Gestão de Pessoas por Competência. Brasília-DF.

Transcrição

1 Gestão de Pessoas por Competência Brasília-DF.

2 Elaboração Lídia Oliveira da Silva Denise Dalescio Sá Teles Colaboração Evandro Tsufa Lepletier Guimarães Egle Pires Santos Produção Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

3 Sumário Apresentação... 5 Organização do caderno de estudos e pesquisa... 6 Introdução... 8 Unidade I GESTÃO POR COMPETÊNCIAS... 9 CAPÍTULO 1 Competência CAPÍTULO 2 Modelo de Gestão por Competências CAPÍTULO 3 Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional Unidade Ii SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO CAPÍTULO 4 Sistema Tradicional de Remuneração CAPÍTULO 5 Sistemas Contemporâneos de Remuneração CAPÍTULO 6 Plano de Cargos e Salários CAPÍTULO 7 Remuneração por Competência Unidade Iii GESTÃO DE CARREIRA E DE MUDANÇAS CAPÍTULO 8 Conceituando Carreira CAPÍTULO 9 Administração de Carreira na Gestão de RH... 81

4 CAPÍTULO 10 Gestão de Mudanças Referências

5 Apresentação Caro aluno A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância EaD. Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo. Elaborou-se a presente publicação com a intenção de to rná-la subsídio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira. Conselho Editorial 5

6 Organização do caderno de estudos e pesquisa Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos e Pesquisa. Provocação Pensamentos inseridos no Caderno, para provocar a reflexão sobre a prática da disciplina. Para refletir Questões inseridas para estimulá-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre sua visão sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho. Textos para leitura complementar Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico. Sintetizando e enriquecendo nossas informações abc Espaço para você, aluno, fazer uma síntese dos textos e enriquecê-los com sua contribuição pessoal. 6

7 Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas Aprofundamento das discussões. Praticando Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer o processo de aprendizagem. Para (não) finalizar Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir com a reflexão. Referências Bibliografia consultada na elaboração do Caderno. 7

8 Introdução Muitos textos (mas muitos mesmo...) já foram escritos sobre o importante tema de Gestão de Pessoas. Se tivéssemos tempo, poderíamos navegar nos conteúdos de Dale Carnegie, James Hunter e Stephen Covey. Ao detalharmos o Brasil diante do desafio da Gestão de Pessoas por Competências, tributaríamos grandes contribuições a Joel Dutra, Pedro Paulo Carbone, Hugo Brandão e tantos outros autores. Infelizmente, não temos tanto tempo assim... Portanto, este curso tem como grande desafio suscitar interesses em áreas específicas da Gestão de Pessoas, das formas de remuneração e do planejamento de carreiras. Esses interesses devem remeter à construção do conhecimento nos fóruns de debate postados pelo professor-tutor. É lá que o conhecimento toma corpo e ganha uma dimensão que vai muito além de seu conteúdo. A educação a distância também pressupõe essa metodologia. Portanto, não se atenha tão somente ao que se apresenta, mas vá mais além, até a profundidade que desejar. 8

9 Unidade GESTÃO POR COMPETÊNCIAS I

10

11 Unidade GESTÃO POR COMPETÊNCIAS I Veja o que a Dra. Odete Rabaglio fala sobre o assunto < As mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas como a globalização, o advento da sociedade do conhecimento e da informação, o desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras fizeram com que as empresas mudassem suas formas de organização e de gerenciamento, para que pudessem se manter competitivas e atuantes no mercado. Para esse contexto, em que a evolução contínua dos profissionais é requerida, é que se desenvolveu o modelo de gestão de pessoas baseada em competências (GPPC). Nele, os profissionais são vistos como talentos a serem continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para o seu sucesso como indivíduo quanto para o sucesso da organização (DUTRA, 2000; 2004). 11

12 CAPÍTULO 1 Competência Como dissemos, as mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas fizeram com que as empresas mudassem suas formas de gestão. As mudanças tiveram impulsos inspirados, entre outras variáveis: na globalização, no advento da sociedade do conhecimento e da informação e no desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras. O processo de globalização gerou uma uniformização de mercados e de produtos, fazendo com que os padrões de consumo se tornassem semelhantes nos diferentes continentes. Um dos efeitos da globalização é o aumento dos níveis de competitividade, gerando uma constante redefinição de produtos, de processos, de mercados e de insumos. A ênfase na satisfação do cliente veio com a abertura do mercado, quando a oferta tornou-se maior que a demanda. Para manterem-se no mercado, as empresas tiveram de se reestruturar a fim de atender às necessidades do cliente, cada vez mais exigente, e do mercado, cada vez mais competitivo. O desenvolvimento de novas tecnologias cresceu de maneira veloz no último século. A evolução dos computadores, o advento da internet, as descobertas da Biologia (da importância da Ecologia aos avanços da Genética) trouxeram um novo olhar para a sociedade contemporânea. As organizações tiveram muitos ganhos com isso. A criação de novas tecnologias permitiu que as linhas de montagem se transformassem em unidades de produção de fácil programação, podendo atender às variações do mercado, oferecendo diversos produtos. Isso gerou uma flexibilidade dos processos de produção e um aumento da diversificação dos produtos. A eficiência técnica da internet permitiu que as empresas agilizassem a troca de informações, tornando-se mais rápidas e competitivas. Vive-se na Era da Informação, do conhecimento. Segundo De Masi (2000), é preciso saber cada vez mais, mais rapidamente, para poder ganhar espaço na sociedade como um todo e no mundo do trabalho em particular. As relações entre informação e geração de riquezas são profundas. Valoriza-se quem tem a informação e sabe fazer uso dela. Tudo isso acontece em um ritmo muito acelerado. Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e exigências? As pessoas estão buscando, em uma velocidade cada vez maior, as informações, o conhecimento. É preciso estar antenado, conectado ao mundo e às exigências do mercado. A formação é muito valorizada. Como as mudanças são contínuas, é requerida do indivíduo uma formação ininterrupta, seja em faculdades e universidades, seja no ambiente de trabalho. Os conhecimentos necessários para conseguir um emprego 12

13 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UNIDADE I de recepcionista, por exemplo, são maiores que há vinte anos. Não basta ser comunicativa e atender bem ao público, a recepcionista precisa ter conhecimentos de informática, pois a maioria das recepções já dispõe de computadores para registrar seus visitantes; é necessário, também, ter um bom conhecimento da estrutura da organização, para poder encaminhar as pessoas às áreas corretas. Percebe-se, nesse simples exemplo, a evolução das exigências no perfil profissional. Atualização constante, boa formação, domínio de idiomas estrangeiros, conhecimentos de informática são requisitos no atual mundo do trabalho. Assim, a Gestão por Competências requer uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa (CHIAVENATO, 2004:300). A remuneração da competência busca recompensar aspectos como a polivalência, a multifuncionalidade e o desenvolvimento de habilidades e da maturidade (JORGE, 2007:121). Conceitos e Dimensões O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores. Boyatizis (1982) iniciou o debate sobre o tema competências no contexto gerencial em seu livro The competent manager: a model for effective performance (BOYATZIS, 1982). O modelo de Boyatizis (1982) destaca 21 atributos necessários para a construção do perfil ideal de um gestor, separados em seis grandes fatores. Metas e gestão pela ação. Liderança. Recursos Humanos. Direção de subordinados. Foco em outros clusters. Conhecimento especializado. Zarifian (1996) trata competência como a responsabilidade e a iniciativa do trabalhador perante as situações profissionais com as quais ele se depara. É assumir responsabilidade frente a situações de trabalho complexas (aliado)... ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho. Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos do indivíduo e as tarefas a ele impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é expresso por meio de uma inteligência prática nas situações de trabalho. Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os recursos disponíveis na atividade profissional. Destaca que a competência está além das qualificações individuais, mas no resultado dessas qualificações no trabalho. Esse estudioso relaciona o conceito de competência à mobilização, a articulação de recursos para a ação, enfatizando os resultados das qualificações dos indivíduos nos resultados práticos no trabalho. Dutra (2001) traz, associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. Cada indivíduo possui um conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes, o que não garante 13

14 UNIDADE I GESTÃO POR COMPETÊNCIAS que a organização se beneficie disso. É preciso levar em conta a capacidade de entrega do indivíduo à empresa. Assim, o conceito de complexidade permite avaliar o nível de entrega e de agregação de valor das pessoas. Segundo esse autor, é possível definir diferentes níveis de complexidade de entrega para cada competência. O que diferencia dois indivíduos de competências semelhantes em seu desempenho no trabalho é a capacidade de entrega, como ele utiliza seu potencial para a realização de suas tarefas. Para ele, desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. De acordo com Fleury e Fleury (2000), competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. O enfoque desse conceito está na capacidade de o indivíduo mobilizar recursos para a ação. Segundo os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a realização da estratégia competitiva da organização dá-se pelo processo de aprendizagem. Os conceitos desenvolvidos por Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2000) associam competência e desempenho. Para Sparrow e Bognanno (1994), competências representam comportamentos identificados como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa. Durand (apud BRANDÃO, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são complementares e interdependentes. Para ele, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de determinado propósito. Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. O conhecimento depende da aprendizagem. Nas organizações contemporâneas, a aprendizagem precisa ser contínua, de forma que aumente o seu capital humano e intelectual. Aumentar esses capitais constitui hoje uma obsessão das empresas competitivas e deve começar pela alta cúpula e ser disseminada por todas as esferas da organização. Aqui encontramos termos como: aprender a aprender, aprender continuamente, aumentar o conhecimento e aumentar o capital intelectual. Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido, visando a atingir um objetivo específico. Sobre esse assunto, Maximiniano (2002 apud KATZ) assevera 3 tipos de habilidades gerenciais, quais sejam: habilidade técnica relacionada com a atividade específica do gerente; habilidade humana abrange a compreensão das pessoas e suas capacidades de entender, liderar e trabalhar com outras pessoas (é a expressão da habilidade humana do gerente); habilidade conceitual Lacombe e Heilborn (2003) a chamariam de visão sistêmica está relacionada à capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda organização e de usar o intelecto para formular estratégias criativas, planejamento e raciocínios abstratos. Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998) acrescentam ainda as habilidades administrativas, que se referem ao conjunto de capacidades associadas a funções de planejamento, organização, contratação de pessoas e controle, incluindo a capacidade do administrador para se adaptar a diretrizes e procedimentos organizacionais. 14

15 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UNIDADE I Seja como for, podemos adicionar termos como: aplicar o conhecimento, saber pensar e agregar valor e transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo. Figura 1 Tipos de habilidades gerenciais e suas posições hierárquicas Administração Superior Habilidades Conceituais Gerência Intermediária Habilidades Humanas Supervisão de Primeira linha Habilidades Técnicas Autor: Antônio Cesar Amaru Maximiano Supervisores de primeira linha devem possuir habilidades técnicas, muito mais que as humanas e conceituais, mas isso não significa que não deva ter um pouco de habilidade nas outras áreas além da técnica. Na contramão disso, a administração superior preconiza habilidades conceituais mais do que as humanas e as técnicas, o que também não significa que não deva considerar outras habilidades além das conceituais. Já a gerência intermediária, por ser o meio de ligação entre a administração superior e os supervisores de primeira linha, devem ter um pouco de cada habilidade, com distribuição praticamente equivalente entre elas. Atitudes são estados complexos que afetam o comportamento, determinando a escolha de um curso de ação pessoal. De nada adianta ter habilidade se não puder colocar isso em prática. Requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Aqui encontramos termos que resumem a habilidade, tais como: aplicar a habilidade, alcançar metas e objetivos e transformar a habilidade em resultado. Para Durand (apud BRANDÃO, 1999), a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das competências deve considerar a assimilação de conhecimentos, a aquisição de habilidades e a internalização de atitudes relevantes ao alcance de determinado fim. Figura 2 As três dimensões da competência Conhecimento Informação Saber o quê Saber o porquê Competência Técnica Capacidade Saber como Habilidade Atitudes Querer fazer Identidade Determinação Fonte: Durand (1998), apud Brandão 15

16 UNIDADE I GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Para Chiavenato (2010) pessoas dotadas de competências são chamadas de talentos, em alusão à velha moeda talento, originalmente usada na Mesopotâmia e em Israel, e posteriormente disseminada na Grécia Antiga e no sistema romano. Chiavenato (2010) inclui, além de conhecimento, habilidades e atitudes, mais um componente: o julgamento. Ele coloca a questão em uma ordem de precedência e seus respectivos significados: Figura 3 Talentos são pessoas dotadas de competência Conhecimento (SABER) Habilidade (SABER FAZER)) Julgamento (SABER ANALISAR) Atitude (SABER FAZER ACONTECER) Fonte: Chiavenato adaptado pelos colaboradores De acordo com Dutra (2004), existem duas grandes correntes que conceituam competência. Uma delas, representada por Boyatizis (1982) e McClelland (1973), afirma que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia o indivíduo a exercer determinado trabalho. A outra corrente, defendida por Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), relaciona competência às realizações do indivíduo em determinado contexto, àquilo que ele produz ou realiza no trabalho. Segundo Brandão (2006), competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e a organizações. Esse conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem, portanto, ampla aceitação no meio acadêmico e em ambientes organizacionais. O desempenho pode ser observado por meio dos comportamentos que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos resultados alcançados por ele. No quadro comparativo, a seguir, percebe-se que existem ênfases diferentes nos conceitos de competência dos diversos autores que tratam do tema. 16

17 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UNIDADE I QUADRO 1 Conceitos de competência AUTORES CONCEITOS ÊNFASE Boyatizis (1982) Sparrow e Bognanno (1994) Zarifian (2001) Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis, em grande parte, o retorno da organização. Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa. Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular. Formação Resultados Estratégias Ação Resultados Mobilização Ação Le Boterf (1997) A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir. Aptidão Ação Resultados Dutra (2001) Fleury e Fleury (2000) A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma pessoa, que, associada às suas capacidades, agregam valor ao negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo. Competência: um saber-agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Ação Resultados Ação Resultados Brandão (2006) Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e da aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Resultados Desempenho Durand (1998) Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito. Resultados Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações. Separamos este vídeo para você! < Tipos de Competência Existem dois principais níveis de competência: organizacionais e humanas ou profissionais. No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, que são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial 17

18 UNIDADE I GESTÃO POR COMPETÊNCIAS competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. Para Prahalad e Hamel (1990), as core competences devem responder a três critérios. Oferecer reais benefícios aos consumidores. Ser difícil de imitar. Prover acesso a diferentes mercados. No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela que aproveita os recursos de seus funcionários, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as oportunidades do mercado. Segundo Prahalad (1990), a empresa deve ser vista como um conjunto de forças, de capacidades e de habilidades que podem ser utilizadas para criar novos negócios. Para ele, a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços. Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade. Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivas em relação à concorrência. Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais. Para Zarifian (1996), as competências da organização podem ser classificadas da seguinte forma: Técnicas Sociais De serviço Sobre processos Sobre a organização No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente de formar e valorizar o profissional que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, que tenha uma postura aberta à inovação, baseado num perfil criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento das outras pessoas com quem trabalha. A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o indivíduo tenha de mobilizar cada vez mais recursos para lidar com as novas situações impostas por tais mudanças. Desta forma, o trabalho não se concentra apenas no desenvolvimento de tarefas predefinidas e associadas a cada cargo. Tem um destaque cada vez maior o número de profissionais que responde às novas exigências do mercado, trazendo contribuições para o desempenho da organização. 18

19 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UNIDADE I Segundo Dutra (2001), a agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo. Percebe-se, assim, uma forte relação entre competências organizacionais e individuais. Pode-se, então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, destacando-se que o conjunto de competências profissionais, aliado a processos e a outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional. As competências humanas também podem ser observadas em equipes de trabalho. Segundo Zarifian (1996), uma competência pode se manifestar em processos produtivos e ser atribuída tanto ao indivíduo quanto ao grupo de trabalho. Durand (2000) afirma que valores comuns à equipe influenciam no desempenho e nos resultados alcançados por ela. Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter dinâmico. Isso significa que competências específicas, valorizadas em determinada atividade, no momento atual, podem perder seu valor, tornando-se obsoletas, ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações tecnológicas ou a mudanças na estratégia organizacional. Para Prahalad e Hamel (1990), as competências têm um caráter dinâmico, pois necessitam ser transformadas, com o propósito de atender às mudanças no mercado competitivo em um processo ininterrupto. A competência essencial deve buscar uma natureza dinâmica, de modo a não se tornar uma rigidez essencial, que inibe a inovação e o crescimento. Isso decorre da dificuldade das empresas (e das pessoas) de mudar, principalmente se as ações que precisam ser modificadas são aquelas que alavancaram o sucesso do negócio. Logo, é preciso investir no desenvolvimento de novas competências, enquanto as antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento de competências essenciais dinâmicas requer aprendizagem organizacional e atualização contínua. Segundo Schein (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, têm de evoluir e mudar de maneira constante, por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizações que investem e melhoram suas competências são capazes de criar novas alternativas de crescimento estratégico. Em geral, o planejamento estratégico organizacional aponta a visão de futuro aonde a empresa pretende chegar e, com ela, objetivos e metas que demandam um leque de competências necessárias para tornar o alvo atingível. Assim, mapeiam-se conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) necessárias para que a organização torne sua visão uma realidade. Após o mapeamento das core competences, procede-se o mesmo mapeamento, desta vez em relação às competências humanas ou profissionais. Quais conhecimentos, habilidades e atitudes os colaboradores devem ter para que a organização atinja a visão desejada? A diferença entre as competências organizacionais e as humanas ou profissionais é chamada de gap ou lacuna de competências. Essa diferença deve ser compensada com educação corporativa que capacite pessoas e as tornem aptas ao alinhamento estratégico desejado. Outra alternativa é o recrutamento externo. Veremos isso com maiores detalhes no próximo capítulo. 19

20 UNIDADE I GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Figura 4 Competências organizacionais x competências humanas ou profissionais Core competências Conhecimentos Habilidades Atitudes (-) Competências Profissionais Conhecimentos Habilidades Atitudes (=) GAP ou Hiato Educação Corporativa Recrutamento Externo Fonte: adaptado pelos colaboradores De acordo com Sparow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas conforme seu grau de relevância. Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades da organização e relevantes ao longo do tempo. Competências declinantes: são competências que fizeram parte da organização no passado recente e estão se tornando cada vez menos necessárias. Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes, devido às inovações tecnológicas e às mudanças estratégicas da empresa, que serão fundamentais em um futuro próximo. Competências transitórias: são competências que não estão diretamente ligadas ao negócio da empresa, mas que são importantes em momentos de transição. Os autores ressaltam que, a partir dessa classificação, é possível identificar e mapear as competências necessárias ao sucesso organizacional. Desta forma, podem-se direcionar os recursos da organização para o desenvolvimento das competências emergentes e para a manutenção das essenciais. Diferenciação entre Competências e Habilidades De acordo com os conceitos já estudados, vejamos a relação entre competências e habilidades. O conceito de competência é mais amplo e não exclui o conceito de habilidade. O que os diferencia é, apenas, a maior nitidez e a mensuração mais objetiva que cada um trará em cargos específicos. Para grande parte dos autores, competência se resume a 3 fatores: conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). 20

21 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UNIDADE I Outros autores fazem distinção entre competências e habilidades. Vejamos. Tipos de Competência Segundo Souza (2005), as competências podem ser gerais ou específicas, sendo que as específicas dizem respeito a uma carreira e as gerais são comuns a toda organização. Exemplos de competências: Orientação para resultados. Direcionamento estratégico. Liderança de equipes. Agente de mudança. Colaboração irrestrita. Orientação para o mercado. Orientação para a ação. Iniciativa. Flexibilidade. Planejamento e organização. Construção de relacionamentos. Capacidade técnica. Visão sistêmica. Tipos de Habilidades Para Souza (2005), o sistema baseado em habilidades sustenta-se em três dimensões. Habilidades horizontais: são características da carreira multifuncional. Representam habilidades de níveis de complexidade assemelhados, como habilidades de operação e manutenção. Habilidades por profundidade: predomina a especialização ou o conhecimento mais profundo de áreas do conhecimento. Habilidades verticais: envolvem níveis maiores de complexidade, como liderança técnica, coach ou supervisão. Exemplos de habilidades: Operar painel de unidade industrial x. Operar campo da unidade y. 21

22 UNIDADE I GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Realizar análise cromatrográfica do elemento z. Coordenar operacionalmente a folha de pagamento. São atributos muito importantes no processo de certificação de habilidades, com base em Souza (2005): Objetividade. Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e anteriormente ao ato da certificação. Formalização e assinatura pelos certificadores. Autoavaliação. Periodicidade e ritual predefinido. Processo informal e não burocrático. 22

23 CAPÍTULO 2 Modelo de Gestão por Competências Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao alcance de seus objetivos. A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações de captação e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus colaboradores visando a atingir seus objetivos e metas. É um processo que envolve todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. É um modelo que objetiva integrar todos os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a estratégia organizacional. O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências da organização, identificando, a partir dos objetivos estratégicos da instituição, a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos e as competências internas disponíveis na organização. Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e implementar ações de capacitação e/ou desenvolvimento de competências, visando a eliminar ou a minimizar as lacunas. Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, capacitação, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. Identificação do gap Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por competências no quadro a seguir: QUADRO 2 Modelo de gestão por competências Formulação da estratégia organizacional Definição da missão, da visão de futuro e dos objetivos estratégicos Definição de indicadores de desempenho organizacional Diagnóstico das competências essenciais à organização Diagnóstico das competências humanas ou profissionais Desenvolvimento de competências internas Captação e integração de competências externas Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão Definição de indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e de indivíduos Acompanhamento e avaliação Fonte: Guimarães et al. (2001), com adaptações. 23