Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina

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1 Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina Curso de Especialização em Gestão da Produção Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann UNESP Universidade Estadual Paulista FEG Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá DPD Departamento de Produção agosto

2 Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier,

3 Objetivos Apresentar o Gerenciamento da Rotina (Gerenciamento do Dia-a- Dia) como um processo de suporte ao Gerenciamento por Processos e ao Gerenciamento das Diretrizes (Gerenciamento por Políticas), através do desdobramento em microprocessos e atividades, enfatizando as ferramentas utilizadas em cada um dos níveis de desdobramento desse processo 3

4 Introdução Integração entre Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento por Processos e Gerenciamento das Diretrizes, para composição dos mecanismos de desdobramento de objetivos e a articulação dos esforços de melhoria em uma organização Comitê executivo Comitê operacional Gerenciamento por políticas Estratégias ocidentais para o gerenciamento da Qualidade Total Gerência Chefia Gerenciamento por processos Gerenciamento do dia a dia Colaboradores Envolvimento dos colaboradores (Através de tipos de organização para melhorias) 4

5 Introdução Tipos de processos organizacionais Processos organizacionais Processos de trabalho Processos Comportamentais Processos de mudanças A forma mais simples de transformação é a atividade, denominada nesta abordagem de micro processo 5

6 Introdução Principais etapas do processo gerencial Direcionamento Negociação e Venda Monitoração e Controle 6

7 O Gerenciamento da Rotina O gerenciamento da rotina, é por si só, um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio de controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária e progressiva p

8 Campo de Aplicação A aplicação do gerenciamento da rotina leva em conta que: é uma responsabilidade do chefe do departamento, mas o processo de melhoria deve ser desenvolvido com a participação/envolvimento de todos deve ser praticado de modo permanente e contínuo com base diária 8

9 Condições para Aplicação O gerenciamento da rotina é recomendável quando: Os micro processos são repetitivos Os micro processos estão definidos operacionalmente Há interesse em melhorar o desempenho Há interesse de aplicar o conceito na cadeia clientefornecedor Há necessidade de dar significado qualidade fora do âmbito da manufatura/operações Há disposição de criar o hábito de trabalhar sistematicamente, com dados confiáveis e identificar gargalos e agir sobre eles 9

10 Metodologia para Implantação do Gerenciamento da Rotina 1. Identificar o Micro processo Prioritário 2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário 3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas 4. Identificar os Indicadores da Qualidade 5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle 6. Definir o Sistema de Controle 10 Fluxograma do Gerenciamento da Rotina (etapas e respectivos desdobramentos) 7. Implementar o Sistema de Controle Orientação Para o Controle do Micro processo Orientação Para o Cliente Orientação Para Micro processo 9. Realizar ações corretivas via ciclo PDCA N 8. Resultados OK? S 10. Padronizar S Outros Resultados OK? Transferir para outro setor Orientação Para a Melhoria N

11 O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação para a Melhoria O caminho da melhoria contínua A C P D A C S D Manutenção A C P D A C S D Manutenção Trajetória da Melhoria A C S D Manutenção 11

12 Evolução dos sistemas empresariais através da melhoria contínua Kaizen DEMAIC-6σ TQC Semana Kaizen Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H. 12

13 O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação para a Melhoria Orientação para a melhoria contínua CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards) Participação das equipes de trabalho Uso intensivo de gestão à vista Uso intensivo da metodologia de solução de problemas e das ferramentas de solução de problemas Aplicação sistemática do ciclo PDCA Permite monitorar continuamente a evolução de um projeto e das possíveis melhorias a ele associadas Agrupamento, visualização, grande participação, minimiza reuniões, chama atenção sobre aspectos importantes, tempo real 13

14 O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação para a Melhoria Orientação para a melhoria contínua Diagrama CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards) Indicadores de Desempenho Causa Sugestão Efeito Cartões Causa Sugestões Objetivos $ Tempo Plano de Ação Ação Respons. Prazo Status 14

15 Comparativo entre o Gerenciamento da Rotina e o gerenciamento das Diretrizes Finalidade Gerenciamento das Diretrizes Melhorias drásticas (ruptura) Gerenciamento da Rotina Manutenção e melhoria Padrões Reprojeto Acompanhado e melhorado Atividades básicas Principal Processo Ponto de partida e gerenciamento Pessoas envolvidas no planejar Pessoas envolvidas no executar Desdobramento das diretrizes Localizando as coisas certas a fazer Direção superior Da direção até o nível médio de gerência Qualquer um que possa contribuir Manutenção e padronização do processo Fazendo as coisas de modo correto Gerentes de cada uma das unidades Gerentes de unidades Todos 15

16 Os Processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidade Ao integrar os três processos de gerenciamento (gerenciamento das diretrizes, gerenciamento por processos e gerenciamento da rotina), consegue-se compor um plano de qualidade Plano do Negócio Avaliação dos Resultados do Ano Anterior Diretrizes da Organização Gerenciamento das Diretrizes Plano do Negócio Satisfação dos Clientes Internos (Rotina) Plano Operacional da Qualidade Objetivos do Gerenciamento por Processos 16

17 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores Fluxograma do Gerenciamento da Rotina (etapas e respectivos desdobramentos) Orientação Para Micro processo Orientação Para o Cliente Orientação Para o Controle do Micro processo Orientação Para a Melhoria 1. Identificar o Micro processo Prioritário 2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário 3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas 9. Realizar ações corretivas via ciclo PDCA 4. Identificar os Indicadores da Qualidade 5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle 6. Definir o Sistema de Controle 7. Implementar o Sistema de Controle N 8. Resultados OK? S 10. Padronizar S Outros Resultados OK? Transferir para outro setor N 17

18 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores Aplicação: débito automático em conta corrente Desenvolvida por equipe de gerentes operacionais de um dos três maiores bancos comerciais brasileiros Motivação: excessivo número de reclamações de correntistas com relação ao débito automático em conta corrente Trabalho executado num espaço de pouco mais de 90 dias Monitoração dos resultados por mais 6 meses 18

19 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 1. Orientação para o micro processo Identificar o micro processo prioritário Micro Processo Critérios de avaliação Desempenho Atual Repercussões de Eventuais Erros Custo de Eventuais Erros Potencial para Melhoria Coerência com as Políticas e Estratégias PONTUAÇÃO PONDERADA TOTAL LEGENDA X Y Pesos Solicitação de Débito bancário Contratação / Efetivação X: avaliação simples atribuída ao micro processo para o critério em questão Y: avaliação ponderada atribuída ao micro processo em função do peso do critério Y = X * Peso Cliente com a Conta Quitada Tabela 8.2 Matriz de avaliação dos micro processos 19

20 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 1. Orientação para o micro processo Identificar o micro processo prioritário CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO INTERPRETAÇÃO Desempenho atual Poucas queixas/reclamações 1 5 Muitas queixas de elevada gravidade Número de clientes envolvidos Poucos Clientes 1 5 Muitos clientes Repetibilidade Pouca repetibilidade 1 5 Muita repetibilidade Controlabilidade Pequena Controlabilidade 1 5 Muita Controlabilidade Carga de trabalho Pequena carga de trabalho 1 5 Muita carga de trabalho Repercussões de eventuais erros Baixa gravidade 1 5 Elevados desembolsos Custo de eventuais erros Pequenos desembolso 1 5 Pequenos desembolso Potencial para melhoria Pequeno potencial 1 5 Grande potencial Coerência com as políticas e estratégias Nenhuma coerência 1 5 Elevada coerência 20

21 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 2. Orientação para o micro processo Identificar a finalidade do micro processo prioritário QUESTÕES Quem é o meu fornecedor para este processo? Quais são as entradas que me fornece? Quem são os meus clientes para este micro processo? Quais são as saídas deste micro processo? Qual é a freqüência dessas saídas? Como são aproveitadas essas saídas pelos clientes? Qual a real destinação que os clientes dão as saídas do micro processo? Quais são as conseqüências para os clientes dos erros cometidos no micro processo? O que aconteceria se amanhã o micro processo deixasse de existir? Como o micro processo é descrito pelo cliente? Por que realmente este micro processo é importante? RESPOSTAS Todos os funcionário das agências e os canais eletrônicos. Contratação de débitos automáticos. Todos os clientes. Débitos automáticos com sucesso na respectiva conta. Diária. A comodidade de não se preocupar com as contas a pagar, tempo livre para outras atividades. Pagamento de contas, por exemplo: água, luz telefone etc. Insatisfação com o pedido e até mesmo cancelamento do contrato. Insatisfação dos clientes, pois ficariam sem a comodidade do débito em conta. Comodidade e tranqüilidade no pagamento de suas contas evitando o deslocamento a agência Reduz o tempo de espera na fila e facilita o dia a dia do cliente Tabela 8.4 Check list das finalidades 21

22 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 2. Orientação para o micro processo Identificar a finalidade do micro processo prioritário Finalidade do microprocesso Fornecer aos clientes da agência do banco o débito automático em conta, de diversas concessionárias de serviços, proporcionando aos clientes comodidade e tranqüilidade no pagamento de suas contas, evitando o deslocamento à agência, reduzindo razoavelmente o tempo de espera na fila 22

23 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 3. Orientação para o cliente Identificar o cliente e suas necessidades / expectativas Precisão Obediência aos prazos Exatidão no débitos Confiabilidade e Conforto Prevenção de Problemas Aviso sobre problemas com saldo Aviso sobre contas anômala Facilidade, simplicidade Sem burocracia Sem necessidade de presença física Figura 8.13 Diagrama em árvore das necessidades, agrupadas por afinidades 23

24 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 3. Orientação para o cliente Identificar o cliente e suas necessidades / expectativas FATORES DE AVALIAÇÃO / PONDERAÇÃO NECESSIDADE GRAVIDADE DA INSATISFAÇÃO FREQUNCIA DA INSATISFAÇÃO Peso 5 3 TOTAL PONDERADO Precisão Prevenção de problemas Simplicidade 3 3 Pequena Insatisfação Grande Insatisfação Interpretação para os critérios de avaliação Insatisfação ocasional 9 Insatisfação constante 24 LEGENDA X Y X: avaliação simples atribuída ao micro processo para o critério em questão Y: avaliação ponderada atribuída ao micro processo em função do peso do critério Y = X * Peso Tabela 8.5 Fatores de avaliação 24

25 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 4. Orientação para o cliente Identificar os indicadores da qualidade Características mensuráveis Necessidades Insatisfação com o serviço Falta de acompanhamento cliente / agência Treinamento dos funcionários das agências Simplicidade Prevenção de problemas Precisão Indicadores da qualidade Número de contratos cancelados pelos clientes Débito não efetuado / cliente não contratado Nota de aprova de qualificação acima de 9,0 Direção de melhoria Diminuir Diminuir Diminuir LEGENDA 1 Relacionamento fraco 2 Relacionamento médio 2 Relacionamento forte Tabela 8.6 Indicadores da qualidade para o micro processo em estudo 25

26 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 5. Orientação para o controle do micro processo Identificar os objetivos e limites para os indicadores da qualidade Indicadores de qualidade Número de contratos cancelados pelos clientes Débitos não efetuados / clientes não contratado Valor atual Valor desejado / Valor objetivo 6% 0% 25% 0% Treinamento dos funcionários da agência 70% 100% Tabela 8.7 Objetivos a alcançar com o micro processo 26

27 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 6. Orientação para o controle do micro processo Definir o sistema de controle Atividade Atividade Atividade Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Micro processo Atividade Atividade Atividade Figura 8.14 Diagrama de causa e efeito para o efeito do micro processo 27

28 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 6. Orientação para o controle do micro processo Definir o sistema de controle Etapas do micro processo Cadastro do débito automático Produto da etapa Débito automático Controle do produto Controle do Processo Característica Método Freqüência Parâmetro Método Freqüência Comodidade Efetivação do débito em conta corrente Datas de vencimento das contas Número de contratações de débito por cliente Número de conta corrente ativas Número de contas de concessionárias A cada abertura de conta A cada débito automático de conta Tabela 8.8 Sistema de controle do micro processo 28

29 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores 7. Orientação para o controle do micro processo Implantar o sistema de controle Necessidades de Treinamento Aspectos dos Recursos Humanos Forma correta para contratação do débito Treinamento dos funcionários envolvidos na tarefa. Correspondência comunicando eventuais inibições de débitos automáticos por insuficiência de saldo Necessidades de Organização e Métodos - Aspectos Estruturais No ato da contratação esclarecer todas as possíveis dúvidas ao cliente Necessidades de Instrumentos e Ferramentas Aspectos Físicos e Materiais Entrega da segunda via do contrato de débito automático para o cliente Sugerir o acompanhamento do extrato da conta - corrente Tabela 8.9 Necessidades organizacionais e instrumentais 29

30 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores Orientação para a melhoria 8 Verificar os resultados 9 - Realizar ações corretivas via ciclo PDCA 10 - Padronizar Indicador da Qualidade Número de contratos cancelados pelos clientes Débitos não efetuados / Cliente não contratado Treinamento dos funcionários da agência Valor Atual Valor Desejado Mês 1 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 5% 0% 4,2% 3,7% 2,5% 1,3% 0,6% 25% 0% 21% 18% 13,5% 8,2% 4% 70% 100% 75% 85% 90% 95% 100% Tabela 8.10 Acompanhamento da evolução do indicador 30

31 O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores Orientação para a melhoria 8 Verificar os resultados 9 - Realizar ações corretivas via ciclo PDCA 10 - Padronizar Etapas do Micro Processo Solicitação do débito automático Efetivação da contratação Cliente com suas contas quitadas Efeitos Indesejados Insuficiência de saldo Falta de informações no momento da contratação Insatisfação do cliente / conta não quitada Causas Potenciais Não acompanhamento do cliente / extrato Pouco tempo para explicar Insuficiência de saldo e insatisfação do cliente Ações de melhorias Sugeridas Envio de correspondência informando a data do débito Treinamento / reciclagem Contatar o cliente avisando- o sobre o não pagamento Responsáve l Agências bancárias / depto. De comunicação Agência Agência Prazo 90 dias 60 dias 60 dias Tabela 8.11 Acompanhamento das ações de melhoria 31

32 Estratégia para implementação do Lean Enterprise Células de Melhoria Contínua => Evolução Local => Evolução Global INPUT OUTPUT 1. Eliminar o desperdício 2. Estabilizar os processos 3. Elevar as interfaces 4. Puxar as outras Células de Melhoria Contínua TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS DO NEGÓCIO Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H. 32

33 Seqüência macro de aplicação das ferramentas - TPS Célula de Melhoria Contínua Elaborar SIPOC (suppliers-input-process-output-customer) MFA (market feedback analysis) Obtenção dos CTQs dos Clientes (critical to quality) Processos da Célula claros e coerentes Matriz de Impacto-Maturidade Detecção e priorização dos processos críticos Mapeamento do Fluxo de Valor Indicadores de Controle (KPIs) Kaizen Gestão da Qualidade dos Produtos e Processos (5S, Análise e Correção da Causa-raiz, DMAIC, Poka Yoke, Trabalho Padrão, Projetos de Melhoria). Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H. 33

34 SIPOC CTQs PROCESSOS Matriz de IMPACTO-MATURIDADE Quantificação do subjetivismo (MAD). SCORE Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H. 34

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