AVALIAÇÃO E PROPOSTA DE GESTÃO DE PROCESSOS PARA A VENDA DE CIRCUITOS DIGITAIS

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de AVALIAÇÃO E PROPOSTA DE GESTÃO DE PROCESSOS PARA A VENDA DE CIRCUITOS DIGITAIS Aluisio dos Santos Monteiro Junior (Uva) monteiro.aluisio@gmail.com Hérica Cataldo Bassin da Cruz Alves (Uva) hericacataldo@gmail.com O presente artigo trata da aplicação dos princípios de BPM (Business Process Management) para melhoria do processo de venda de circuito digitais de uma prestadora de serviço móvel pessoal (SMP) com a finalidade de obter maior desempenho no processo de venda de EILD (Exploração Industrial de Linhas Dedicadas). A proposta de melhoria do processo estudado se dá através de uma ferramenta de BPM para otimizar o desempenho e aumentar a produtividade do mesmo. O objetivo da aplicação é voltado fornecer aos clientes da empresa pesquisada produtos e/ou serviços que satisfaçam as suas necessidades, desejos e expectativas através de seus processos. Palavras-chaves: Gestão de Processos, Ferramentas de Gestão de Processos, Solicitação de Circuitos Digitais, Linhas Dedicadas

2 1. Introdução Desde a sua primeira definição na metade do século XVII, a maioria das organizações fundamenta sua estrutura e administração nos pressupostos herdados da física newtoniana, analisando ou entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizações conhecidas sofre com o problema da departamentalização, ou construção em silos, quando são necessárias: maior dinâmica na coordenação entre as partes separadas, maior rapidez de informação e realimentação por parte de suas estruturas. Aquelas estruturas maximizam os sub-objetivos, sub otimizam o todo, e impedem o contato interdepartamental e interfuncional, tornando as organizações ineficazes. (Lodi, 1984; Rummler e Brache, 1994; Wheatley, 1996; Drucker, 1997). A organização tradicional que era vista como sólida e permanente, é, por este motivo, substituída por relações de alianças, parcerias, participações e acordos, que são estabelecidas conforme a necessidade e funcionam, de forma temporária, baseadas em objetivos, políticas e estratégias comuns, trabalho em equipe e na capacidade de persuasão de atores e stakeholders. Observando esta realidade, Drucker (1997) comenta que o significado das organizações sofreu grandes mudanças, de forma a tornar as mesmas até mais necessárias do que antes. Este novo significado ganha importância no mundo atual exatamente porque existe tanta ambigüidade, flexibilidade e variação ambiental, que os dirigentes e tomadores de decisão necessitam de muito mais clareza tanto nas metas de longo e curto prazo quanto nos valores e estratégias organizacionais considerados no estabelecimento de um equilíbrio nos resultados organizacionais esperados. Os clientes são pessoas cujo comportamento a empresa deseja influenciar proporcionando-lhes valor [...] Aparentemente, o relacionamento fundamental entre empresas e clientes tem por base a troca de produtos ou serviços por dinheiro, mas na verdade esta relação é muito mais abrangente de que isso. O relacionamento baseiase em valor para influenciar e moldar o comportamento (HAMMER, 1997). Para o autor, no contexto de negócios, valor é uma solução para o problema do cliente no atendimento de suas necessidades. Hammer (1997) destaca, ainda, a importância dos clientes para organizar uma empresa por processos uma vez que, para eles os processos constituem a essência de uma empresa. O cliente não está interessado na estrutura organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa, mas sim nos produtos e serviços produzidos por seus processos. Isso demonstra a importância dos processos para uma organização, pois eles permitem enxergar uma linha de atividades que começa com entendimento exato do que o cliente deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e deseja de um negócio (GONÇALVES, 2000). A presente pesquisa aborda a aplicação dos princípios de BPM (Business Process Management) para melhoria de um sistema de gestão de solicitação de circuito digitais de uma prestadora de serviço móvel pessoal (SMP) com a finalidade de obter maior desempenho no processo de venda de EILD (Exploração Industrial de Linhas Dedicadas). Com objetivo geral de mostrar, através da análise do estudo de caso, como a implementação e a melhoria de 2

3 uma ferramenta de gestão de processos de venda de EILD podem otimizar o desempenho e aumentar a produtividade do mesmo. Como objetivos específicos: (1) apresentar o impacto da utilização de uma ferramenta de gestão no desempenho do processo de vendas de EILD (Exploração Industrial de Linhas Dedicadas); e (2) identificar a melhoria da produtividade do processo de venda de EILD da operadora através da implementação de melhorias no atual sistema GSCD (Gestão de Solicitação de Circuitos Digitais). Não serão abordados itens relativos a custo de implementação, limitando-se as variáveis do processo de vendas de EILD da prestadora de serviço móvel pessoal sem abordar questões relativas à fase de análise de viabilidade técnica. Ressaltando que os resultados obtidos só poderão ser avaliados a curto e longo prazo, se implantados e acompanhados. Observa-se que o processo em análise origina alto lead-time de entrega, grande probabilidade de não cumprimento dos prazos acordados com o cliente, e a não abordagem de algumas atividades relacionadas ao processo na ferramenta GSCD. Este artigo tem por objetivo mostrar, através da análise do estudo de caso, como a implementação e a melhoria de uma ferramenta de gestão de processos de venda de EILD podem otimizar o desempenho e aumentar a produtividade do mesmo. 2. Gestão de processos de negócios As organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturação para manterem-se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos (VILLELA, 2000). Segundo Chopra et al. (1999), o sucesso de qualquer organização de manufatura ou serviço, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos - depende da sua capacidade de atrair e reter clientes. Isso acontece sempre que a organização consegue fornecer aos seus clientes produtos e/ou serviços que satisfaçam as suas necessidades, desejos e expectativas. Para o autor, processo é a transformação de inputs em outputs. Concordando com este ponto de vista, Johansson et al. (1995), complementa que processo pode ser definido como o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Todas as organizações têm processos que produzem e fornecem produtos para satisfazer as necessidades dos clientes. Esses processos transformam entradas em saídas por meio de recursos de capital e trabalho. Esta transformação envolve um fluxo de trabalho através de uma rede de atividades realizadas pelos recursos disponíveis. As saídas de produtos resultantes podem ser bens físicos, serviços prestados, ou ambos (CHOPRA et al. 1999). 3. Histórico das telecomunicações no Brasil O primeiro passo para o desenvolvimento ordenado das telecomunicações no Brasil foi dado com a aprovação pelo Congresso Nacional, em 27 de agosto de 1962, da Lei 4.117, instituindo o Código Brasileiro de Telecomunicações, responsável pela transformação radical do panorama do setor, disciplinando os serviços telefônicos e colocando-os sob o controle da autoridade federal (TELEBRÁS, 2010). No início da década de 70 o serviço de telefonia de longa distância apresentava um bom nível de qualidade e a telefonia urbana era deficiente. Como solução foi autorizada a criação da empresa de Telecomunicações Brasileiras S/A - TELEBRÁS, vinculada ao Ministério das Comunicações, com atribuições de planejar, 3

4 implantar e operar o SNT, que era uma holding de um sistema empresarial constituído de 27 (vinte e sete) operadoras estaduais e era a responsável por mais de 95% dos serviços públicos de telecomunicações do Brasil (TELEBRÁS, 2010). Na década de 80 as significativas modificações no cenário político e a difícil situação ecônomico-social do país afetaram o setor de telecomunicações, dificultando a sua expansão conforme o esperado e acarretando a privatização da TELEBRÁS em 29 de julho de De acordo com Pinheiro (1996) na maioria dos casos, a privatização significa a troca de controle, passando de estatal a privado. Como estatal, o principal objetivo empresarial tende a maximização dos benefícios sociais, enquanto que, ao ser transferida para a propriedade privada, a empresa passa a perseguir a maximização da riqueza para seus acionistas. Segundo Mello (1992), diversos são os motivos que podem levar o Estado a sair da atividade econômica produtiva, desde as considerações de natureza fiscal, até a simples demanda pelos recursos que podem ser obtidos com a venda ativos. Esses motivos passam também por questões de caráter puramente ideológico, principalmente refletidos na crença de que o setor privado é mais produtivo e eficiente que o governo na produção de bens e prestação de serviços. Pelo fato do serviço de telecomunicação no Brasil pertencer, hoje, ao setor privado, o mercado vem buscando o aumento da produtividade e da eficiência organizacional através da melhoria de seus processos. Além disso, o aumento expressivo dos serviços prestados e do número de usuários nos últimos anos trouxe a necessidade desse mercado de investir em tecnologias mais robustas e racionais para a melhoria do desempenho das empresas como um todo. 4. O processo de exploração industrial de linha dedicada Segundo NASCIMENTO (2000), para que haja comunicação entre dois telefones móveis ou entre telefones móveis e fixos é utilizado um sistema composto pela rede de telefonia pública (RTPC) que atende aos telefones fixos e por uma rede de telefonia móvel que é composta pela central de controle celular (CCC) e algumas estações rádio base (ERB s), além dos telefones celulares (TC s) conforme mostrado na Figura 1. A CCC comunica-se com as ERB s por meio de circuito de dados e voz. 4

5 Fonte: Nascimento (2000) Figura 1- Estrutura básica de comunicação de um celular com um sistema de telefonia fixa Para uma chamada efetuada entre em telefone fixo e um telefone móvel, por exemplo, o sinal percorre a linha telefônica, que conecta o assinante fixo à central telefônica local. Esta encaminha a mensagem por meio de troncos a CCC, que por sua vez envia por intermédio da sua rede de transmissão o sinal até a ERB mais próxima do assinante móvel chamado. A ERB então se comunica com o telefone celular por meio de ondas de rádio. O sinal gerado pela unidade móvel percorre o caminho inverso chegando até o assinante fixo (NASCIMENTO, 2000). Linha dedicada é a oferta de capacidade de transmissão de sinais analógicos, telegráficos ou digitais entre dois pontos fixos, em âmbito nacional e internacional, utilizando quaisquer meios dentro de uma área de prestação de serviço (Intranet da operadora, 2010). Exploração industrial é a situação na qual uma prestadora de serviços de telecomunicações contrata a utilização de recursos integrantes da rede de outra prestadora de serviços de telecomunicações para constituição de sua rede de serviço (Intranet da operadora, 2010). Exploração industrial de linha dedicada (EILD) é a modalidade de exploração industrial em que uma prestadora de serviços de telecomunicações fornece a outra prestadora de serviços de telecomunicações, mediante remuneração preestabelecida, linha dedicada com características técnicas definidas para constituição da rede de serviços desta última (Intranet da operadora, 2010). O provimento de uma EILD é a proposta de uma solução de comunicação de voz e dados através do provimento de circuitos digitais dedicados locais e interurbanos, propriamente em regime de exploração industrial. O desenvolvimento deste produto é uma oportunidade para alavancar receitas e acelerar a amortização de investimentos já realizados na construção dos backbones e anéis metropolitanos (Intranet da operadora, 2010). 5. Análise do processo de vendas de circuitos digitais A Figura 2 mostra o diagrama de fluxo do processo de venda de EILD da operadora Cliente 5 Área Comercial 2 Área Técnica Área de Contratos Fluxo de análise de viabilidade técnica e comercial Fluxo de venda 5

6 Fonte: Responsabilidade da autora, 2010 Figura 2 O processo de vendas de circuitos digitais GSCD é uma ferramenta que foi desenvolvida pela empresa com o objetivo de permitir a gestão dos processos de solicitação, análise de viabilidade e ativação de circuitos EILD entre a organização e as demais operadoras e vice-versa. O GSCD tem como público alvo: 1. Operadoras que venham fornecer ou solicitar fornecimento de circuitos EILD a operadora; 2. Áreas internas da operadora envolvidas no processo: Área Comercial com solicitação de ativação/desativação/alteração de circuito, análise de viabilidade e negociação comercial com demais provedores; Engenharias e todas as demais áreas envolvidas com estudo de viabilidade técnica dos circuitos e com a implementação (ativação) dos mesmos; Gestão de Contratos (reajustes de valores, renovação de contrato, cobrança e pagamento de faturas). 6. Análise do desempenho do processo atual Para avaliar e melhorar o desempenho de um processo de negócio é preciso medi-lo em termos quantificáveis (CHOPRA et al., 1999) O processo de vendas de EILD desta operadora teve início em No entanto, os dados referentes aos circuitos que foram vendidos e/ou solicitados em 2005 e 2006 foram perdidos visto que ainda não havia sido implantada ferramenta que padronizasse o processo de vendas, registrasse os pedidos de análise de viabilidade e conferisse rastreabilidade aos dados. Neste período, as informações referentes às solicitações de análise de viabilidade técnica e comercial eram trocadas, entre as áreas internas da operadora e entre a fornecedora e a solicitante, via . Dessa forma, a avaliação do desempenho do processo estudado só se torna viável a partir do início de O Gráfico 1 mostra a evolução do desempenho de variáveis relativas ao processo de venda de ELID (quantidade de circuitos solicitados, quantidade de circuitos vendidos e solicitações/vendas) a partir de Através dele é possível observar, historicamente, a demanda de solicitações de análise de viabilidade de EILDs e a quantidade de circuitos efetivamente vendidos ao longo do período compreendido entre o início de 2007 e o final de Nota-se que a quantidade de circuitos vendidos é inexpressiva em relação à quantidade de solicitações de análise de viabilidade cadastradas no GSCD em cada ano. Esse comportamento pode ser explicado pelos seguintes fatos: 6

7 Quantidade de circuitos Porcentagem das vendas em relação às solicitações % ,7% % % % ,4% 8,0% 8% % 600 4% % Anos 0% Quantidade de circuitos solicitados Quantidade de circuitos vendidos Solicitações/Vendas Fonte: Adaptado pela autora, 2010 Gráfico 1 Desempenho de vendas de EILD entre os anos de 2007 e 2009 a) O gargalo no processo de cadastramento de SCDs no GSCD A Tabela1 expõe a cronoanálise do processo de cadastramento das solicitações de análise de viabilidade no GSCD. Foram feitas 10 medições por dia, durante cinco dias consecutivos. Medições Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 1 0:01:52 0:01:58 0:02:15 0:01:56 00:02:27 2 0:01:33 0:03:15 0:02:13 0:03:03 00:03:15 3 0:02:10 0:01:52 0:01:25 0:02:47 00:03:15 4 0:02:57 0:01:57 0:02:37 0:03:37 00:01:17 5 0:03:16 0:01:59 0:01:17 0:01:53 00:02:45 6 0:01:57 0:02:28 0:02:45 0:03:38 00:02:57 7 0:01:59 0:02:04 0:02:59 0:02:32 00:04:03 8 0:02:04 0:01:59 0:01:58 0:01:49 00:03:37 9 0:02:09 0:02:17 0:03:21 0:03:15 00:02: :03:15 0:02:24 0:02:03 0:02:25 00:03:16 Média 0:02:29 7

8 Fonte: Responsabilidade da autora, 2010 Tabela 1 Cronoanálise do processo de cadastramento de solicitações no GSCD A fase de cadastramento de SCDs, de responsabilidade da área comercial, se tornou um gargalo para o processo como um todo. É possível observar que, em média, o tempo gasto por um funcionário da área comercial para cadastrar a solicitação de análise de viabilidade de um circuito no GSCD é de dois minutos e vinte e nove segundos. No que diz respeito a 2009, ano em que a quantidade de circuitos cadastrados no GSCD foi maior do que o dobro da quantidade registrada nos anos anteriores, o gerente responsável pelo processo relatou que não foi possível cadastrar no GSCD todas as solicitações recebidas dos clientes visto que não havia tempo hábil para tal. Pode-se entender que o número de solicitações recebidas naquele ano foi ainda superior ao número de solicitações efetivamente cadastradas na ferramenta. Isso não foi possível visto que: A área comercial é uma única equipe que, situada no Rio de Janeiro, atende as demandas de todo o território brasileiro. A quantidade e diversidade de informações brutas para cadastro de SCDs pela área comercial têm impactado direto no tempo de resposta ao cliente. O cadastro de solicitações não é a única parte do processo de venda de EILD pela qual a área comercial tem responsabilidade. Desse processo, ela também é responsável pelo estudo de viabilidade comercial dos circuitos e pelo relacionamento com o cliente; A venda de EILD não é o único processo de responsabilidade da área comercial. Esta área também é responsável pela identificação de oportunidades de negócio que gerem redução de custos e/ou incremento de receitas; pelo relacionamento com as operadoras nacionais; pelo mapeamento e pela minimização dos riscos para os negócios da empresa; pela compra de alta capacidade de rede (EILD); por acordos de swap de rede e capacidade; pelo FixCel; pelo RuralCel e pelo compartilhamento de infra-estrutura. b) Altos tempos de entrega dos serviços A Tabela 2 exibe os tempos médios de entrega, em dias, referentes ao processo de venda e entrega dos circuitos digitais. Tempo Médio de Entrega Informado 29,13 27,85 26,5 Realizado 50,1 103,44 33,15 Tempo Médio de Entrega Realizado Área Comercial Engenharia 41,1 47,44 14,15 Fonte: Adaptado pela autora Tabela 2 Análise do tempo de entrega em dias É possível observar que o tempo médio de entrega do circuito é superior ao tempo médio informado ao cliente na data da compra. Essa diferença é mostrada no Gráfico 2, conforme abaixo: 8

9 Quantidade de dias , ,1 Informado Realizado ,13 33,15 27,85 26, Anos Fonte: Adaptado pela autora Gráfico 2 Analise das diferenças de tempos c) Análise de viabilidade técnica das SCDs não é prioridade para as engenharias Apesar das engenharias serem regionalizadas, a atividade de análise de viabilidade técnica para venda de EILDs não é a única atividade executada pela engenharia de uma SMP, nem prioridade para o setor, fato este que influencia diretamente no tempo de resposta ao cliente. 7. Estimativa de perda de receita A maneira como a informação referente aos circuitos solicitados chega ao conhecimento da área comercial (via ), por não fazer parte da ferramenta do processo, não permite rastreabilidade e impede que sejam geradas informações gerenciais. Dessa forma, não há como estimar perda de receita referente às solicitações não cadastradas pela área comercial no GSCD. Por esse motivo, as estimativas de perda de receita expostas abaixo se referem apenas a solicitações não respondidas ao cliente. Com base em dados extraídos do GSCD, é possível estimar a perda de receita, gerada pela não resposta da organização, através de vendas em potencial conforme Gráfico 3. Para esse cálculo foi considerado potencial de vendas de circuitos a soma dos valores referentes à quantidade de circuitos vendidos e a quantidade de solicitações sem resposta. 9

10 Quantidade % 90% % 80% % % Circuitos solicitados % % % 40% Circuitos vendidos Solicitações sem resposta % Estimativa de perda de receita % Fonte: Adaptado pela autora, % 0% Anos Gráfico 3 Solicitações sem resposta e estimativa de perda de receita É possível observar que houve considerável aumento percentual da estimativa de perda de receita com base na quantidade de solicitações não respondidas. Nesse caso, a perda estimada está associada ao nível de serviço ao cliente, ou seja, a capacidade do processo de atender o cliente interno e conseqüentemente ao cliente externo em uma determinada janela de tempo. Contudo, convertemos a perda em termos percentuais ao longo dos últimos três anos, chegando a 86% de perda em Propostas de melhoria Com base na pesquisa junto à empresa de telefonia celular elaboramos propostas de soluções para os problemas descritos no item anterior, buscando melhorias no processo como um todo, através de pesquisa na literatura sobre gestão de processos e de entrevistas com operadores, técnicos e gerentes. Com as soluções propostas espera-se como resultado menor tempo de resposta e conseqüentemente melhor prazo de entrega. Como principais propostas identificamos maior potencial de resultados na implementação de um portal via internet para inserção de dados pelo cliente e a finalização da ferramenta de gestão de processos, descritas a seguir: a) Implementação de um portal na internet para a inserção dos dados referentes aos circuitos pelo próprio cliente. Essa proposta tem como finalidade eliminar o trabalho operacional de cadastro de dados na ferramenta pela área comercial permitindo que o setor tenha maior disponibilidade de tempo para atividades mais estratégicas como a identificação de oportunidades de negócio que gerem redução de custos e/ou incremento de receitas e o mapeamento e minimização dos riscos para os negócios da empresa, por exemplo. b) Finalização da implementação da ferramenta de gestão de processos no que diz respeito às 10

11 fases faltantes. Com a finalidade de proporcionar à organização maior visibilidade do processo e facilitar a integração das ações pelas diversas áreas envolvidas, a finalização da implementação da ferramenta é de suma importância visto que traz impacto relevante e direto à qualidade do serviço prestado e ao incremento de receita da organização. Um cronograma tentativo foi elaborado para a conclusão do projeto de implementação da ferramenta de gestão de processos conforme mostra a Figura 3 Fonte: Responsabilidade da autora, 2010 Figura 3 Cronograma de implementação de ferramenta de gestão de processos para circuitos digitais 9. Considerações finais Segundo Chopra et al. (1999), o sucesso de qualquer negócio depende da sua capacidade de atrair e reter clientes. Isso acontece sempre que a organização consegue fornecer aos seus clientes produtos e/ou serviços que satisfaçam as suas necessidades, desejos e expectativas através de seus processos. Visando aos propósitos e resultados empresariais específicos desenham-se as estruturas para que as pessoas consigam realizar a sua parte do trabalho. Utiliza-se para tal, padrões de comportamento que derivam da divisão do trabalho e da sua coordenação, de forma a conseguir-se atingir os objetivos organizacionais (VILLELA, 2000). Segundo Chiavenato (2010), o desenho organizacional é o processo de construir, ajustar e reajustar continuamente a estrutura organizacional para alcançar os objetivos previamente estabelecidos. Ele reflete a formatação dos elementos componentes da organização e constitui a maneira pela qual a organização molda os seus componentes para alcançar os objetivos organizacionais. O desenho organizacional da empresa pesquisada, conforme exposto no artigo, é caracterizado pela abordagem tradicional. Nesse tipo de abordagem, ainda segundo Chiavenato (2010), o foco está no controle hierárquico e no fluxo de trabalho vertical. A 11

12 natureza das organizações caracterizada por esse tipo de abordagem enfatiza a administração centralizada na alta administração, a supervisão pessoal e direta e as relações verticais entre chefe e subordinado. Essa abordagem focaliza o chefe e não considera o cliente, fornecedores e nem os fluxos horizontais dos processos da organização, gerando gargalos nos processos de negócios da organização. Para Hammer (1998), se o objetivo final das empresas é oferecer, produtos e/ou serviço de mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo, então o cliente deve estar no centro das organizações. No entanto, a implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócios. Afinal, as empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas, projetadas em função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade interna. A adoção de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio (DAVENPORT, 1994) e empregar outros modelos organizacionais e de negócios (GONÇALVES, 1998). O processo de vendas de EILD da empresa pesquisada teve início em No entanto, os dados referentes aos circuitos que foram vendidos e/ou solicitados em 2005 e 2006 foram perdidos visto que ainda não havia sido implantada ferramenta que padronizasse o processo de vendas, registrasse os pedidos de análise de viabilidade e conferisse rastreabilidade aos dados. A implementação da ferramenta, no início de 2007, conferiu padronização ao processo e rastreabilidade aos dados referentes a ele. A partir disso, se tornou viável a geração de informações gerenciais para estudo da produtividade de processo. Ao analisar o processo de vendas de EILD, foi possível observar que quantidade de circuitos vendidos é inexpressiva em relação à quantidade de solicitações de análise de viabilidade cadastradas na ferramenta GSCD em cada ano. Como causas para esse comportamento foram citados os seguintes fatores: (1) o processo de cadastramento de solicitações de EILD no GSCD que se tornou um gargalo para o processo como um todo, visto que é uma atividade totalmente operacional e que consome grande quantidade de tempo da área comercial; (2) apesar das engenharias responsáveis pela análise de viabilidade técnica das SCDs serem regionalizadas, essa atividade não é a única executada pela engenharia de uma SMP (prestadora de serviço móvel pessoal), nem prioridade para o setor, fato este que influencia diretamente no tempo de resposta ao cliente; e (3) o tempo médio de entrega do circuito é superior ao tempo médio informado ao cliente na data da compra; Como possíveis soluções para este problema, baseando-se na teoria das restrições e na literatura de gestão de processos pesquisada, foram propostas a implementação de um portal na internet para a inserção dos dados referentes aos circuitos pelo próprio cliente e a finalização da implementação da ferramenta de gestão de processos de vendas no que diz respeito às fases faltantes. Com a aplicação do BPM e a implementação de melhorias no atual sistema GSCD, espera-se otimizar o desempenho e aumentar a produtividade do processo de vendas de EILD. Após ampla pesquisa, entrevistas, observação e analise entendemos que o modelo BPM (Business Process Management) é aplicável ao caso estudado. A análise de processo de negócio ou BPA (Business Process Analysis) é, segundo Ostrenga et al. (1993), uma técnica fundamental para a compreensão, análise e aperfeiçoamento do desempenho da organização. Ela focaliza o fluxo de trabalho, em vez de enfatizar a estrutura 12

13 organizacional usada para se gerenciar o trabalho. Ela requer que se considere de forma explícita as necessidades dos clientes. O BPA ajuda a estruturar definição dos problemas da empresa de forma a poder identificar e atacar suas causas básicas. E provê uma base para melhorar a qualidade, reduzir o tempo de ciclo e também os custos (ALMEIDA, 2002). Nesse contexto, podemos afirmar que a utilização de uma metodologia sólida de gerenciamento de processos para a coleta de dados, analise e proposição de soluções é fundamental como fator critico de sucesso de esforços organizacionais para aumento do desempenho do negócio, visto que apenas o esforço baseado em sugestões das pessoas envolvidas no processo de vendas de circuitos não seria suficiente para alinhar tais sugestões com os objetivos e estratégia da empresa, necessitando sempre de análise científica, quantitativa e qualitativa, para a obtenção dos resultados objetivados. Referências AMARAL, Francisco P. et al. O papel das ferramentas para a sistematização de processos de negócio (BPMS). XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Rio de Janeiro, CHOPRA, Sunil; ANUPINDI,Ravi; DESHMUKH, Sudhakar D.; MIEGHEM, Jan A. Van; ZEMEL, Eitan. Managing Business Process Flows. Prentice Hall, DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, DRUCKER, Peter F. Rumo à nova organização. HESSELBEIN, Frances; MARSHALL, Goldsmith; BECKHARD, Richard. (ed) in: A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo?. RAE. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 4, p. 6-19, out./dez GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processo. RAE. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar HAMMER, M. A empresa voltada para processos. HSM Management, n. 9, ano 2, jul./ago HARRINGTON, H. James. et al. Business process improvement workbook: documentation, analysis, design and management of business process improvement. New York: McGraw-Hill, SANTOS, Luciano Costa. Projeto e análise de processos de serviços: avaliação de técnicas e aplicação em uma biblioteca. Florianópolis, f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina SOLIMAN, F., Optimum level of process mapping and least cost business process re-engineering. International Journal of Operations & Production Management, Vol.18, nº 9/10,1998. TELEBRAS. Telecomunicações Brasileiras. A TELEBRÁS e a Evolução das Telecomunicações, Disponível em < Acesso em 01 abr