Definição. A. Identificar os CTQ s do Projeto B. Desenvolver Escopo de Atuação da Equipe C. Definir Mapa do Processo

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1 Definição Definição A. Identificar os CTQ s do Projeto B. Desenvolver Escopo de Atuação da Equipe C. Definir Mapa do Processo O que é crítico para a qualidade do processo de acordo com o seu cliente? CTQ Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Definição 1

2 Definição Questões Relacionadas a um CTQ Qual éo CTQ? Quem (equipe Seis Sigma) vai responder pelo CTQ dentro da empresa? Quando terminará o projeto relacionado ao CTQ? Onde (fronteiras)a equipe irá atuar? Por que atacar tal CTQ? Como resolver o problema relacionado ao CTQ? 5W + 1H Who When Where What Why How Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Definição 2

3 Definição Idéias: Tipos de Desperdícios Desperd. de Movimento PROCESSO (2) INSP. DE RECEB. Desperd. de Transporte PROCESSO (1) RECEBIMENTO Desperd. de Estoque O que um cliente aceita pagar? Desperd. de Transporte PROCESSO (3) MONTAGEM Desperd. de Espera PROCESSO (4) INSP. DE DESPACHO PROCESSO (5) ALMOX. DE PROD. ACABADOS ALMOX Desperd. de Estoque Desperd. de Estagnação Desperd. de Excesso de Fabricação Desperd. de Transporte Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Definição 3

4 Definição Idéias: Custos Custos tradicionais de qualidade (Relativamente fácil de identificar) Inspeção Garantia Rejeição (Tangíveis) Penalidades Scrap Retrabalho Compromissos de vendas Vendas perdidas Custos de Qualidade Ocultos (Difícil de medir) Setups Span (Intangíveis) Satisfação dos clientes Fora do prazo Custos de Expedição Falta de treinamento Oportunidade Perdida Estoques Tempo de instalação Perda de lealdade dos consumidores Moral dos funcionários, Produtividade, Mudança de turno Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Definição 4

5 Definição Oportunidades de Melhoria Fábrica Escondida Desperdício: Hora-extra, reclamações por garantia Necessidade de capacidade produtiva extra Pequenas melhorias em produção em massa Problemas graves Gargalos Fontes de idéias para Projetos QFD Informações dos clientes Pesquisa Outros Projetos Brainstorming Análise Crítica Análise financeira Problemas internos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Definição 5

6 Definição Seleção de Projetos Fatores de Sucesso Escopo gerenciável Tem um defeito identificável Tem impacto financeiro Hásuportedadireção CTQ Externo Alta probabilidade de sucesso Tempo inferior a 6 meses Redução de 50% de DPMO Fatores de Fracasso Recursos inadequados Projeto duplicado Projeto em momento errado Erro na análise Y=f(X) Curtíssimo Prazo (crise) Métricas falhas Objetivos vagos Muitos objetivos simultâneos Sem resultados financeiros Critérios de Projetos (Definidos pela alta administração) Exemplo: Melhoria: Satisfação Cliente: Financeiros: Redução de Desperdícios Entregas Pontuais R$ ,00 por projeto Redução de tempo morto Taxa de Defeitos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) Definição 6

7 A CTQs do Projeto Identificação dos Fatores Críticos da Qualidade para um Projeto. Quem é o consumidor? Qual é o CTQ do Projeto Seis Sigma? Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) A:7

8 A CTQs do Projeto CTQ Entrega de produto Elementos do CTQ Característica de Saída Etapa de Definição Definição do CTQ Necessidade do Consumidor Ex. Entrega Rápida CTQ Medição do Tempo de Entrega Qual o tempo de entrega desejável? Métrica da Característica Etapa de Medição Qual o Alvo? Etapa de Medição Qual o tempo máximo aceito? Qual a Tolerância? Etapa de Medição Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) A:8

9 A CTQs do Projeto Árvore Drill-Down para Processo/Produto Tal árvore pode ser útil para se definir os Projetos Produto Como CTQs de Clientes se tornam CTQs de Projeto Sub-Produto A Sub-Produto B Sub-Produto C CTQ 1 CTQ 2 CTQ 3 CTQ 4 CTQ 5 CTQ 6 CTQ 7 CTQ 8 CTQ 9 Controlados pela empresa Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Projetos 6 Sigma com Impacto imediato para o cliente Projetos 6 Sigma baseados em Processos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) A:9

10 A CTQs do Projeto Sentimento do Consumidor Nome do CTQ Eu sempre espero muito tempo para falar com o representante Atendimento ao Cliente Exemplos As placas de Circuito Impresso estão sempre apresentando defeito Desempenho das Placas de CI Medida do CTQ Especificação do CTQ Defeito Unidade Oportunidade Def, Unid, Oport Nível Sigma Tempo de espera Tempo <60 s desde a conexão até o sistema automático de resposta T > 60 seg Cada chamada Uma por chamada 263 esperas, 21501chamadas, 1oportunidade por chamada 3,75 Não funcionamento (ou má funcionamento) das placas de CI Todas as placas devem funcionar adequadamente Qualquer placa que não funciona ou funciona inadequadamente Uma placa Número de itens da placa + pontos de solda 18 def, 1000 placas, 58 oport (1 placa, 13 resist, 4 capac, 2 diodos, 38 soldas) 4,92 Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) A:10

11 A CTQs do Projeto Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) A:11

12 A CTQs do Projeto Um Projeto 6 Sigma Inteligente Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) A:12

13 B Identificação do Projeto Identificação do Projeto Business Case (Caso do Negócio) Descrição Do Problema e Objetivo Escopo Marcos Regras e Responsabilidades Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:13

14 B Identificação do Projeto The Business Case - O Caso do Negócio (Projeto) Por que o projeto vale a pena? Por que é importante que seja feito agora? Quais são as consequências em não se fazer o projeto? Quais atividades tem prioridade sobre o projeto? Como isso é visto pela empresa? Porquê o projeto vale a pena? Exemplo Melhorar a satisfação do cliente Diminuir defeitos Reduzir custos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:14

15 B Identificação do Projeto Descrição do Problema O que está errado de acordo com a necessidade do cliente? Quando e onde o problema ocorre? Qual a grandeza do problema? Qual é o impacto do problema? Exemplo Descrição ruim: Nossos consumidores estão irritados e não pagam as contas em dia Boa Descrição: Nos últimos 6 meses (quando), 20% dos nossos consumidores antigos (não os atuais) estão 60 dias atrasados (o que) no pagamento de suas notas. Isso representa um crescimento de 30% de nossa receita (amplitude). Isso impacta negativamente todos os nossos futuros acordos (impacto e consequência). Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:15

16 B Identificação do Projeto Descrição do Problema Considerações O problema está baseado em fatos ou achismos? O problema tem uma causa raiz conhecida? É um problema mensurável? O problema é muito amplo? Os clientes gostariam de saber que estamos trabalhando no problema? Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:16

17 B Identificação do Projeto Descrição do Objetivo Definição do que a equipe está procurando melhorar. É melhor que se inicíe com um verbo (reduzir, eliminar, controlar, aumentar). Pode ser uma descrição ampla no início mas deve ser reavaliada a partir da fase de medição. Problema e Objetivo proporcionam FOCO para a equipe! Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:17

18 B Identificação do Projeto Escopo Em qual processo a equipe irá focar? Quais as fronteiras do processo que se pretende melhorar? Quais recursos estão disponíveis? Quais as restrições que a equipe irá ter de avaliar? Qual o tempo estimado dos membros da equipe para se dedicar ao projeto? Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:18

19 B Identificação do Projeto Marcos Um primeiro plano com datas e ações Marcos relacionados com as fases do DMAIC Deve ser realístico Exemplo Revisão do Projeto X X Coletar VOC X X SIPOC X X Validar Mapa X Coletar dados X Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:19

20 B Identificação do Projeto Equipe do Projeto I=Informado; A=Aprovação; M= Membro; R=Recurso suporte para o Time Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:20

21 B Identificação do Projeto Projeto 6 Sigma: Exemplo 1 Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:21

22 B Identificação do Projeto Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:22

23 B Identificação do Projeto Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:23

24 B Identificação do Projeto Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:24

25 B Identificação do Projeto GB: BB: MBB: Sponsor: Champion: Process Owner: Projeto 6 Sigma: Exemplo 2 Descrição do Projeto: Melhorar a qualidade de pintura dos motores MAC, atendendo as especificações Técnicas e com a satisfação do cliente. Pintura Motores MAC Data Início Projeto: 01/06/1998 Base - DPMO Inicial: Sigma Inicial: 1.08 Meta : DPMO = LIE : 190 LSE : 230 Principal benefício esperado do Projeto: Garantir a Qualidade e Reduzir Custos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:25

26 B Identificação do Projeto Define Problem Statement: Many MAC Motors had been painted out of specification, what caused additional expenses in paint excess, low Quality and dissatisfaction of our Customers. Description/Objectives: MAC Motors process painting Quality improvement, according to the technical specifications. Customers CTQ s: Painting Layer thickness Defect: Painting Thickness out of Specification limits Improve Start Date: 06/01/98 Finished: 07/01/98 Expected Results: Improvement of Motors Painting Quality, process control and costs reduction due to the correct paint layer thickness. Finished: 06/06/99 Main Improvements Measure Finished: 12/03/98 Initial => DPMO: 661,290 SIGMA: 1.08 Goal => DPMO: 66,000 SIGMA: 3.01 How measurement was done? Measurement of layer thickness (total of 60 motors) How measurement was validated? Gage R & R (MIKROTEST IV) Ver arquivo Projeto.ppt Before: There was not a way to measure the painting thickness, which causes additional costs, low quality and customers dissatisfaction. After: The control has been made during the process, decreasing the variation of painting thickness and assuring the quality. Control Analyze Main causes of the problem (X s) There was not painting control during the process Recommended actions: - Use of the appropriated measure device during the process - Issue a Process Instruction about how to use the device properly - Training of the operators Tools used: - Minitab Six Pack - Cause & Effect Diagram -Pareto -FMEA - Gage R & R Finished: 01/12/00 Finished: 02/27/99 Goal => DPMO: 66,000 SIGMA: 3.01 Present => DPMO: 68,515 SIGMA: 2.99 Actions to keep the improvements This measuring process was included in our special process audits check assuring the control of quality. Sumário Conclusão Benefits - Full Year: kus$ 8 Total: kus$ 8 Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:26

27 B Identificação do Projeto Measure PROBLEMA PRÁTICO Takeaway Takeaway e e ferramentas ferramentas usadas: usadas: MINITAB SIXPACK MAPA DE PROCESSO GAGE R&R Sumario do Projeto Analyze PROBLEMA ESTATÍSTICO Improve SOLUÇÃO ESTATÍSTICA Control Takeaway Takeaway e e ferramentas ferramentas usadas usadas DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE MATRIZ DE CAUSA E EFEITO GRÁFICO DE PARETO MATRIZ FMEA Takeaway Takeaway e e ferramentas ferramentas usadas usadas MAPA DE PROCESSO MINITAB SIXPACK Takeaway Takeaway e e ferramentas ferramentas usadas usadas CONTROLE ESTATÍSTICO SOLUÇÃO PRÁTICA OBTEVE-SE UM BENEFÍCIO REPORTADO NA REDUÇÃO DE MATERIAL - VERNIZ DE APROXIMADAMENTE US$ Antes Depois Sigma 1,08 2,99 DPMO Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) B:27

28 C - Mapa do Processo Mapeamento de Processos Processos & Macroprocessos A existência de uma Norma de Qualidade é comumente uma exigência para a implantação da Metodologia 6 Sigma. A equipe do projeto 6 Sigma tem a responsabilidade primária de criar o mapa do processo Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:28

29 C - Mapa do Processo Fatores de um Processo SIPOC Source Input Fatores Controláveis... x1 x2 xp Process... z1 z2 zq Output Fatores Incontroláveis (ruído) y1 y2 ym Client O que é um processo ou produto robusto? Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:29

30 C - Mapa do Processo X Ex.: Processo de fabricação de latas: Bodymaker Pressão de ar air strip Pressão de ar air bag Pressão de ar front piston Pressão Hidráulica Temperatura Vazão de óleo Solúvel Pressão do Nitrogênio Y Espessura da parede Top Wall Espessura da Parede Mid Wall Profundidade do Dome Altura da Lata Visualização SIPOC Z Operador Rede Elétrica Qualidade da Bobina Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:30

31 MAIC C - Mapa do Processo Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:31 Suppliers Inputs Process Customers CTQs (opcional) Passo 1: Outputs Passo 2: Passo 3: Passo 4: Abaixo Passo 5: SIPOC

32 C - Mapa do Processo S I P O C SEAL Relatório de Necessidade de compra Aquisição Responsáveis: SEAL DG Equipamentos: Material de Escritório Software: Empresário II Resposta do Fax FICAF Fornecedores FICAF Fornecedor Homologado Fornecedores FICAF Resposta de Cotação SEAL Fornecedores Cotação de Preços Pedido de compra aprovado SIPOC SEAL SEAL Fornecedor SEAL Pedido de compra SEPR SEDS SEAL Matéria Prima RCCQ/OALP SEAL SECQ SEDS Ficha de Movimentação de Estoque Ex.: Descrição do processo de Aquisição da Neurotec Relatório de entrada Codificação de Materiais e componentes Produto em Estoque SEAL SEAL DCO SEPR SEDS Requisitos do Processo: NRG 4.06, DIN SEAL-xxx, NRG 4.15 Indicadores de Desempenho: Nível Sigma Plano de Ação: Análise Crítica do Processo, Benchmarking, Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:32

33 C - Mapa do Processo SIPOC Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:33

34 C - Mapa do Processo Exercício: Faça um SIPOC para o Processo de Troca de Pneu de um carro. Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:34

35 C - Mapa do Processo Fluxograma Se o seu método de resolução de problemas pode ser descrito pelo Fluxograma ao lado, está na hora de rever os seus conceitos dentro da empresa! Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:35

36 C - Mapa do Processo O que você Acha que é... Como você Gostaria que fosse... Simbologia para o Fluxograma (Exemplo) O que Realmente é... Etapa do Processo ou Operação Armazenamento Atraso Decisão Verificação ou Inspeção de Qualidade Como é um Processo? Transporte ou movimento Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:36

37 C - Mapa do Processo Procure ao mapear um processo avaliar as atividades que não agregam valor;... eliminar todas as inspeções, verificações e todos os Re... s : Refugo Reparo Não agrega valor Retrabalho... repensar totalmente o processo com o intuito de torná-lo mais simples. Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:37

38 C - Mapa do Processo Exercício: Faça um Fluxograma para o Processo de Troca de Pneu de um carro. Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:38

39 C - Mapa do Processo Macro Processos: Conjunto de Processos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:39

40 C - Mapa do Processo Macro Processos * American Productivity and Quality Center Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:40

41 C - Mapa do Processo Macro Processos Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:41

42 C - Mapa do Processo Exercício: Quais os Macroprocessos de uma empresa. Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br (35) C:42