MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL

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1 2007

2 Administração Assunto: MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL Autor: NILCÉIA DOS REIS 2

3 MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL RESUMO O objetivo deste texto é traçar um paralelo entre os postulados históricos da administração referentes ao comportamento e a motivação das pessoas no ambiente organizacional e a necessidade emergente de atribuir à gestão contemporânea de recursos humanos um enfoque prático na criação e manutenção de um clima organizacional altamente motivador. Entender os fatores propiciadores de motivação e sua influência no comportamento dos trabalhadores é uma tarefa árdua e incessantemente discutida desde a antiguidade. A complexidade da gestão motivacional reside na unicidade da cognição humana, o que implica em estilos de comportamento e fatores motivadores diferentes. A compreensão da dinâmica, cíclica, da motivação é essencial ao administrador que busque o alcance dos objetivos da organização e a realização das necessidades individuais de seus subordinados. O papel do líder na condução de pessoas e na construção de um ambiente percebido e desejado pelos funcionários é inerente. 1. INTRODUÇÃO Este trabalho foi elaborado com o objetivo de promover uma discussão sobre Motivação, no Curso de Administração, para avaliação da disciplina Técnicas de Negócios Internacionais. Para poder explicar como as pessoas se comportam, tornando-se necessário o estudo da motivação humana. Alguns autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento e utilizar a motivação como poderoso meio para melhora a qualidade de vida dentro das organizações. 2. MOTIVAÇÃO A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se, mover-se. Motivação é a força, o impulso que nos move e direciona ao comportamento de busca à satisfação de uma determinada necessidade. Por isso não podemos considerá-la como simples injeção de ânimo, que deve ser aplicada de vez em quando nas pessoas, pois são as influências externas geradas consciente ou inconscientemente pelo próprio homem. 2.1 PROPOSIÇÕES SOBRE AS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO As teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas, assim, não somente já na era do pensamento filosófico, como também, posteriormente, surgiram diferentes teorias a respeito daquilo que explicasse o dinamismo 3

4 comportamental próprio do seres vivos em geral, mas, sobretudo do ser humano. As mais conhecidas são as que seguem: Teoria de Maslow Figura 1 - Pirâmide de Maslow./ Fonte: (MAXIMIANO, 2002, p.275). O Psicólogo Abraham Maslow estabeleceu a conhecida Hierarquia das Necessidades, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis numa hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestigio e consideração. 4

5 Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia. Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfaze-las adequadamente. Ciclo Motivacional Motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A satisfação da necessidade está diretamente proporcional do estado de equilíbrio. Porém quando este ciclo não se completa este conflito pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes: Satisfação da Necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de algum tempo)plenamente. Frustração da Necessidade: A partir do estado de tensão no organismo, o ciclo é bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração. Compensação da necessidade: Quando o ciclo é bloqueado, o impedimento da satisfação e compensado por um desvio em contato para aliviar a tensão. Clima organizacional O conceito de motivação - ao nível individual - conduz ao de clima organizacional - ao nível da organização. Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de autorealização É a frustração dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se 5

6 importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas. O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro. Varia de um continuum e pode ser definido em vários graus, mais do que em tipos. Um bom ajustamento denota "saúde mental". Uma das maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. Essas características básicas são: 1. sentem-se bem consigo mesmas; 2. sentem-se bem em relação às outras pessoas; e 3. são capazes de enfrentar por si as demandas da vida. Daí, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização ( como nos casos de greves, piquetes etc.). Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas: a) Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados. b) A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido pelo indivíduo. c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo especifico não influenciará o comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriada. d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada. e) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará em uma mudança de comportamento. O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. "O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que": é percebida ou experimentada pelos membros da organização; 6

7 influencia o seu comportamento; O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado Teoria de Herzberg Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: Pois localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam a satisfação e não conseguem sustenta-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Por estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes. 7

8 A motivação Extrínseca Vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, porém foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado por meio das técnicas de condicionamento. Em relação à questão dos motivos, para os Behavioristas, motivação, por exemplo, é sinônimo de condicionamento. Dois são os conceitos chaves na compreensão do comportamento humano dentro da escola Behaviorista. O primeiro é o estímulo definido como qualquer modificação que venha ocorrer com uma ou mais variáveis do meio ambiente. O segundo é o de resposta entendida como reação comportamental do sujeito submetido aos estímulos inexistentes no meio ambiente. Entendido dentro do referencial Behaviorista, o homem pode não apresentar nenhuma resposta comportamental caso não seja estimulado a isso por meio de uma variável que esteja fora dele. Todo seu comportamento foi aprendido por condicionamentos induzidos por fatores extrínsecos à sua personalidade. Assim, cada pessoa nada mais é do que a resultante de tudo aquilo que lhe foi ensinado, em termos do processo de ligação entre os estímulos que sofrem as reações que emitem para adaptar-se às variáveis ambientais que foi submetido. Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, podemos entender que motivação extrínseca seria este estímulo externo, positivo que busca uma resposta também positiva, através da modificação de um comportamento inadequado. Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo, bônus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física da empresa, etc... Constituem o contexto do cargo: condições de trabalho e conforto; políticas da organização e administração; relações com o supervisor; competência técnica do supervisor; salários; segurança no cargo ; relações com colegas. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de 8

9 crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: Não satisfação (-) Fatores Motivacionais (+) Satisfação Insatisfação (-) Fatores Higiênicos (+) Não Insatisfação delegação de responsabilidade; liberdade de decidir como executar o trabalho; promoção; uso pleno das habilidades pessoais; estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essência, a teoria dos fatores afirma que: satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação". Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações em favor dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças. 9

10 Maslow Auto-Realização Auto-Estima Segurança Fisiológicas Hersberg O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Realização Reconhecimento Status Políticas Administrativas e Empresariais Segurança no cargo Condições físicas do Trabalho Salário Vida pessoal Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. O enriquecimento de tarefas mais pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade). O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para lados, envolvendo atribuições mais elevadas ou laterais e complementares. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas. A Motivação Intrínseca: Segundo "Gooch e McDowell (1988, p.51), é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista como um impulso que leva os seres vivos à ação. E esses impulsos são considerados como os representantes de determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram restabelecer o equilíbrio. Esse equilíbrio nunca é alcançado; e a 10

11 satisfação nunca é plena, pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e/ou psicológico que impulsiona o ser humano à buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes, naquele dado momento. Quanto maior for o estado de carência, maior será a motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo de motivação. O não atendimento destas necessidades ameaça a integridade física e psicológica do indivíduo, há uma quebra no equilíbrio homeostático do organismo. A satisfação de uma necessidade não paralisa a ação do ser humano; pelo contrário, o próprio fato de satisfazer à uma necessidade faz com que outra venha à tona, disparando assim, nova conduta de busca rumo ao novo objetivo motivacional. Levando em conta este desencadeamento, toda e qualquer generalização sobre tipos de objetivos motivacionais que sejam mais freqüentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos parece ingênua e inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretendem oferecer objetivos de satisfação motivacional poderá ser portadora de diferentes estados de carências internas. Os etnologistas reformularam a maneira habitual de ver o comportamento motivacional, abrindo as portas para a reflexão da individualidade do ser humano. Observando diversas espécies, percebeu-se que em situações idênticas, seres diferentes possuem condutas diferentes. Quando falamos de necessidade e conseqüentemente de motivação, precisamos examinar as diferenças individuais, para chegarmos à um conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada um. O objetivo motivacional é, então, percebido a cada momento particular e a direção da busca será determinada por um fator interno e individual. Podemos concluir, então, que a compreensão mais realista daquilo que foi conceituado como motivação só é conseguida à medida que seja levada em conta a dimensão intrínseca das necessidades humanas. No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando desta forma a elevação de sua auto-estima. Quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa Teoria de Vroom Enquanto a teoria de Maslow está baseada em uma estrutura uniforme - a hierarquia de necessidades e a de Herzberg em duas classes de fatores, ambas repousam na presunção implícita de que existe "uma maneira melhor" ( the best way) de motivar as pessoas, seja por meio de reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da aplicação dos fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a evidência tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas. Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à 11

12 motivação para produzir. Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando três condições se apresentam: a) objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente. b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade. Se um operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do grupo. c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa. Para explicar a motivação para produzir, Vroom propõe um modelo de expectação da motivação, que se baseia em objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem a um objetivo final (fins). Segundo esse modelo a motivação é um processo que governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relações entre meios e fins. Assim, quando o indivíduo procura um resultado intermediário (produtividade elevada, por exemplo), está buscando meios para alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo). Cada indivíduo tem preferências (valências) para determinados resultados finais, lembrando a teoria de campo. Uma valência positiva indica um desejo de alcançar determinado resultado final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final. Os resultados intermediários apresentam valência em função de sua relação percebida com os resultados finais desejados. Na figura acima, a produtividade elevada (resultado intermediário) não tem valência em si, mas ganha-a enquanto estiver relacionada com o desejo do indivíduo de atingir determinados resultados finais. Essa relação causal entre resultado intermediário e resultado final é denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que variam de + 1,0 a - 1,0 (como os coeficientes de correlação), dependendo de estar diretamente ligada ao alcance dos resultados finais ou não. Se, no caso acima, o indivíduo perceber que não há alguma relação entre sua produtividade elevada e o dinheiro, a instrumentalidade será zero, ou, em outros termos, de nada adianta para ele a produtividade elevada para alcançar dinheiro. O desejo do indivíduo (valência) para uma produtividade elevada é determinado pela soma das instrumentalidades e valências de todos os resultados finais. Assim, a teoria de Vroom é denominada Modelo Contingencial de Motivação, porque enfatiza as diferenças entre as pessoas e entre os cargos. O nível de uma pessoa é contingente sob duas forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionalizá-las.a teoria de Vroom é uma teoria da motivação e não do comportamento. 12

13 Teoria de Lawler ou da expectação Lawler encontrou evidências de que o dinheiro pode motivar não apenas desempenho, como também companheirismo e dedicação. Verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude de sua incorreta aplicação por parte das organizações. A relação não consistente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas organizações, é devida a uma infinidade de razões, dentre as quais destaca: a) grande extensão de tempo e trabalho ligado a aumentos salariais periódicos e modestos, que podem dar a impressão de que seus ganhos são independentes de seu desempenho; b) os gerentes não fazem muitas distinções nas avaliações de desempenho, especialmente se elas ocasionam diferenças salariais, talvez porque o confronto com pessoas avaliadas traga problemas de relacionamento; c) a política salarial das organizações está atrelada a políticas governamentais que procuram regulamentar salários a fim de combater a inflação; d) o preconceito gerado pela Escola das Relações Humanas a respeito do salário em si e das limitações psicológicas do modelo do homo economicus tão difundido pela Escola de Administração Científica de Taylor. As conclusões de Lawler III são: a) as pessoas desejam dinheiro porque este permite-lhes não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é um meio e não um fim; b) as pessoas crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e necessário para obter mais dinheiro. 2.2 FÓRMULA DA MOTIVAÇÃO A motivação está dentro do sucesso. Existem vários fatores que podem transformar a sua vida. Poderiam se enumerar centenas, mas serão utilizados somente quinze degraus para alcançarmos a motivação. Se estes quinze degraus forem seguidos corretamente obteremos sucesso tanto na vida particular quanto no profissionalismo, além de termos uma vida mais fácil e divertida de ser vivida, teremos mais entusiasmo no profissionalismo dentro da empresa. Sonho: Nunca deixe de sonhar; acredite sempre em você; afinal você é muito especial. Saúde: Sem saúde fica difícil realizar os sonhos. Pratique esportes, não use drogas, procure ter uma vida saudável. Paz: Paz de espírito, durma tranqüilo, seus bens são frutos do seu trabalho. Amor: Se fizer com amor, tudo ficará diferente, pois é a essência da vida. 13

14 Sorte: Uma pitada de sorte ajuda muito, mas o importante é procurar por pessoas iluminadas. Treinamento: Invista em você. Não espere que as empresas façam a sua parte; aperfeiçoes-se constantemente. Alegria: Faça com sorriso, a vida ficará mais fácil. A alegria é contagiante. Empatia: Coloque-se no lugar do outro sentindo sua emoção. Prazer: Sem prazer não há graça, o prazer é adrenalina que faltava. Garra: Nunca desista; seja persistente; nade com cuidado; não morra na praia. Objetivo: Bem definido. Para você chegar ao sucesso, você precisa saber de onde está saindo. Humildade: Quanto mais você cresce, mais exerça a sua humildade. Equipe: Chegue junto com todos e não sozinho, afinal quem o colocou lá foram os seus amigos. Profissionalismo: Seja um profissional e não um amador. Sucesso: O mais difícil não é conseguir o sucesso; é mantê-lo. Os requisitos Básicos: 1. Motivação e Liderança: Capacidade de dirigir pessoas, assegurando o nível de motivação dessas pessoas, buscando atingir os níveis propostos; 2. Criatividade: Criar é Ter a capacidade de obter situações novas e adequadas, com originalidade nas contribuições; 3. Flexibilidade: É a capacidade de um indivíduo em adaptar-se às situações, tanto nas atitudes, quanto no comportamento jogo de cintura; 4. Persuasão: Capacidade que tem um indivíduo de organizar e apresentar argumentos de forma convincente. É quando o argumento é apresentado de forma inédita, sem receber contestações ou quando já existe um argumento colocado é o indivíduo consegue derrotá-lo e impor os seus; 5. Iniciativa: Quando o indivíduo tem capacidade de agir sobre a realidade, apresentando, antes de outros, as soluções e influenciar acontecimentos; 6. Cooperação: É a capacidade de manter-se disponível e acessível a outro indivíduo ou ao grupo, demonstrando interesse em somar esforços; 7. Combatividade: É a capacidade de enfrentar e superar situações difíceis, buscando com persistência a consecução dos objetivos; 8. Trabalho Sob Pressão: É a capacidade de suportar, sem combater com agressividade; 9. Comunicação: É a capacidade de transmitir idéias, verbalizadas ou com gestos, ou até mesmo escritas, de forma clara e convincente, de maneira a fazer-se facilmente compreendido; 10. Relacionamento Grupal: É capacidade de interagir, conviver e comunicar-se com o grupo. É a tolerância e respeito ao grupo/equipe; 11. Dinamismo: Persistência na consecução dos objetivos, disposto a enfrentar desafios; 14

15 12. Negociação: Argumentação convincente; 13. Organização: Observância das prioridades, sistematização, método e ordem no trabalho; 14. Adaptabilidade: Facilidade para lidar com situações novas e/ou pressões. CONCLUSÃO Nos somos nossa melhor motivação Quantas vezes já olhamos para a imensidão, perguntando: "Será que eu mereço isso?". E quantas outras vezes, admirando esta mesma imensidão, respondemos: "Não mereço, eu vou lutar"...? O movimento que percorremos entre a pergunta e a resposta chama-se MOTIVAÇÃO. Para o bem ou para o mal, ela nos impulsiona e ajuda a transformar os sonhos em realidade. Motivação e mudança poderiam ser palavras sinônimas, as duas faces da mesma moeda - o ying e o yang. São o alimento da nossa alma. Motivação e mudança, no entanto, também precisam se alimentar. E você sabe do quê? De sonhos, nossos sonhos. Por isso, precisamos sonhar sem medo e traçar metas para transformar o sonho em realidade. Metas se parecem com o plano de vôo dos pássaros, quando migram em busca de sol. Nós os vemos no céu, em bandos, e nem imaginamos como a trajetória já está bem "decorada" por eles. Há gerações, eles seguem os ventos quentes, mas a viagem nunca é a mesma. Assim também acontece conosco: nossas metas e nossos sonhos repetem anseios de gerações passadas. Mas, a maneira de realizá-los é totalmente diferente. Sonhar significa projetar uma transformação na nossa vida, na nossa empresa, na sociedade. Quais os caminhos para esta transformação sonhada virar realidade? As metas. Como cumprir essas metas? Definindo objetivos de curto, médio e longo prazos. Mas, e os objetivos, como executá-los? Estabelecendo tarefas em cada etapa do projeto ou "sonho". Se houver mais pessoas envolvidas, podemos repartir as atribuições entre elas. Não bastam, entretanto, metas e objetivos para realizar nosso sonho. Nós precisamos QUERÊ-LO SEMPRE, CADA DIA MAIS E MAIS. Ele precisa fazer parte da nossa realização pessoal. O combustível da nossa FORÇA PARA SEGUIR EM FRENTE, mesmo diante das tempestades, é a MOTIVAÇÃO. E ela está dentro de nós, em nenhum outro lugar. Não é assim com os pássaros? Eles esperam o dólar cair, o namorado telefonar, o chefe resolver dar aumento? Não. Eles cumprem o plano de vôo e só param no destino final. De onde podemos tirar tanta força para abrir os caminhos? Dos nossos valores: dignidade, orgulho, humildade, coragem. De reconhecer nossos erros. E também de deixar fluir sentimentos como raiva, frustração, inveja, cobiça. Somos humanos, vulneráveis. Não é errado senti-los. É errado sermos dominados por eles. Precisamos aprender a construir nossas vidas sem temer as mudanças e sim, sabendo tirar proveito delas. Vamos questionar, dar opiniões, expor nossas idéias, enfrentar desafios, criar soluções, correr riscos, sem medo de errar. Vamos nos empolgar com o brilho sim, sabendo tirar proveito delas. Vamos questionar, dar opiniões, expor nossas idéias, enfrentar desafios, criar soluções, correr riscos, sem medo de errar. Vamos nos 15

16 empolgar com o brilho do resultado alcançado em conjunto. Sonho bom é aquele que se realiza. E só depende de nós. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. ed. São Paulo: Makron Books, 1994 FIORELLI, J.O. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. ed. São Paulo: Atlas, COUTINHO,Osmar. Motivação e comprometimento. ed. Curitiba. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 3. ed. São Paulo Atlas: