez Disponível em: <http://www.scielo.com.br>. Acesso em: 6 jun CARVALHO, M.M. et. al. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, CLELAND, D.; IRELAND, L. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Campus, DUFFY, M. Gestão de projetos. Arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, KEELING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, LAKATOS, E.M. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatórios, publicações e trabalhos científicos. 7. ed. São Paulo: Atlas, LEONE, N.M.C.P.G. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de Administração. São Paulo, v.34. n.2, p.91-94, abr./jun MAXIMIANO, A.C.A. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. São Paulo: Atlas, MENEZES, L.C.M. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, PENROSE, E. The theory of the Growth of the firm. Oxford: Basil Blackwell, 1959.

GESTÃO DE PROJETOS. "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." O que é um projeto? Prof. Me. Francisco César Vendrame. W.

GESTÃO DE PROJETOS. Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem. O que é um projeto? Prof. Me. Francisco César Vendrame. W. GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Francisco César Vendrame "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." W. Shakespeare O que é um projeto? Projeto é um empreendimento não repetitivo (único), caracterizado

Leia mais

A APLICAÇÃO DA GESTÃO DE MUDANÇAS DE ESCOPO E A SUA INFLUÊNCIA NAS RELAÇÕES GERENCIAIS. Marcelo Pereira da Conceição

A APLICAÇÃO DA GESTÃO DE MUDANÇAS DE ESCOPO E A SUA INFLUÊNCIA NAS RELAÇÕES GERENCIAIS. Marcelo Pereira da Conceição A APLICAÇÃO DA GESTÃO DE MUDANÇAS DE ESCOPO E A SUA INFLUÊNCIA NAS RELAÇÕES GERENCIAIS Marcelo Pereira da Conceição Resumo Respostas rápidas as mudanças pode ser uma ação de sobrevivência, este fato leva

Leia mais

Aula Nº 9 Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos

Aula Nº 9 Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos Aula Nº 9 Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam tratar da identificação bem como do estabelecimento de uma estrutura organizacional apropriada ao

Leia mais

Como concluir um projeto com sucesso?

Como concluir um projeto com sucesso? Como concluir um projeto com sucesso? Luiz Eduardo Cunha, Eng. Professor da FAAP e do IMT 1 Luiz Eduardo Cunha Graduado em Engenharia de Produção EPUSP Pós-Graduado em Gestão do Conhecimento e Inteligência

Leia mais

Missão, Visão e Valores

Missão, Visão e Valores , Visão e Valores Disciplina: Planejamento Estratégico Página: 1 Aula: 12 Introdução Página: 2 A primeira etapa no Planejamento Estratégico é estabelecer missão, visão e valores para a Organização; As

Leia mais

CONTABILIDADE GERENCIAL: SUA APLICAÇÃO E UTILIDADE NA PEQUENA EMPRESA

CONTABILIDADE GERENCIAL: SUA APLICAÇÃO E UTILIDADE NA PEQUENA EMPRESA CONTABILIDADE GERENCIAL: SUA APLICAÇÃO E UTILIDADE NA PEQUENA EMPRESA Marco Antonio Henrique 1, Marlene Ferreira Santiago 2, Monica Franchi Carniello 3, Fábio Ricci 4 1,2,3,4 Universidade de Taubaté/ Pró-reitoria

Leia mais

Gestão orçamentária na Construção Civil

Gestão orçamentária na Construção Civil Um retrato dos desafios, práticas e resultados do planejamento orçamentário Maio, 2014 Agenda Metodologia e amostra Desafios e cultura da organização na gestão orçamentária Processos e riscos do planejamento

Leia mais

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por Maria Luiza Panchihak Este artigo apresenta os benefícios do gerenciamento de projetos e mostra a importância desse processo, dentro de uma organização, para

Leia mais

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Escopo pode ser definido como a soma dos produtos de um projeto, bem como a descrição de seus requisitos. O momento de definir o escopo é a hora em que o

Leia mais

ESTUDO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO UTILIZADO PELA ÁREA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE BENTO GONÇALVES EM SEU PROCESSO, GERENCIAMENTO E LOGÍSTICA

ESTUDO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO UTILIZADO PELA ÁREA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE BENTO GONÇALVES EM SEU PROCESSO, GERENCIAMENTO E LOGÍSTICA ESTUDO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO UTILIZADO PELA ÁREA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE BENTO GONÇALVES EM SEU PROCESSO, GERENCIAMENTO E LOGÍSTICA W.L.MOURA 1 ; L.FILIPETTO 2 ; C.SOAVE 3 RESUMO O assunto sobre inovação

Leia mais

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são

Leia mais

Gerenciamento de Projetos: Conceitos.

Gerenciamento de Projetos: Conceitos. ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS Aula 10: 1 1 O que é Projeto 2 Caracterização de um projeto 3 Processos e áreas do gerenciamento de projeto 4 Análise de viabilidade do projeto 5 O papel do gerente de

Leia mais

BOAS PRÁTICAS EM GESTÃO DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR RESULTADOS DE PROJETOS

BOAS PRÁTICAS EM GESTÃO DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR RESULTADOS DE PROJETOS BOAS PRÁTICAS EM GESTÃO DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR RESULTADOS DE PROJETOS Marcela Souto Castro (UFF ) idearconsultoria@gmail.com Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF ) rodrigues@labceo.uff.br Arnaldo

Leia mais

GERÊNCIA DE RISCOS E ESCOPO EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

GERÊNCIA DE RISCOS E ESCOPO EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE GERÊNCIA DE RISCOS E ESCOPO EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Viviana Regina Weber 1 Anderson Yanzer Cabral 2 RESUMO O presente artigo tem como objetivo apresentar uma pesquisa, em desenvolvimento,

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO

METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO Mauricio João Atamanczuk (UTFPR) atamanczuk@hotmail.com Prof. Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefet.br RESUMO:

Leia mais

O FATOR HUMANO EM PROJETOS DE TI

O FATOR HUMANO EM PROJETOS DE TI 1 O FATOR HUMANO EM PROJETOS DE TI 2 INTRODUÇÃO O FATOR HUMANO E OS FATORES QUE IMPACTAM PROCESSOS EM PROJETOS DE TI Mudança de paradigma: humano é o ponto central fator humano Processos Normas Normas

Leia mais

ELABORANDO UM MAPA DE ANÁLISE E RESPOSTA AOS RISCOS EM TI: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

ELABORANDO UM MAPA DE ANÁLISE E RESPOSTA AOS RISCOS EM TI: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR ELABORANDO UM MAPA DE ANÁLISE E RESPOSTA AOS RISCOS EM TI: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR Diego Barros Souza 1 Rodolfo Bello Exler 2 RESUMO Este artigo apresenta um estudo baseado

Leia mais

Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC

Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC 0 Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard BSC 1. INTRODUÇÃO: O MUNDO DO TRABALHO CONTEMPORÂNEO O mundo do trabalho vem passando por constantes

Leia mais

SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRE- SAS: estudo dos fatores determinantes e condicionantes.

SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRE- SAS: estudo dos fatores determinantes e condicionantes. SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRE- SAS: estudo dos fatores determinantes e condicionantes. Regiane Paulo Borges 1, Dora Maria de Oliveira 2 Universidade Federal de Goiás Av. Dr. Lamartine

Leia mais

PEMPEC - Planejamento Estratégico para Micro e Pequenas Empresas

PEMPEC - Planejamento Estratégico para Micro e Pequenas Empresas PEMPEC - Planejamento Estratégico para Micro e Pequenas Empresas Resumo. PEMPEC é um software de distribuição gratuita que visa auxiliar o gestor das micro e pequenas empresas na tomada de decisão, utilizando

Leia mais

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Emerson Augusto Priamo Moraes (UFF) Resumo Os projetos fazem parte do cotidiano de diversas organizações, públicas e privadas, dos mais diversos

Leia mais

CONTABILIDADE PARA PEQUENAS EMPRESAS: A Utilização da Contabilidade como Instrumento de Auxílio às Micro e Pequenas Empresas

CONTABILIDADE PARA PEQUENAS EMPRESAS: A Utilização da Contabilidade como Instrumento de Auxílio às Micro e Pequenas Empresas CONTABILIDADE PARA PEQUENAS EMPRESAS: A Utilização da Contabilidade como Instrumento de Auxílio às Micro e Pequenas Empresas Geovana Alves de Lima Fedato 1 Claiton Pazzini Goulart 2 Lyss Paula de Oliveira

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Prática essencial para gerar negócios sustentáveis

Gerenciamento de Projetos. Prática essencial para gerar negócios sustentáveis MBA em Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prática essencial para gerar negócios sustentáveis Prof: Ângelo Braga, PMP, MBA angelo.braga@fgv.br eu@angelobraga.com.br 2/154 Contatos Prof. Ângelo

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO * César Raeder Este artigo é uma revisão de literatura que aborda questões relativas ao papel do administrador frente à tecnologia da informação (TI) e sua

Leia mais

Aula Nº 13 Fechamento do projeto

Aula Nº 13 Fechamento do projeto Aula Nº 13 Fechamento do projeto Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam apresentar como se encerra o ciclo de vida de um projeto. Para tal, pretende-se verificar as derradeiras providências que

Leia mais

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS Aílson José Senra 1 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz

Leia mais

Uma fonte inédita de informação

Uma fonte inédita de informação Mensagem do Presidente Uma fonte inédita de informação Este trabalho, patrocinado pelo Sincor-SP, corresponde a uma expectativa do setor quanto aos dados relativos às corretoras de seguros, em um momento

Leia mais

Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo

Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo Estudo de viabilidade As perguntas seguintes terão que ser respondidas durante a apresentação dos resultados do estudo de viabilidade e da pesquisa de campo FOFA.

Leia mais

Escolha os melhores caminhos para sua empresa

Escolha os melhores caminhos para sua empresa Escolha os melhores caminhos para sua empresa O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO Competitividade Perenidade Sobrevivência Evolução Orienta na implantação e no desenvolvimento de seu negócio

Leia mais

Qualidade e o Atendimento na Prestação de Serviço: Um estudo de caso na empresa SECOM

Qualidade e o Atendimento na Prestação de Serviço: Um estudo de caso na empresa SECOM Qualidade e o Atendimento na Prestação de Serviço: Um estudo de caso na empresa SECOM Claudineia Lima de MOURA¹ RGM 081712 claudineia_18@yahoo.com.br Dayane Cristina da SILVA¹ RGM 080225 day_4791@hotmail.com

Leia mais

Gestão da Qualidade em Projetos

Gestão da Qualidade em Projetos Gestão da Qualidade em Projetos Você vai aprender: Introdução ao Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento da Integração; Gerenciamento de Escopo- Declaração de Escopo e EAP; Gerenciamento de Tempo; Gerenciamento

Leia mais

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE AURIFLAMA AUTOR(ES):

Leia mais

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS Claudio Oliveira Aplicações de CRM Claudio Oliveira Apresentação Claudio Oliveira (cloliveira@usp.br) Professor da Fundação Vanzolini

Leia mais

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA EVOLUÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A IMPORTÂNCIA DA EVOLUÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS A IMPORTÂNCIA DA EVOLUÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Darci Prado O mundo hoje depende de projetos: quase um terço do PIB da economia mundial é gerado por meio de projetos [1]. Para muitas

Leia mais

Gestão estratégica por KPIs 1

Gestão estratégica por KPIs 1 Gestão estratégica por KPIs 1 Sumário Introdução 03 Por que usar indicadores na gestão 05 Dado, informação ou indicadores? 07 KPI: Os indicadores chave de desempenho 09 KPIs do PMO Conclusão Sobre a Project

Leia mais

CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados EMENTAS DAS DISCIPLINAS E CARGA HORÁRIA

CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados EMENTAS DAS DISCIPLINAS E CARGA HORÁRIA CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados EMENTAS DAS DISCIPLINAS E CARGA HORÁRIA Habilidades Computacionais 32 h/a Oferece ao administrador uma visão sobre as potencialidades da tecnologia

Leia mais

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO Temporário: significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente: porque ele termina quando seus objetivos propostos

Leia mais

DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA PARA GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DE PROJETOS DE CABEAMENTO ESTRUTURADO BASEADO NOS PARÂMETROS DA METODOLOGIA PMI

DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA PARA GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DE PROJETOS DE CABEAMENTO ESTRUTURADO BASEADO NOS PARÂMETROS DA METODOLOGIA PMI UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ELETROTÉCNICA CURSO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA/AUTOMAÇÃO HENRY MEINELECKI BUENO BARBOSA LUCAS PEVIDOR DE CARVALHO CAVALLARI MURILO

Leia mais

TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA POSTO DOURADÃO LTDA RESUMO

TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA POSTO DOURADÃO LTDA RESUMO TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA POSTO DOURADÃO LTDA Hewerton Luis P. Santiago 1 Matheus Rabelo Costa 2 RESUMO Com o constante avanço tecnológico que vem ocorrendo nessa

Leia mais

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Muitas empresas se deparam com situações nas tarefas de previsões de vendas e tem como origem

Leia mais

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP Em um ambiente de negócios competitivo, a condução de projetos de forma eficiente e sem desperdícios é um grande diferencial para o sucesso.

Leia mais

Título: Gestão dos custos em Micro e Pequenas empresas

Título: Gestão dos custos em Micro e Pequenas empresas Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gestão de Projetos - Turma nº150 31/08/2015 Título: Gestão dos custos em Micro e Pequenas empresas Geanderson Geraldo Silva Oliveira geandersongg@yahoo.com.br

Leia mais

CONHECIMENTO POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM REALIZAR OS SEUS PROJETOS E OUTRAS NÃO? MUDANÇAS DE PARADIGMAS

CONHECIMENTO POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM REALIZAR OS SEUS PROJETOS E OUTRAS NÃO? MUDANÇAS DE PARADIGMAS GESTÃO ESTRATÉGICA E EMPRESARIAL ELABORAÇÃO DE PROJETOS Prof. Carlos Romeu Montes Lopes romeumontes@gmail.com Rio Verde GO POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM REALIZAR OS SEUS PROJETOS E OUTRAS NÃO? INCONVENIENTE

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO.

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Workshop para empreendedores e empresários do Paranoá DF. SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Dias 06 e 13 de Dezembro Hotel Bela Vista Paranoá Das 08:00 às 18:00 horas Finanças: Aprenda a controlar

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2.1 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO Um ponto muito importante na administração é a sua fina relação com objetivos, decisões e recursos, como é ilustrado na Figura 2.1. Conforme

Leia mais

Mudança de Mercado. Tamanho do Empreendimento. Não familiaridade. Compartilhamento de Recursos. Interdependência. Imagem da Organização

Mudança de Mercado. Tamanho do Empreendimento. Não familiaridade. Compartilhamento de Recursos. Interdependência. Imagem da Organização Quando os projetos são necessários? Mudança de Mercado Não familiaridade Compartilhamento de Recursos Necessidade de Gerenciamento de Projetos Tamanho do Empreendimento Interdependência Imagem da Organização

Leia mais

XI Inic EPG - UNIVAP 2011. Top Business Magazine: a linguagem empresarial da região Alan Douglas Batista, Profª Msc. Vânia Braz de Oliveira

XI Inic EPG - UNIVAP 2011. Top Business Magazine: a linguagem empresarial da região Alan Douglas Batista, Profª Msc. Vânia Braz de Oliveira XI Inic EPG - UNIVAP 2011 Top Business Magazine: a linguagem empresarial da região Alan Douglas Batista, Profª Msc. Vânia Braz de Oliveira Universidade do Vale do Paraíba - UNIVAP/ Faculdade de Ciências

Leia mais

EMPREENDEDORISMO: UMA FERRAMENTA PARA A PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO E SUA UTILIZAÇÃO EM DISCENTES DOS DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO.

EMPREENDEDORISMO: UMA FERRAMENTA PARA A PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO E SUA UTILIZAÇÃO EM DISCENTES DOS DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. EMPREENDEDORISMO: UMA FERRAMENTA PARA A PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO E SUA UTILIZAÇÃO EM DISCENTES DOS DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. MICHEL, Murillo Docente do Curso de Administração da Faculdade de Ciências

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

TÍTULO: A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

TÍTULO: A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR TÍTULO: A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: CIÊNCIAS DA INFORMAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE

Leia mais

Jose Luciano Virginio da Silva (FAVIP) IVANCIL TIBÚRCIO CAVALCANTI (UFRPE)

Jose Luciano Virginio da Silva (FAVIP) IVANCIL TIBÚRCIO CAVALCANTI (UFRPE) ISSN 1984-9354 OTIMIZAÇÃO DE RESULTADOS MEDIANTE USO CONSULTORIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO SOBRE A NECESSIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS ENERGÉTICOS NA CIDADE DE

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 16.1 Área de RH e sua contribuição O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que

Leia mais

8º Congresso de Pós-Graduação PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO E OPERACIONAL PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

8º Congresso de Pós-Graduação PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO E OPERACIONAL PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 8º Congresso de Pós-Graduação PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO E OPERACIONAL PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Autor(es) CLAUDIO JAIR DE ALMEIDA Orientador(es) CLÓVIS LUIS PADOVEZE 1. Introdução Boa parte da literatura

Leia mais

Traduzindo Estratégia em Resultado

Traduzindo Estratégia em Resultado Traduzindo Estratégia em Resultado O Gerenciamento de Portfólio e a Nova Fronteira de Maturidade nas Organizações Thiago Regal, MSc., PfMP, PMP Situação dos projetos Assunto do momento Algumas estimativas

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG.

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG. Bambuí/MG - 2008 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG. Ana Cristina Teixeira AMARAL (1); Wemerton Luis EVANGELISTA

Leia mais

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO #11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ÍNDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Apresentação Níveis de planejamento Conceito geral Planejamento estratégico e o MEG Dicas para elaborar um planejamento estratégico eficaz Sobre a

Leia mais

A GESTÃO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO NO DESIGN DE NOVOS PRODUTOS: O CASO DA INDÚSTRIA DE MÓVEIS EM SANTA MARIA-RS 1

A GESTÃO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO NO DESIGN DE NOVOS PRODUTOS: O CASO DA INDÚSTRIA DE MÓVEIS EM SANTA MARIA-RS 1 A GESTÃO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO NO DESIGN DE NOVOS PRODUTOS: O CASO DA INDÚSTRIA DE MÓVEIS EM SANTA MARIA-RS 1 Mazzini JR., E. G.²; Ferreira, A. R.² 1 Trabalho da linha de pesquisa:

Leia mais

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS 1. O CENÁRIO DO SETOR AGROPECUÁRIO BRASILEIRO

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS 1. O CENÁRIO DO SETOR AGROPECUÁRIO BRASILEIRO PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS 1. O CENÁRIO DO SETOR AGROPECUÁRIO BRASILEIRO A economia brasileira tem passado por rápidas transformações nos últimos anos. Neste contexto ganham espaço novas concepções, ações

Leia mais

5. Conclusões e recomendações

5. Conclusões e recomendações 5. Conclusões e recomendações Para melhor compreensão das conclusões e recomendações que serão apresentadas neste Capítulo, é necessário rever o contexto do problema e seus objetivos conforme descritos

Leia mais

A ATUAÇÃO DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO: A REALIDADE DAS EMPRESAS

A ATUAÇÃO DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO: A REALIDADE DAS EMPRESAS A ATUAÇÃO DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO: A REALIDADE DAS EMPRESAS Michelle Mike Nose 1, Daisy Aparecida do Nascimento Rebelatto 2 Universidade de São Paulo 1 Escola de Engenharia de São Carlos Av. Trabalhador

Leia mais

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 RESUMO Diversos profissionais relatam dificuldades em coordenar adequadamente projetos sob sua responsabilidade. Muitos fatores que influenciam

Leia mais

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa 1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que

Leia mais

Sistema de Gestão Ambiental

Sistema de Gestão Ambiental Objetivos da Aula Sistema de Gestão Ambiental 1. Sistemas de gestão ambiental em pequenas empresas Universidade Federal do Espírito Santo UFES Centro Tecnológico Curso de Especialização em Gestão Ambiental

Leia mais

ABORDANDO OS PROCEDIMENTOS NECESSÁRIOS PARA TREINAMENTO LABORAL

ABORDANDO OS PROCEDIMENTOS NECESSÁRIOS PARA TREINAMENTO LABORAL ABORDANDO OS PROCEDIMENTOS NECESSÁRIOS PARA TREINAMENTO LABORAL Antonia Maria Gimenes 1, Renato Nogueira Perez Avila 2 Cleiton Riz Aleixo 3, Jakeline da Silva 4 Thayane C. Anjos Afonso 5 RESUMO Este estudo

Leia mais

IMPLANTAÇÃO E TREINAMENTO NO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ESTUDO DE CASO

IMPLANTAÇÃO E TREINAMENTO NO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ESTUDO DE CASO 503 IMPLANTAÇÃO E TREINAMENTO NO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ESTUDO DE CASO Christina Garcia(1); Franciane Formighieri(2); Taciana Tonial(3) & Neimar Follmann(4)(1) Acadêmica do 4º Ano do Curso de

Leia mais

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI: Uma aplicação referenciada pelo COBIT

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI: Uma aplicação referenciada pelo COBIT Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI: Uma aplicação referenciada pelo COBIT Universidade Federal de Santa Catarina Sistemas de Informação André Luiz Samistraro Santin asantin@inf.ufsc.br

Leia mais

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS por David Miller The European Business Review, março/abril 2012 As mudanças estão se tornando mais frequentes, radicais e complexas. Os índices de falha em projetos

Leia mais

Discente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. Docente do Curso de Ciências Contábeis da UNOESTE. E mail: irene@unoeste.br

Discente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. Docente do Curso de Ciências Contábeis da UNOESTE. E mail: irene@unoeste.br Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 425 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA NA MICRO E PEQUENA EMPRESA Cassia de Matos Ramos 1, Dayane Cristina da Silva 1, Nathana

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

1 Introdução 1.1 Contextualização do Problema

1 Introdução 1.1 Contextualização do Problema 1 Introdução 1.1 Contextualização do Problema O papel do líder é muito relevante numa pequena empresa familiar. Isso se dá devido a vários fatores, dentre outros, deve-se enfatizar a dificuldade de criação

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

FORMAÇÃO DA CULTURA EM GESTÃO POR PROJETOS: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA DE FINALIDADE PÚBLICA

FORMAÇÃO DA CULTURA EM GESTÃO POR PROJETOS: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA DE FINALIDADE PÚBLICA FORMAÇÃO DA CULTURA EM GESTÃO POR PROJETOS: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA DE FINALIDADE PÚBLICA Jorge Luciano Gil Kolotelo (UTFPR) kolotelo@uol.com.br Pedro Carlos Carmona Gallego (FESP) carmona@fesppr.br

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO 1 A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO Porto Alegre RS Abril 2010 Bianca Smith Pilla Instituto Federal de Educação,

Leia mais

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos 3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Este capítulo tem como objetivo a apresentação das principais ferramentas e metodologias de gerenciamento de riscos em projetos, as etapas do projeto onde o processo

Leia mais

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Josiane Corrêa 1 Resumo O mundo dos negócios apresenta-se intensamente competitivo e acirrado. Em diversos setores da economia, observa-se a forte

Leia mais

TIPOS DE RECRUTAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA UMA GESTÃO ADEQUADA DE PESSOAS APLICADAS A EMPRESAS.

TIPOS DE RECRUTAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA UMA GESTÃO ADEQUADA DE PESSOAS APLICADAS A EMPRESAS. TIPOS DE RECRUTAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA UMA GESTÃO ADEQUADA DE PESSOAS APLICADAS A EMPRESAS. MICHEL, Murillo Docente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerencias murillo@faef.br RESUMO O presente

Leia mais

Programas de Capacitação. Estratégia Empresarial Marketing Gestão Ambiental

Programas de Capacitação. Estratégia Empresarial Marketing Gestão Ambiental Programas de Capacitação Estratégia Empresarial Marketing Gestão Ambiental 2013 PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO: CURSOS O Caminho da Estratégia... 3 Preparadas para Competir... 4 Gestão da Qualidade para PMEs...

Leia mais

PREPARAÇÃO DO SETOR DE SUPORTE TÉCNICO PARA CERTIFICAÇÃO ISO 9001: O CASO DE UMA EMPRESA DE OUTSOURCING DE IMPRESSÃO

PREPARAÇÃO DO SETOR DE SUPORTE TÉCNICO PARA CERTIFICAÇÃO ISO 9001: O CASO DE UMA EMPRESA DE OUTSOURCING DE IMPRESSÃO PREPARAÇÃO DO SETOR DE SUPORTE TÉCNICO PARA CERTIFICAÇÃO ISO 9001: O CASO DE UMA EMPRESA DE OUTSOURCING DE IMPRESSÃO Alisson Oliveira da Silva (FAHOR) as000699@fahor.com.br Matheus Weizenman (FAHOR) mw000944@fahor.com.br

Leia mais

White Paper A NBR ISO 9001:2008 e a Gestão de Pessoas

White Paper A NBR ISO 9001:2008 e a Gestão de Pessoas Sérgio Goes, Ph.D., Sócio Diretor da Executive. White Paper A NBR ISO 9001:2008 e a Gestão de Pessoas 1. Introdução A decisão de implantar um sistema de gestão da qualidade (SGQ) em uma organização é muitas

Leia mais

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 INOVAR É FAZER Manifesto da MEI ao Fortalecimento da Inovação no Brasil Para nós empresários Inovar é Fazer diferente, Inovar

Leia mais

CONTROLADORIA: UM MECANISMO DE AUXILIO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A TOMADA DE DECISÃO 1 RESUMO

CONTROLADORIA: UM MECANISMO DE AUXILIO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A TOMADA DE DECISÃO 1 RESUMO CONTROLADORIA: UM MECANISMO DE AUXILIO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A TOMADA DE DECISÃO 1 GELAIN, Anna Júlia Lorenzzon 2 ; LORENZETT, Daniel Benitti 3 ; GODOY, Taís Pentiado 4 ; LOSEKANN, Andresa Girardi

Leia mais

Carlos Henrique Santos da Silva

Carlos Henrique Santos da Silva GOVERNANÇA DE TI Carlos Henrique Santos da Silva Mestre em Informática em Sistemas de Informação UFRJ/IM Certificado em Project Management Professional (PMP) PMI Certificado em IT Services Management ITIL

Leia mais

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1.

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 1.1 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3 1 Leitura

Leia mais

19/05/2010. Definições. Componentes. Tipos. Mensuração. Perfis de indivíduos. Gerenciamento

19/05/2010. Definições. Componentes. Tipos. Mensuração. Perfis de indivíduos. Gerenciamento Riscos Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos Risco: definições, tipificação e relevância Definições Componentes Tipos Mensuração Perfis de indivíduos Gerenciamento 2 Risco: definições 1 Mercado

Leia mais

Aula 3 Fase de Iniciação de projetos

Aula 3 Fase de Iniciação de projetos Aula 3 Fase de Iniciação de projetos Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades que constituem a fase inicial dos projetos. Alem disso, vamos discorrer sobre

Leia mais

PROJETO GUIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS. Oficina 5 de Fevereiro de 2013 ENAP Brasília - DF

PROJETO GUIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS. Oficina 5 de Fevereiro de 2013 ENAP Brasília - DF PROJETO GUIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Oficina 5 de Fevereiro de 2013 ENAP Brasília - DF 1 Agenda 9h Abertura da Oficina ( 15 min ) o Boas vindas e apresentação individual de todos os participantes e

Leia mais

POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4

POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4 POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4 INTRODUÇÃO Desde que foi fundada em 2001, a ética, a transparência nos processos, a honestidade a imparcialidade e o respeito às pessoas são itens adotados pela interação

Leia mais

INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA EM ORGANIZAÇÃO DE MÓVEIS E ELETROS

INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA EM ORGANIZAÇÃO DE MÓVEIS E ELETROS INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA EM ORGANIZAÇÃO DE MÓVEIS E ELETROS Elane de Oliveira, UFRN 1 Max Leandro de Araújo Brito, UFRN 2 Marcela Figueira de Saboya Dantas, UFRN 3 Anatália Saraiva Martins Ramos,

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 4 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

Gerenciamento de Riscos em Projetos. Msc. Fernando Simon AFS SOLUTIONS

Gerenciamento de Riscos em Projetos. Msc. Fernando Simon AFS SOLUTIONS Gerenciamento de Riscos em Projetos Apresentação Fernando Simon fsimonbr@gmail.com.br Sócio proprietário da AFS Solutions www.afssolutions.com.br Consultor em Gerenciamento de Riscos em Projetos Docente

Leia mais

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK 180 - Encontro Anual de Tecnologia da Informação Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK Thiago Roberto Sarturi1, Evandro Preuss2 1 Pós-Graduação em Gestão de TI Universidade

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

Estudo da Mortalidade das Empresas Paulistas

Estudo da Mortalidade das Empresas Paulistas SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SÃO PAULO SEBRAE-SP PESQUISAS ECONÔMICAS Estudo da Mortalidade das Empresas Paulistas Relatório final Realização: Dezembro - 1999 Estudo da Mortalidade

Leia mais