PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUT) A PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

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1 PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUT) A PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS Resumo Thomas Henrique Gris(G UEM) Flávia Urgnani (G-UEM) Hevilla Juliane Alto É(G-UEM) José Braz Hercos Jr(UEM) O estudo de caso relata a implementação de uma nova gestão de projetos em uma EJ. A ausência de um controle eficaz, da delimitação da área abrangida pelo projeto e atrasos nos prazos motivou a mudança da metodologia utilizada. O contato com práticas de outras EJs, pesquisas bibliográficas e participações em cursos levou à decisão que o padrão do PMI Project Management Institut seria o melhor a ser adaptado a realidade da empresa. As inovações propostas foram a utilização de ferramentas como: Softwares especializados, documentos formais. Dentre as técnicas utilizadas na estruturação do projeto pode-se citar: escopo, estrutura analítica, tabelas, rede de atividades e cronogramas. Os resultados obtidos foram uma maior satisfação do cliente, gestão do conhecimento e otimização dos recursos. Introdução O conceito de projeto é cada vez mais importante, é crescente o número de empresas e organizações sem fins lucrativos que estruturam seus sistemas produtivos para desenvolver e vender a seus clientes projetos não repetitivos. Diversos fatores, como a maior personalização dos produtos e serviços e a necessidade de permanentes inovações internas têm provocado o aumento de projetos internos nas empresas. Com o intuito de atender as suas necessidades e ao mesmo tempo enquadrar-se a esse contexto, a EJ em questão buscou a implementação de novas técnicas e ferramentas, tidas como padrão mundial no gerenciamento de projetos adequado a sua realidade. A EJ procurou entender os princípios e as técnicas de gestão eficiente de um projeto a fim de que tanto nos projetos externos, que são a essência de seus serviços, quanto nos projetos internos, a empresa deve estar capacitada para conseguir qualidade de resultados e cumprimento de metas.

2 2 O presente estudo justifica-se pela ausência de um rígido planejamento e controle sobre os projetos internos e externos de uma EJ, o que levava a falta de direcionamento dos membros em relação ao projeto e de responsáveis pelas atividades inseridas no mesmo acarretando sucessivos atrasos de cronogramas. Além da necessidade de delimitação do plano de trabalho. Objetivo do Trabalho Desenvolver ferramentas para facilitar o controle e possibilitar a otimização dos recursos disponíveis; permitir o conhecimento prévio do trabalho por parte dos integrantes; documentar todas etapas para auxílio na gestão do conhecimento contribuindo diretamente no aumento da qualidade e credibilidade dos projetos. Desenvolvimento A metodologia de gerenciamento de projetos implantada na EJ em questão é baseada nos modelos do PMI Project Management Institute e visa maior controle sobre as fases de concepção, planejamento, execução e encerramento de cada projeto. A partir da concepção do projeto é iniciada sua estruturação. Os responsáveis envolvidos são encarregados por formalizar o início do projeto, através do preenchimento de um documento específico facilitador da identificação de necessidades e oportunidades, o que facilitará o trabalho dos executores. Com esse documento, torna-se possível o início do planejamento, a ser realizado juntamente com o gerente do projeto e o coordenador, pertencente à diretoria de projetos. No início do planejamento é detalhado o escopo, o que tornará possível mensurar claramente recursos e custos e permitir que todos se sintam parte do processo. A primeira etapa do detalhamento do escopo consiste na elaboração da estrutura analítica uma representação gráfica do projeto que evidencia seus componentes e as atividades necessárias à sua execução, constitui um instrumento de comunicação entre todos. A partir desta etapa pode ser utilizado um software especializado em gestão de

3 3 projetos para facilitar o controle. Por se tratar de atividades que envolvem muitos aspectos técnicos, torna-se necessário, em alguns casos, recorrer a experiências documentadas e professores da área para ajudar a estimar os recursos e as durações das tarefas. Projeto Macro Atividade Macro Atividade Macro Atividade Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Subnível Figura 1. Modelo de estrutura analítica (WBS). Com base na estrutura analítica torna-se possível atribuir responsabilidades de execução, conciliar recursos necessários com recursos disponíveis e os momentos oportunos para obtenção de apoio, tanto de professores como membros participantes de projetos similares finalizados. O detalhamento de cada macro-atividade (nível mais abrangente), leva a um pacote de atividades que se tornam indivisíveis, cujo conhecimento é de fácil domínio, e faz com que a

4 4 estimação de tempo e recursos seja mais precisa. Outro benefício que a Estrutura Analítica possibilita é a identificação dos riscos, os quais podem ser listados e mensurados, fornecendo uma análise da probabilidade e impacto destes sobre o projeto. Com isso, gera-se a formulação de planos de contingência casos as ameaças ocorram de fato. P ROBABI L I DADE A L T A 2 X 1 B A I X A 3 B A I X O X 4 A L T O I MP ACT O Figura 2: Análise de Risco. Os planos de contingência visam locomover os riscos o mais próximo do quadrante três (Baixa probabilidade e Baixo impacto), caso a análise demonstrar que não há a possibilidade de diminuir as probabilidades de acontecimento e os impactos causados por eles, o projeto poderá ser vetado evitando prejuízos ou não alcançar os objetivos propostos. Procura-se estabelecer entre as atividades identificadas uma relação de precedência, em uma tabela que contenha: descrição da atividade, duração, recursos e atividades precedentes para a sua realização. A ordem que cada uma deve ser executada é estabelecida por motivos técnicos ou por necessidades. Com essa lista fica fácil visualizar quais atividades podem ser realizadas em paralelos ou seqüencialmente. O próximo passo é montar uma rede de atividades respeitando as relações precedências estabelecidas. Cada atividade só pode ser iniciada quando as precedentes estiverem concluídas.

5 5 A rede de atividades permite analisar elementos que possam ser críticos no desenvolvimento do projeto. Identifica a interatividade lógica e o relacionamento entre atividades considerando as dependências. É base para o cálculo de início e término de cada atividade, bem como as devidas folgas existentes e caminhos críticos, os quais devem ter acompanhamento e cobrança mais rigorosa. Rede de atividades de um projeto Figura 2. Rede de atividades. A Figura 2, mostra cada atividade com suas datas de início e término e suas eventuais folgas, quando há uma seqüência de muitas atividades sem folgas tornado-se um caminho crítico, requerendo maior atenção dos gerentes e coordenadores do projeto. Outra conclusão que mostra a rede de atividades são os gargalos, essas são atividades que para serem iniciadas dependem que muitas outras sejam concluídas e para que seja evitado possíveis atrasos de cronograma, deve-se procurar maneiras para dividir essas tarefas.

6 6 Essa estrutura fornece os dados para constituição de um cronograma, com a duração das atividades, prazos máximos e mínimos, possíveis datas de início e término de cada atividade. O que torna possível a manipulação das seqüências conforme o necessário. Isso é feito a fim de direcionar os participantes, salientar a importância das tarefas a cada um atribuído, seu impacto no resultado do projeto. Modelo de Cronograma Interno ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE 5 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Semanas Semanas Semanas Semanas 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª Primeira data de início/ Primeira data de término Folga Última data de início/ Última data de Término Figura 3. Cronograma Interno. Caso necessário, este mesmo cronograma pode ser apresentado de uma outra forma, no qual as folgas não são apresentadas, apenas as etapas de entrega cada atividade ou da conclusão de etapas.

7 7 Modelo de cronograma ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE 5 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Semanas Semanas Semanas Semanas 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª Entrega da Primeira parte Entrega da Segunda parte Entrega da Última Parte Figura 4. Cronograma externo. Finalizadas todas as etapas até aqui citadas, deve ser feito um documento que contenha todas as evoluções, servindo de guia para os executores. O referido documento deve ser adaptado a um molde sucinto e de fácil entendimento para ser apresentado aos clientes. Durante o desenvolvimento do projeto, são feitas avaliações e análises a respeito do desenvolvimento da equipe, de cada membro e da qualidade do serviço para se caso seja detectado algum problema possa ocorrer intervenção para melhor andamento do projeto. Para o acompanhamento da execução, além do software já citado, são realizadas reuniões tanto técnicas como de monitoria, que são separadas para otimizar o tempo. Reuniões técnicas nem sempre são definidas previamente, conduzidas para assuntos técnicos e envolvem apenas pessoas focadas na busca de solução. Já as reuniões de acompanhamento são realizadas com regularidade ao longo da implementação do projeto, feita para conhecer a performance do projeto e de seus participantes, controla cronograma, custos, pontos-chaves e atividades. Os membros e o coordenador participam desta reunião. Para encerrar o projeto é preciso expor a todos envolvidos direta e indiretamente que os objetivos estão próximos da conclusão. Nessa etapa é elaborada uma análise sobre a quantificação e atingimento dos objetivos, os riscos existentes, a equipe e a gerência, os custos, prazo e escopo previamente orçados além de todos os documentos elaborados até então. Todas essas variáveis são documentadas servindo de dados históricos para futuros projetos e para permitir revisões intermediarias de projeto finalizado.

8 8 Considerações Gerais Implementada a nova metodologia, foi observado um melhor rendimento dos participantes da EJ em todos os projetos, tornou-se claro a figura do coordenador e do gerente que norteiam os executores que possam gerar os possíveis conflitos encontrados no desenvolvimento. Serviços nesses moldes além de proporcionar maior controle dos projetos, conduzem à gestão do conhecimento, aumentam a organização da empresa, bem como melhoram a sua imagem perante seus clientes. Ao término de cada projeto evidenciou-se a ausência de atrasos, o que possibilitou uma maior qualidade no serviço e conseqüente aumento na satisfação dos clientes, tanto internos como externos. Referências bibliográficas MENEZES, L.C.M Gestão de Projetos São Paulo: Atlas, 2ª ed., BOITEUX, C. Demaria Administração de Projetos: PERT/CPM/ROY 5ª ed., Rio de Janeiro: Interciência, MAXIMIANO, A.C.A.Administração de Projetos: transformando idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997.

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