QUALIDADE DE SOFTWARE PROFESSORA KÁTIA LOPES SILVA

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1 QUALIDADE DE SOFTWARE PROFESSORA KÁTIA LOPES SILVA Uberlândia 2007

2 SUMÁRIO 1.CONCEITOS DE QUALIDADE Introdução As diferentes abordagens da qualidade Os cinco objetivos de desempenho de um processo produtivo Porque a qualidade é tão importante nas empresas Histórico da qualidade ( GOMES, 2004) Etapas históricas da qualidade Dimensões da Qualidade Ciclo PDCA Gestão por Processos ou Gestão de Rotina Características básicas do processo Definições associadas à organização estruturada por processos Hierarquia do Processo Representação da estrutura hierárquica dos processos Modelos mais comuns para mapear processos SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Gestão da Qualidade Total (GQT ou TQM) O modelo de gestão da qualidade Total (TQM) Sistema de Gestão da Qualidade Baseado nas Normas ISO 9000: Normalização Histórico Visão geral da Norma Diagnóstico da Empresa quanto à Qualidade Implementando o Sistema de Gestão da Qualidade Comparação TQM, Seis Sigma e ISO FERRAMENTAS DA QUALIDADE a. Fase de geração EXEMPLO RECOMENDAÇÕES PROCEDIMENTO RECOMENDAÇÕES PROCEDIMENTO EXEMPLO ANÁLISE RECOMENDAÇÕES ÍNDICE DE VALOR AGREGADO IVA BENCHMARKING PROCESSO DO CICLO DE VIDA DE SOFTWARE( ISO 12207) MODELO SPICE-AVALIAÇAO DE CAPACIDADE DE PROCESSOS ( ISO 15504) MODELO CMMI /90

3 6.1 O SEI Software Engineering Institute CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE EM SOFTWARE (PBQB) /90

4 1.CONCEITOS DE QUALIDADE 1.1 Introdução Vive-se atualmente em um mundo de constantes mudanças. Isso significa que as organizações precisam ser capazes de se adequar rapidamente às novas situações. É importante que, além de conhecer o que está mudando, as empresas observem as tendências de forma a se anteciparem a essas mudanças. Algumas mudanças recentes têm alterado significativamente o ambiente em que as empresas estão inseridas: a abertura da economia brasileira a partir da década de 90; o aumento do número de empresas e o conseqüente aumento da concorrência; a estabilidade da economia; as campanhas educativas, o código de defesa do consumidor e a evolução do mercado tornaram os consumidores mais conscientes e exigentes; a globalização da economia e a concorrência dos produtos estrangeiros; pressões sociais sobre as empresas; o crescimento da preocupação com o meio ambiente; a influência da política fiscal do governo; o Custo Brasil. Estes fatos sinalizam, para o futuro, uma realidade de novas mudanças. Em síntese, a única verdade que não muda é a certeza de que tudo muda. Esta realidade onde a empresa está inserida é conhecida como ambiente. O ambiente é formado pelas situações às quais as empresas estão sujeitas, representado pelo que está fora da empresa e que afeta a sua existência, constituindo pressões às empresas. Um vez que é muito difícil para as empresas controlar os fatores do ambiente, externos a ela, a alternativa mais viável é que a empresa cuide de sua organização, procurando conhecer os fatores que alteram a sua existência de forma a se tornar forte o suficiente para suportar as mudanças. Assim, apresenta-se como uma solução viável a implementação de um modelo de gestão que prepare a empresa para as mudanças do ambiente, combata a entropia organizacional, introduza um modo de organização por processos, induzindo os colaboradores a atuarem em direção a objetivos claros que representem o sucesso da empresa. A este modelo de gestão chamamos de Gestão pela Qualidade Total ou GQT. O grande desafio para as empresas atualmente é sobreviver nesse cenário de competição acirrada. Competir significa conquistar, manter e ampliar sua atuação num mercado onde atuam as cinco forças competitivas do modelo de Porter: concorrentes diretos; novos concorrentes; fornecedores; 4/90

5 clientes; substituições aos produtos que ofertam. Uma empresa para ser competitiva deve conhecer todos os fatos e dados de seu contexto empresarial. A informação deve envolver todo o contexto do ambiente, as ameaças e oportunidades no que se denomina informação competitiva. Além de considerar as ameaças e oportunidades externas, a empresa deve também conhecer suas atividades internas: seus pontos fortes e passíveis de melhoria. Essas informações servirão de fundamentação para tomada de decisões e traçar a estratégia competitiva da empresa, considerando: a definição dos seus produtos e serviços; estabelecimento de seus objetivos; definição processos organizacionais que garantam a obtenção de produtos conforme os requisitos dos clientes; desenvolvimento dos recursos necessários; monitoramento do desempenho; redirecionamento dos recursos. O ponto chave das mais modernas linhas de pensamento estratégico é a informação. O tratamento das informações externas permite a diferenciação de produtos enquanto que a organização das informações internas permite obter os produtos diferenciados de acordo com as expectativas dos clientes. Esta última trata da gestão de processos e produtos através de um Sistema da Qualidade. A empresa competitiva possui uma visão estratégica do mercado, oferta produtos e serviços que atendem aos desejos dos clientes e possuem uma organização que permite produzir os produtos conforme estabelecido e um modo de gestão que possibilita o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. 1.2 As diferentes abordagens da qualidade Qualidade hoje em dia, não é apenas um diferencial de mercado para a empresa conseguir vender e lucrar mais, é um pré-requisito que a empresa deve conquistar para conseguir colocar o produto no Mercado Global. Existem diversas definições. Algumas pessoas que tentaram uma definição simples chegaram a frases como: Qualidade é estar em conformidade com os requisitos dos clientes Qualidade é antecipar e satisfazer os desejos dos clientes Qualidade é escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi escrito As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das necessidades sociais. Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da empresa. Elas são posteriormente classificadas e são definidos os meios para satisfazê-las. Existem, basicamente, 5 definições de qualidade: - Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata. Entende-se a qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos, universalmente conhecidos. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é. 5/90

6 - Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços que estão livres de erros, correspondendo precisamente às suas especificações de projeto. Aqui, a qualidade pode ser vista como o atendimento às especificações do projeto do produto/serviço na sua fase de produção. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. (Crosby) Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação. (Gilmore) - Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está adequado ao seu propósito, considerando a conformidade às especificações e a sua adequação às expectativas do consumidor. Nesta definição a qualidade deve atender plenamente aos requisitos dos usuários (clientes).qualidade é a adequação ao uso. (Juran) Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. (Edwards). Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências dos consumidores. (Kuehn & Day) - Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer o consumidor. Qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados nos produtos. Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado. (Abbott). Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do atributo com preço. (Leffler) - Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço, defendendo que qualidade seja percebida em relação ao preço. Nesta última definição, a qualidade é entendida como sendo a relação entre o uso e o preço, ou seja, o preço que o cliente está disposto a pagar pela qualidade de um produto/serviço. Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade também a um custo aceitável. (Broh). Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. (Feigenbaum) Definição: Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos (NBR ISO 9000:2000, 3.1.1). Segundo Santos (1999), muitas definições de qualidade têm sido propostas na literatura, como por exemplo: Qualidade é uma percepção de classe, excelência, um tipo de padrão referencial ou um reflexo das necessidades e expectativas do cliente. A palavra qualidade é muitas vezes empregada com o significado de excelência de um produto (bem ou serviço). Para algumas empresas de engenharia, a palavra pode ser usada para indicar que a peça de metal está com certas características físicas e dimensionais estabelecidas muitas vezes na forma de uma especificação particularmente apertada. Em um hospital, ela pode ser usada para indicar alguma espécie de profissionalismo. Em administração, qualidade é simplesmente o atendimento das exigências do cliente e isso não é restrito às características funcionais do produto. Porém, todas as propostas possuem um senso comum que podem ser resumidas em Qualidade é a satisfação do cliente obtida através da utilização otimizada de recursos do fornecedor. Juran(1988) define classicamente "Qualidade é adequação ao uso". Também em seu Handbook, quarta edição, vemos as seguintes colocações: "Qualidade consiste nas características do produto que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfação em relação ao produto", e "Qualidade significa ausência de deficiências". Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condições do cliente. Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto". Crosby(1984) que "Qualidade é conformidade com as especificações". Pode-se citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definições:segundo Nigel Slack(1993)5 - um especialista da área de manufatura - "qualidade é fazer certo".jean Teboul(1991) define como qualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora de compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que os nossos concorrentes 6/90

7 1.3 Os cinco objetivos de desempenho de um processo produtivo Todas as organizações buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus cinco objetivos de desempenho básicos: Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em rapidez Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo FONTE: SLACK (1999, p. 60) Figura 1 Objetivos de desempenho da organização Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações: Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade; Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previsões erradas, obsolescência, etc.) Confiabilidade economiza tempo (instalações preparadas, peças disponíveis, etc.), economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nível de confiança nas operações). Flexibilidade agiliza as respostas a alterações do ambiente ou da condição da empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situações); mantém confiabilidade (mantendo a operação dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos). O custo, por sua vez, é afetado por todos os demais objetivos de desempenho. Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação entre todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preço baixo, entrega confiável e atendimento às especificações do cliente. 1.4 Porque a qualidade é tão importante nas empresas Atualmente no ambiente globalizado e extremamente competitivo, a qualidade não é um diferencial, mas uma obrigação de toda empresa para garantir a sua sobrevivência no mercado. Além disso deve-se levar em conta que : São os clientes e usuários que decidem se um produto ou serviço atende a suas necessidades e satisfaz suas expectativas; Esta satisfação é influenciada pelo que a concorrência oferece. O cliente é um alvo móvel, cujas expectativas crescem a medida que se ampliam as suas opções; e Obtém-se a satisfação total do cliente por meio do conjunto das atividades da empresa ao longo do tempo e não apenas na ocasião da venda de um produto ou 7/90

8 serviço. Estas atividades incluem projeto, fabricação, venda, instalação, faturamento, atendimento, assistência técnica, etc. 1.5 Histórico da qualidade ( GOMES, 2004) Provavelmente o guru da qualidade mais famoso, e verdadeiro percursor do movimento de qualidade a nível mundial, é W. Edwards Deming. O Dr. Deming completou o doutoramento em Física na Universidade de Yale tendo colaborado durante os seus períodos de férias no famoso estudo do comportamento organizacional conhecido como experiências de Hawthorne. Nestas experiências verificou-se que empregados motivados atingiam níveis de produtividade superiores. O que foi curioso na altura, foi verificar que a fonte de motivação tinha a ver com a atenção dispensada por parte da gestão a esses empregados, e não com outro tipo de recompensas como os prêmios pecuniários ou as promessas de progressão na carreira. Esta colaboração com o estudo de Hawthorne irá ter um forte impacto no pensamento de Deming sobre a gestão da qualidade. Após terminar o doutoramento, Deming trabalhou no Departamento de Agricultura do governo dos Estados Unidos tendo estudado o efeito do nitrogénio sobre as colheitas agrícolas. Durante este período foi apresentado a Walter A. Shewhart, um estatístico que trabalhava nos Laboratórios Bell. SHEWHART tinha estudado o efeito da variabilidade em processos industriais e desenvolveu um sistema de controle estatístico da qualidade que permitia aos trabalhadores determinar, de forma simples, o nível de variação inerente a um processo produtivo. Influenciado por Shewart, Deming definiu a qualidade como conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram atribuídas. No início da II Grande Guerra, a Universidade de Stanford solicitou ao Dr. Deming conselhos sobre como contribuir para o esforço de guerra. Deming sugeriu a aplicação dos princípios do controle estatístico da qualidade à produção de material de guerra. A sua proposta foi aceite com entusiasmo. Deming viajou pelos Estados Unidos tendo oferecido cursos sobre controle estatístico da qualidade a mais de alunos. Desse entusiasmo resultou a criação, em 1946, da American Society for Quality Control (ASQC) sendo Deming membro honorário. Em 1946, Deming deixou o Departamento de Agricultura. Aceitou uma posição de professor na escola de gestão da Universidade de Nova Iorque e criou uma empresa de consultoria em controle estatístico da qualidade. No entanto, a principal preocupação da economia americana no período pós-guerra era produzir em larga escala, o que suplantou o entusiasmo com a qualidade. Sendo o objetivo aumentar os volumes de produção, não havia tempo a perder com controle da qualidade. Gradualmente, as técnicas de controle estatístico que tinham produzido excelentes resultados durante o esforço do pósguerra foram abandonadas. Em 1947, Deming foi recrutado pelo Supremo Comando das Forças Aliadas para apoiar o desenvolvimento de um recenseamento no Japão. Ao mesmo tempo, formou-se no Japão a União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE), grupo que iria ser determinante na adoção e difusão dos princípios da qualidade pela indústria japonesa. Uma equipa de especialistas em estatística dos Laboratórios Bell, destacada no Japão no período pós-guerra, enviou a este grupo cópias do livro de Walter Shewhart (1931) sobre controle da qualidade na produção de bens manufaturados. O tema da qualidade despertou interesse a nível nacional, tal como tinha acontecido nos Estados Unidos durante o esforço de guerra. Em 1950, Deming foi convidado para uma série de seminários sobre o controle estatístico da qualidade destinados a engenheiros e chefes de produção de empresas japonesas. Deming aceitou, mas insistiu em conversar também com a alta gerência dessas empresas. A sua experiência com a implementação de técnicas de qualidade dizia-lhe que não era suficiente envolver os trabalhadores da área de produção na aplicação destas técnicas, tinha de envolver também a gestão. A filosofia da qualidade atribuída a Deming resulta da combinação dos seus conhecimento técnicos com a sua experiência na implementação de técnicas de qualidade em organizações nos Estados Unidos e Japão. Deming estava convencido que para uma organização manter a ênfase necessária na qualidade era imprescindível o empenho continuado da alta gerência. Sem uma estrutura adequada que possibilitasse a transformação da própria organização de nada serviriam os esforços dos 8/90

9 trabalhadores. Assim, a sua filosofia da qualidade, expressa através de 14 princípios, é direcionada especificamente aos gestores. Os 14 pontos de Deming para a Qualidade Estes conceitos descrevem o caminho para a qualidade, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado: 1. Criar uma constância de propósitos para aperfeiçoar produtos e serviços, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos. 2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A gestão ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação. 3. Acabar com a dependência de inspeção para obter a qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a qualidade do produto. 4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, tendo como conseqüência a redução nos custos. 6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 7. Adotar e estabelecer a liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. 8. Eliminar o medo de mudar a situação existente. 9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou a utilização dos produtos/serviços. 10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados. 11. Eliminar padrões artificiais para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. 12. Remover barreiras que despojem as pessoas do orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para os números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento e engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. 13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto aperfeiçoamento para todo pessoal. 14. Colocar todos na empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação, que é tarefa para todos. Pela sua influência no movimento da qualidade a nível mundial, Deming merece um lugar de destaque no histórico da qualidade. Os princípios de qualidade que enumerou permanecem válidos ainda hoje. No entanto, o seu conceito de qualidade era demasiado restrito, focado exclusivamente nos aspectos técnicos do produto. Joseph Juran trabalhou com Walter Shewhart no Departamento de Controle de Qualidade dos Laboratórios Bell tendo integrado a equipa que visitou o Japão no período pós-guerra. Tal como Deming, Juran teve um forte impacto no pensamento japonês sobre sistemas de qualidade. Juran definiu qualidade em termos da adequação de um produto à sua utilização pretendida. Esta definição aproximou o conceito de qualidade à perspectiva do cliente ou utilizador. Abriu a porta a oportunidades de melhoria da qualidade ao nível da adequação das especificações técnicas do bem ou serviço à utilização pretendida pelo cliente. Em 1951, Juran publicou o livro Quality Control Handbook, onde apresentou o modelo de custos da qualidade. O modelo explicitava uma série de custos de falhas internas (por exemplo, custo com produtos defeituosos) e falhas externas (por exemplo, custos com garantias) que poderiam ser reduzidos através de investimentos em inspecção e prevenção. O modelo representa uma ferramenta de gestão que permite justificar investimentos em programas de melhoria da qualidade. A contribuição de Juran vai muito para além da definição de um modelo de custos de qualidade. No seu livro Juran on Leadership for Quality, Juran apresenta uma base conceptual para um processo de gestão da qualidade. Em 1954, Juran introduziu no Japão uma nova era no controle da qualidade, que passou a ter tratamento global, sendo o pioneiro na aplicação dos conceitos da qualidade à estratégia empresarial Juran divide o processo em três fases distintas, planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria de qualidade, e recomenda a criação de equipas de 9/90

10 projeto responsáveis por cada uma destas fases. O planejamento da qualidade requer a descrição dos clientes e das suas necessidades, a definição de objetivos da qualidade, a definição de medidas da qualidade, o desenvolvimento do plano da qualidade, a disponibilidade de recursos necessários para implementar o plano e a sua implementação efetiva. O controle da qualidade consiste na implementação de um sistema de métricas da qualidade, de avaliação de ações que visam melhorias da qualidade e de ações corretivas com base na análise de métricas da qualidade. A terceira fase do processo idealizado por Juran exige às organizações o estabelecimento, através de políticas, de programas e procedimentos e de uma infra-estrutura que potencia a melhoria contínua da qualidade, reduzindo desperdícios, melhorando a satisfação dos empregados e dos clientes. Assim, o trabalho de JURAN torna evidente que a gestão da qualidade exige processos de gestão específicos nas organizações. Em 1956, Armand Feigenbaum propôs a expressão "controle da qualidade total", um reforço da idéia que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos que colaboram com uma organização e não de apenas um grupo de projeto. Feigenbaum vem dar ênfase à melhoria da comunicação entre departamentos funcionais, em particular a nível de controle de design, controle de materiais e produção, como forma de promover melhorias da qualidade. Tal como Juran, ele acreditava no poder do modelo de custos da qualidade, tendo contribuído para a definição de sistemas de medição e reporte de custos da qualidade. Assim como Juran, defendeu a necessidade de criar uma estrutura organizativa que servisse de suporte à gestão da qualidade. Propôs a criação de uma nova função nas empresas, a engenharia de controle da qualidade, responsável por resolver problemas de qualidade que atravessam departamentos funcionais. O modelo de custos da qualidade apoiava o investimento em programas de melhoria até ao ponto em que o custo de prevenção e inspeção excedia o custo provocado por falhas de qualidade. Nessa perspectiva, em muitos casos não seria desejável obter 100% de produto em conformidade, uma vez que os custos de prevenção e inspeção seriam muito grandes. Phillip Crosby teve um contribuição fundamental para a teoria da qualidade ao defender o conceito de zero defeitos ou produção sem defeito. Crosby trabalhava na Martin Company, hoje Lockheed- -Martin Corporation, empresa que fabricava mísseis para o exército americano. A empresa tinha uma reputação de qualidade conseguida à custa de inspeção em massa dos seus produtos. A certa altura, a Martin Company comprometeu-se a entregar um míssil do tipo Pershing à base do Cabo Canaveral sem defeitos e com um prazo de entrega relativamente curto. Sabendo que não havia tempo suficiente para garantir qualidade através do processo de inspeção habitual, a gestão pediu aos trabalhadores para produzir um míssil com qualidade na primeira montagem e assim fizeram. Tal como Deming, Crosby define qualidade em termos de conformidade do produto com as suas especificações técnicas, mas introduz a idéia de que a qualidade é grátis, compensa sempre o investimento, desde que se garanta que o processo vai produzir bem à primeira, "right first time". No seu livro Quality is Free (Crosby, 1979) defende que produzir bem à primeira depende essencialmente da gestão de recursos humanos de criar uma consciência coletiva para a qualidade, motivar os colaboradores para produção com qualidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da qualidade. Kaoru Ishikawa era filho de um dos fundadores e primeiro presidente da JUSE. A sua principal contribuição reside no desenvolvimento de um conjunto de ferramentas da qualidade, métodos de apoio à resolução de problemas de qualidade, entre as quais o famoso diagrama de causa-efeito. O diagrama de causa-efeito procura chegar à raiz de uma falha de qualidade explorando causas primárias do problema, causas de causas primárias e assim sucessivamente. Também é atribuída a Ishikawa a idéia de círculos de qualidade, isto é, formação de grupos de trabalho que reúnem periodicamente para discutir e resolver problemas de qualidade que afetam o seu dia-a-dia. Ishikawa define gestão de qualidade como o desenvolvimento, produção e serviço de um produto, da forma mais econômica, útil e satisfatória para o consumidor. Tal como no trabalho de Juran, nota-se uma evolução do conceito de qualidade no sentido de incorporar requisitos do consumidor. Genichi Taguchi contribuiu de forma importante para a teoria da qualidade e para o conjunto de ferramentas da qualidade. Taguchi defendeu a idéia que a qualidade deve ser garantida através do design dos produtos. Se o design não facilitar a produção com qualidade, os esforços de melhoria a nível do processo produtivo vão ser em grande parte frustrados. Taguchi deu nova ênfase aos efeitos nocivos da variabilidade já anunciados por Deming: defendeu que é preferível ter um produto que tem um desempenho médio fora de especificação mas muito consistente, do que um produto com desempenho médio próximo da especificação mas pouco consistente isto porque é mais fácil corrigir o desvio médio de desempenho do que a falta de consistência. Desta forma, Taguchi 10/90

11 acrescentou ao conceito de qualidade uma dimensão de consistência. Enquanto que Juran e Feigenbaum se preocupam com os custos da qualidade para a organização, Taguchi preocupa-se com os custos da qualidade para a sociedade. Taguchi levou o conceito de falha externa de qualidade mais longe, considerando não só o custo para a organização que envia para o mercado um produto com defeito, mas também para a organização que adquire esse produto, o consumidor final, etc. Esta perspectiva mostrou o efeito sistêmico das falhas de qualidade, e o efeito potencialmente devastador para uma sociedade da acumulação de pequenas falhas de qualidade. A contribuição de David Garvin para a evolução do conceito de qualidade é substancialmente diferente das anteriores, Garvin analisou os contribuição anteriores e desenvolveu um léxico da qualidade que ganha valor à medida que se utiliza de forma cada vez mais comum a palavra "qualidade". Com base na sua análise, Garvin descreve diferentes dimensões da qualidade. O seu trabalho permite que gestores, trabalhadores e até clientes pensem e discutam questões da qualidade de uma forma mais precisa. Este vocabulário comum não só propicia discussões sobre qualidade mais frutíferas, como vem encorajar as organizações a considerar a qualidade como um elemento importante no seu posicionamento estratégico. Na sua estratégia, as organizações devem identificar as dimensões da qualidade que consideram prioritárias, por exemplo, fiabilidade e serviço, em vez de manifestar um propósito genérico de melhoria da qualidade. Resumindo: Ao longo do século XX, vários foram os enfoques dados ao gerenciamento da função qualidade nas organizações: - Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação e assistência técnica de um produto ou de um serviço. - Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas. - Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por Philip Crosby. - Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa. - Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial baseado na qualidade, abrangendo toda a organização, desenvolvido por Feigenbaum(1956) e aprimorado por Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming. - Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o produto ou serviço oferecido é confiável. - Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços. - Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação da empresa, envolvendo múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano. 11/90

12 1.6 Etapas históricas da qualidade Evolução Estratégia de qualidade Grupos de trabalho Envolvimento de clientes e fornecedores Sistemas da Qualidade Custo da qualidade Solução de problemas Planejamento da qualidade Gerenciamento da Qualidade Total Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Inspeção Métodos estatísticos Desempenho de processo Padrões de qualidade Detecção de Erro Retificação Figura 2 Etapas históricas da qualidade O conceito da Qualidade para as organizações evoluiu ao longo dos tempos, constituindo-se nas etapas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade( Gerenciamento da qualidade total). Cada etapa é analisada segundo os sete critérios abaixo. 1. Preocupação básica 2. Visão da qualidade 3. Ênfase 4. Métodos 5. Papel dos profissionais da qualidade 6. Responsabilidade pela qualidade 7. Orientação e abordagem 1. Preocupação Básica > INSPEÇÃO: Verificação. > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Controle. > GARANTIA DA QUALIDADE: Coordenação. > GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Estratégia. 2. Visão Da Qualidade >INSPEÇÃO: Um problema a ser resolvido. >CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Um problema a ser resolvido. > GARANTIA DA QUALIDADE: U problema a ser resolvido, proativamente. > GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Uma oportunidade de concorrência. 3. Ênfase > INSPEÇÃO: Unformidade do produto. > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Uniformidade do produto com menos inspeção. > GARANTIA DA QUALIDADE: Toda cadeia de produção, do projeto ao mercado. > GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Necessidades do mercado e do consumidor. 4. Métodos > INSPEÇÃO: Instrumentos de medição. > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Instrumentos e Técnicas Estatísticas. > GARANTIA DA QUALIDADE: Programas e Sistemas. > GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Planejamento estratégico. 5. Papel dos Profissionais Da Qualidade 12/90

13 > INSPEÇÃO: Inspeção, classificação, contagem e avaliação. > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Solução de problemas e aplicação da estatística. > GARANTIA DA QUALIDADE: Mensuração/planejamento e projeto de programas. > GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Estabelecimento de objetivos, treinamento, trabalho consultivo com outras áreas e delinear programas. 6. Responsabilidade Pela Qualidade > INSPEÇÃO: Departamento de Inspeção. > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Departamentos de Produção e de Engenharia. > GARANTIA DA QUALIDADE: Todos os departamentos. > GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo e liderança. 7. Orientação e Abordagem > INSPEÇÃO: Inspeciona a qualidade. > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Controla a qualidade. > GARANTIA DA QUALIDADE: Constrói a qualidade. > GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Gerencia a qualidade. 1.7 Dimensões da Qualidade Garvin (1992) identifica oito dimensões com vistas a conhecer seus elementos básicos e chegar a um melhor entendimento da qualidade: Desempenho, Características/Especificações Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade, Atendimento ao cliente, Estética/Imagem, Qualidade percebida. Desempenho: Aspecto operacional básico de qualquer produto. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja.com exemplos tem-se: Em automóveis as características básicas podem ser: aceleração, retomada, estilo, acabamento, conforto, etc. Revistas especializadas fazem comparações do desempenho de automóveis, dentro de uma mesma categoria. Em televisores as características básicas podem ser: Qualidade do som, nitidez de imagem, etc. Características/Especificações: Característica ou especificação que diferencia um produto de seus concorrentes. Especificações de engenharia que envolvem o uso de alta tecnologia. Características complementares que superam as funções básicas do produto.exemplo: Eletrodomésticos e TVs são fabricados para se diferenciarem uns dos outros no mercado; Numa TV a função de ajuste automático de imagem e som pode ser considerada hoje em dia como uma função básica, mas teclas SAP, close caption, dentre outras, são funções complementares. No entanto, dentro de uma linha de TVs 29 polegadas, por exemplo, a tecla SAP pode ser considerada uma função básica. Confiabilidade Grau de isenção de falhas de um produto. Pode-se dizer que confiabilidade é a probabilidade de que um item possa desempenhar sem falhas sua função requerida por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições definidas de uso. Pode ser medida através de índices associados ao tempo: MTTF (mean time to failure), MTBF (mean time between failures) e MTTR (mean time to repair). 13/90

14 Refere-se a bens de caráter durável, e torna-se mais importante à medida que os custos de manutenção tornam-se maiores. A crescente importância dessa dimensão é atribuída ao sucesso da indústria japonesa, cuja superioridade nessa dimensão é bastante significativa. Conformidade Reflete a visão mais tradicional da qualidade. O grau em que um produto está de acordo com as especificações (padrões) incluindo características operacionais. Reflete indiretamente o atendimento aos requisitos do cliente. Durabilidade Medida da vida útil de um produto, analisada tanto por aspectos técnicos quanto econômicos. Quantidade de tempo de uso que pode ser obtida de um produto, antes dele se deteriorar fisicamente. Torna-se difícil de interpretar durabilidade por causa dos reparos. Uso que se consegue de um produto antes dele quebrar, ou quando a substituição é preferível aos reparos constantes. A durabilidade tem uma forte ligação com a confiabilidade. Um produto pode ser durável (vida útil longa), mas não ser confiável (quebras constantes), podendo assim ser substituído antes do previsto. Atendimento ao cliente Rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores hoje estão preocupados: se o produto tem qualidade, com a pontualidade da entrega, com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Objetiva assegurar a continuidade dos serviços (além de funções) oferecidos pelo produto após sua venda. Assistência técnica. Serviço de atendimento aos clientes (através de canais como telefone, internet). Velocidade, competência e cortesia com que um problema ocorrido num produto é resolvido. Como reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. Estética/Imagem É uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. Exemplo: Acabamento da peça, a nitidez das cores, brilho, variedade de estilos, alisamento da superfície, etc. Qualidade percebida Resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. Grau que um produto provoca reação inicial positiva ou negativa no mercado a qual se destina. Consumidores nem sempre conhecem o produto, então usam bases comparativas indiretas, baseadas na percepção.geralmente reflete a imagem que o produto tem no mercado, seja ela construída através de propaganda, dados históricos de desempenho, reputação do produto, nomes de marca, país de origem, ou ainda referencias fornecidas por amigos.exemplo: Propaganda, marca do produto, participação no mercado, divulgação informal do produto, etc. 1.8 Ciclo PDCA Essa ferramenta estabelece uma seqüência de atividades para gerenciar uma tarefa, processo, empresa etc. As quatro letras representam as quatro etapas do ciclo: 14/90

15 P Planejamento D desenvolvimento C Checagem A Ação Corretiva Definir novas metas Qual é o objetivo? Definir ação corretiva A P Definir Metas e Meios Analisar os desvios C D Comunicar/Treinar os envolvidos Comparar resultados com as metas Executar conforme planejado Figura 3 Ciclo PDCA 1.9 Gestão por Processos ou Gestão de Rotina A visualização da organização como um todo permite um maior inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Segundo Harrington processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. O mesmo autor subdivide os processos existentes dentro da organização, em processo produtivo e processo empresarial. Processo produtivo é qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado. Não inclui os processos de transporte e distribuição. Os processos empresariais são todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudança de engenharia, etc.). Portanto, a representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira útil de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas as dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são: habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes; melhor coordenação e integração do trabalho; tempos de respostas mais rápidos; permite à organização antecipar e controlar mudanças; provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas; auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos; provê uma visão sistêmica das atividades da organização; mantém o foco no processo; previne a ocorrência de erros; auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor; desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio; 15/90

16 maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários. Organização Departamentos 1 A B C D ENTRADAS 2 SAÍDAS Processos Fluxode Agregaçãode Valor Figura 4 Visão processual da organização Atualmente diversas organizações estão migrando de uma estrutura funcional para estruturas baseadas em processos. Neste aspecto autores como (Rummler & Brache, 1994) comentam da dificuldade de ter-se uma organização totalmente processual. Davenport (Davenport, 1994) propõem combinar estruturas processuais e funcionais como uma forma de possibilitar uma interface entre os processos e as funções. Outros questionam da seguinte forma: se não tomarmos cuidado, a mudança de estruturas funcionais para estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que trocar silos verticais por túneis horizontais (Gouillart & Norton, 1995). Tanto a melhoria contínua como a reengenharia, exigem uma visão processual da organização, a qual permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que cortam as fronteiras funcionais. Este tipo de administração mostra os relacionamentos internos entre clientefornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos/serviços. As maiores oportunidades de melhorias no desempenho estão nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento para outro (Rummler & Brache, 1994) Características básicas do processo Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu gerenciamento: Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos da empresa, com a esperada agregação de valor. Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer. Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível. Custo: recursos despendidos no processo. O conhecimento destas características é importante para: Identificar as áreas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão; Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados Definições associadas à organização estruturada por processos Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em massa, 16/90

17 refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Não inclui os processos de transporte e distribuição. Processo empresarial: Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização Hierarquia do Processo Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos. Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos são desmembrados apenas até o nível de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo. Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade "solicitação de documentos" temos as seguintes tarefas : Solicitação do RG Solicitação do CPF Conferência dos documentos Registro no cadastro Representação da estrutura hierárquica dos processos A figura 5 mostra a estrutura hierárquica dos processos, partindo do processo e descendo até o nível de tarefas, que são as unidades mínimas da organização horizontal. PROCESSO SUBPROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS Figura 5 Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas. Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é representada na figura 6, onde são representados os diversos níveis bem como os clientes e fornecedores. Como exemplo, tem-se um caso de um banco de varejo, onde foi definida a hierarquia de um determinado processo. Inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento : Abertura de conta corrente Abertura de conta de poupança Financiamento leasing Cartão de Crédito Aplicações 17/90

18 Informações Devolução de cheques Autorização de pagamentos diversos Autorização para entrega de talão de cheques : O subprocesso "abertura de conta de poupança" pode ser detalhado nas seguintes atividades Solicitação de documentos Preenchimento de cadastro Solicitação de assinaturas Conferência final Arquivamento Um dos principais problemas para a identificação da estrutura hierárquica dos processos é a sua fragmentação pela organização, o que torna difícil sua determinação de inicio e fim do macroprocesso. Por conseguinte, quando da seleção dos macroprocessos que serão trabalhados deve-se estabelecer claramente as fronteiras que o delimitam e a sua importância relativa. É importante salientar que esta é uma atividade interativa, pois a seleção poderá ser mudada e negociada. Organização Cliente: Necessidades Expectativas Fornecedor: Geração do Pedido Fornecedor: Entrega do Pedido Desenvolvimento do Produto/Serviço Macroprocessos: Geração do Pedido Recursos Humanos Financeiro Jurídico Manutenção, etc. Processamento do Pedido Macro-Processos de Apoio Processos Processamento do Pedido Entrada do Pedido Fabricação Expedição Atendimento ao Cliente Cliente: Satisfação Prazer 1 Nível Cliente: Atendimento ao Cliente Subprocessos Fabricação Cortar Usinar Soldar Montar 2 Nível Cliente: Expedição 3 Nível Figura 6 Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível. 18/90

19 1.9.6 Modelos mais comuns para mapear processos Observações empíricas de Alvarenga Netto (2004) dão conta de que boa parte das abordagens por processo utilizam como ferramenta principal o fluxograma, o que também se observa em Kubeck (1995). Os profissionais de diversas áreas do conhecimento costumam ter contato com esta técnica desde os tempos escolares, daí sua grande difusão. Na área de sistemas de informação também muito referenciado é o DFD (Diagrama de Fluxo de Dados), como proposto pelos pioneiros Marco (1978) e Yourdon (1988) e amplamente difundido por Gane e Sarson (1984). Kubeck (1995) acrescenta o modelo entidade-relacionamento (MER), também difundido por (Setzer, 1986), fluxogramas, gráficos e tabelas. No entanto, estas ferramentas estão mais voltadas a representar o modo como os sistemas operam, ao invés de indicar o que deveria ser feito (Hill e Robinson, 1995). Ademais, fluxogramas costumam indicar apenas seqüência de atividades. É fato que nenhuma destas ferramentas representa claramente os recursos nem os controles necessários à boa execução dos processos. No setor automobilístico, através da ampla divulgação das normas ISO/TS 16949:2002 (IAOB, 2002), modelos recentes de processo como o modelo do polvo e o Processo Orientado ao Cliente (POC) são apresentados. No entanto, o modelo do polvo não segue o padrão de documentação do IDEF0 (explicado a seguir). De acordo com Bartezzaghi et al.(1999), uma descrição de processo deveria incluir entradas, saídas, recursos, controles e a interligação dos processos. A técnica IDEF0 contém todos estes elementos A técnica IDEF De acordo com Klein (1994), Yu e Whright (1997), Cheung e Bal (1998), Fülscher e Powell (1999) e uma ampla pesquisa sobre métodos, técnicas e ferramentas para a abordagem de processo realizada por Kettinger, Teng e Guha (1997), a mais amplamente conhecida técnica para o mapeamento de processos é o IDEF0 (Integrated Definition). Esta técnica, voltada para a modelagem de decisões, ações e atividades de uma organização ou sistema, foi derivada da SADT (Técnica de Projeto e Análise Estruturada), faz parte de uma família de técnicas (IDEF) que se estende do IDEF0 ao IDEF6, foi introduzida no início de 1970 por Douglas T. Ross e publicada em 1981 pela Força Aérea dos Estados Unidos (IDEF, 2003). Uma completa descrição sobre a representação gráfica usando, esta técnica, pode ser obtida em Hill e Robinson (1995), segundo os quais o enfoque IDEF0: a) é voltado ao negócio; b) prioriza o que deve ser feito e não apenas o como fazê-lo; c) objetiva eficácia antes da eficiência; ao que se acrescenta d) é útil no estabelecimento da abrangência (ou escopo) da análise. A IDEF0, cuja representação evidenciando a interação entre processos está na figura 7, passou a ser a técnica básica adotada para o mapeamento de processos, segundo o modelo proposto neste trabalho, pois possui as características: a) é uma técnica que pode ser utilizada conceitualmente de forma ampla; b) permite uma visualização ampla das interações entre os processos, onde as saídas de cada um são vistas como entradas para o processo seguinte (como entradas propriamente ditas, como controles ou como recursos); c) pode ser aplicada sem necessariamente exigir que o usuário empregue algum tipo de software; d) é referenciada na literatura, havendo facilidade de acesso a outras referências sobre o seu uso; e) estabelece um padrão de linguagem e outras ferramentas computacionais para mapeamento de processo foram derivadas da IDEF0, o que indica compatibilidade ou alinhamento com desdobramentos futuros da técnica. 19/90

20 Figura 7 Modelo IDEF para mapeamento de macroprocessos (Fonte: IDEF, 2003) No entanto, observações empíricas de mapeamento segundo a IDEF0, têm evidenciado algumas limitações práticas: a) não prevê representação para depósitos de dados. Por exemplo, na modelagem em operações, pode ser relevante diferenciar se a empresa produz para estoque, ou sob pedido (Wild, 1977); no atendimento médico o prontuário do paciente contém informação extremamente relevante para acompanhamento do tratamento. Uma representação para depósito de dados (Gane e Sarson, 1984) poderia simplificar esta necessidade; b) não deixa claro, no caso de prestação de serviços a pacientes, qual o papel destes: é um recurso do sistema? (pois a mão-de-obra está presente no modelo como um recurso), é uma entrada do sistema? (pois é a entidade a ser processada), ou é o próprio processo? (como nos serviços de auto atendimento ). c) trata processo de forma genérica. Quando aplicada na gestão de negócios, não evidencia os processos de gestão e os de apoio. d) de acordo com a conceituação proposta na IDEF0, as entradas previstas podem ser os materiais e objetos. No entanto, não há indicação clara da categoria de entrada dados, quando o processo estudado for o de seu processamento; e finalmente e) também não está prevista a entrada pessoas, quando, por exemplo, se tratar de prestação de serviços a pacientes. Por analogia, a mesma crítica se aplica no caso de serviços como de manutenção de equipamentos A técnica As IS O modelo As-Is serve para identificar a situação atual do processo permitindo identificar: quais são as atividades que pertencem ao processo e quem as executa. como estas atividades se inter-relacionam. atividades que agregam valor, não agregam valor, são secundárias, duplicadas, e executadas com mão-de-obra inadequada. de onde vem (fornecedores) os insumos recebidos e para onde vão (clientes). de forma ordenada, numa linguagem gráfica, os detalhes (sub-processos / atividades / tarefas) do processo de negócio em análise. A figura 8 mostra o diagrama de blocos com as várias etapas do modelo. 20/90

21 Figura 8 Diagrama de blocos do modelo As Is. 21/90

22 2 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Não é novidade o fato de que se vive numa sociedade em que a competição cresce a cada instante. As organizações buscam incessantemente maneiras de se tornarem mais competitivas. Uma dessas maneiras é a implementação de iniciativas, ferramentas e normas capazes de alavancar a qualidade de seus produtos ao menor custo possível. ( REBELATO E OLIVEIRA, 2006) Na busca pela excelência, surgem como solução para diminuir custo e melhorar a qualidade a implementação de iniciativas tais como: TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total), Seis Sigma e ISO A organização pode decidir por implementar o TQM, o Seis Sigma ou a ISO 9000 separadamente ou em conjunto, porém, seja qual for a decisão, o que se observa na prática é que a implementação de qualquer uma destas iniciativas é bastante trabalhosa para a empresa e um enorme desafio de coordenação para a organização. Há diversos requisitos e necessidades em termos de recursos materiais e humanos, e todo um árduo trabalho de conscientização para o comprometimento com o processo de implantação. Decidir o que fazer, quando o assunto é implementar qualquer uma das três iniciativas é uma decisão difícil. O processo decisório não é um fim em si (MIRANDA, 1994). Ele só se completa depois que as idéias geradas tiverem sido avaliadas e uma solução tenha sido escolhida. O processo de avaliação das opções para escolha daquela ou daquelas iniciativas que serão efetivamente implementadas deve ser objetivo, imparcial e sereno. Para Pereira e Fonseca (1997), o processo decisório não se restringe à tomada de decisão, mas envolve todos os aspectos que antecedem e sucedem as decisões, a decisão é complexa porque seus efeitos se estendem por todos os sistemas sociais. Indivíduos e organizações estão profundamente inter-relacionados e um influencia o outro. 2.1 Gestão da Qualidade Total (GQT ou TQM) Conforme visto anteriormente o conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os stakeholders (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa. A Qualidade Total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e serviços, estendendose desde a limpeza do restaurante, atenção no atendimento, apresentação e exposição dos alimentos, banheiros amplos e sempre limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem treinados, funcionários trabalhando satisfeitos, pós vendas e serviço de atendimento ao cliente. Hoje a Qualidade Total estende-se até às questões de qualidade de vida e qualidade ambiental. No Brasil, a Qualidade Total foi difundida nas empresas na década de 70 e a primeira edição do Prêmio Qualidade Brasil (PQB) foi realizado em São Paulo em 1977 com o objetivo de incentivar a qualidade em todos os níveis, premiando empresas com destaque na Gestão de Qualidade e seus resultados junto ao mercado consumidor. Em 2006 o referido prêmio passou a ser promovido pela Associação Prêmio Qualidade Brasil (APQB). Em 1990, o governo federal criou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) com o objetivo de disseminar a filosofia da gestão pela qualidade nas organizações públicas e privadas, visando estimular a modernização dos setores produtivos do País, aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos no País e viabilizar a inserção destes num contexto globalizado. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) concluiu a tradução das normas da série ISO Essas normas foram criadas pela International Organization for Standardization e estabelecem uma série de padrões internacionais para gestão e garantia da qualidade, 22/90

23 complementares aos padrões do produto. Têm como objetivo orientar as empresas na implantação de sistemas da gestão da qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes e obter o aumento da produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de produtos não conformes, da redução de retrabalho na execução das atividades O modelo de gestão da qualidade Total (TQM) Para Berk (1997), o conceito de qualidade teve origem nos EUA, na década de 1920, e nesta época destinava-se apenas a limitar a produção de itens defeituosos. A partir dessa data, o conceito de qualidade sofreu inúmeros refinamentos, sendo que o trabalho pioneiro realizado por Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e outros, indicou a possibilidade de alternativas melhores de abordar a qualidade na fabricação. Uma filosofia administrativa mais eficiente poderia concentrar-se em medidas para impedir que um produto deficiente fosse produzido. O TQM, no entanto, não prosperou nos EUA, mas a partir da 2ª a Guerra, foi bem recebido no Japão. A qualidade superior se tornou tema comum do domínio do mercado japonês e os próprios japoneses contribuíram com o aprimoramento do TQM, mais notadamente nas áreas de redução da variabilidade, soluções de problemas, trabalho em equipe e identificação das expectativas do cliente Conforme o bem apresentado resumo de Stachelski( 2001), as diversas abordagens geradas pelos muitos autores de qualidade total acabaram por dar origem a três escolas distintas da qualidade: a escola americana, liderada por Juran, sofrendo grande influência do taylorismo; a escola japonesa baseada nos princípios de Deming, no controle estatístico, bem como no respeito e valorização do ser humano; a escola européia baseada na padronização prescrita pela norma ISO 9000, que acabou por transformar-se em referência para a qualidade. (SOARES, 1998). Pode se dizer que estas escolas estabeleceram no momento atual, três diferentes filosofias de qualidade total. Uma organização que pretende ser competitiva depende da qualidade de seus funcionários, e seu conhecimento e de seus sistemas de produção, posto que a internacionalização e a globalização a concorrência levará ao desaparecimento dos mercados conquistados de maneira tradicional. A pressão cada vez maior da concorrência multiplica o número de produtos e serviços propostos, ao mesmo tempo que reduz a vida útil destes, tal redução de tempo de desenvolvimento e comercialização impõe uma organização da qualidade cada vez mais metódica e sistemática (TEBOUL, 1996). A versatilidade exigida pelo mercado atual pode ser alcançada através da utilização de modelos de gestão mais ágeis, dentre eles a qualidade total. A qualidade total é uma filosofia de administração cujo objetivo principal é a melhoria contínua e a satisfação das necessidades das pessoas que se relacionam com uma determinada organização. (Deming, 1997). Para tanto, o TQM combina práticas e técnicas tais como: redução de retrabalho, objetivos de longo prazo (visão organizacional), replanejamento dos processos, benckmarking competitivo, avaliação permanente dos resultados e uma estreita relação com fornecedores; com táticas de mudança cultural tais como: aumento do envolvimento dos empregados e dos grupos de trabalho, empowerment, gestão participativa, delegação de responsabilidades, aprendizagem organizacional, em busca da motivação, por todos os membros da organização (Powell, 1997; Hradesky, 1997; Spencer, 1996). O TQM compreende um grupo de idéias para aumentar o desempenho competitivo [...] (Grant, et al., 1996, pág. 26). Conforme Brocka e Brocka (1996), tais idéias ou princípios norteadores de um sistema de gestão da qualidade total, podem ser assim sumariados: orientação do processo; implementação em cascata e envolvimento de todos; melhoria contínua de todos os processos e produtos, internos e externos; constância de propósitos e visão partilhada; investimento nas pessoas; estabelecimento de objetivos comunicados e determinados por todos. (STACHELSKI, 2001) É ainda importante abordar ambientes básicos onde a qualidade é produzida. Paladini (1997) estaca três modelos: Qualidade in-line; Qualidade off-line. Qualidade on-line. Esses modelos ensejam uma nova organização dos esforços dentro da empresa, ou seja, exigem a incorporação de uma nova cultura organizacional. Qualidade in-line: é um modelo mais elementar de produção da qualidade. Enfatiza a qualidade obtida em nível do processo produtivo e pode ser caracterizado como um conjunto bem definido de elementos básicos voltados para o processo de fabricação. A primeira idéia de qualidade aqui utilizada é a ausência de defeitos. Considera-se que a ocorrência de defeito no produto, seja qual for a natureza, prejudica a perfeita utilização do produto e compromete a sua qualidade. Por isto este modelo prioriza, fundamentalmente, os esforços para a correção e a prevenção de defeitos. Cabe observar que se adota aqui a seguinte noção de defeito: defeito é a falta de conformidade que se observa em um produto quando determinada característica da qualidade é comparada com suas 23/90

24 especificações. Este modelo corrobora-se com a definição de Philip Crosby (1994) que afirma que qualidade é a conformidade com os requisitos. Assim quem se refere a qualidade de vida, por exemplo, precisa definir esta vida em termos específicos, como rendimentos adequados, saúde, controle de poluição ou outros itens que possam ser mensuráveis. O mesmo ocorre nos negócios. A mensuração será feita continuamente, afim de determinar a adequação aos requisitos. A não conformidade detectada é a ausência de qualidade. Este modelo, de certa forma remete a super especialização de setores e pessoas na empresa. Em geral este aspecto é prejudicial à qualidade pelo desequilíbrio que gera na organização, criando um cultura de departamentalização e perdendose a visão sistêmica. Qualidade off-line: Este modelo enfatiza o esforço de produzir qualidade através da ação do pessoal que não atua precisamente no processo produtivo, mas dá suporte a ele, ou seja, desenvolve funções indiretas. É o caso da gerência de aquisição de matérias-primas, área de vendas, marketing...podese definir qualidade neste modelo, como aquela gerada pelas áreas não diretamente ligadas ao processo de fabricação, mas relevantes para adequar o produto ao uso que dele se espera. Este modelo começou a ganhar relevância a partir do conceito de Controle Total da Qualidade, desenvolvido por Feigenbaum nos anos 60 (Feigenbaum, 1995), em que se observa que a ostentação da qualidade não pode eliminar nenhum elemento da empresa. A idéia básica é simples: se alguém desenvolve alguma atividade, seja ela qual for, dentro da empresa, ela é relevante. Se for relevante, constitui de alguma forma para a utilização do produto. Como o desejo é garantir que esta utilização satisfará totalmente ao consumidor, aquela atividade não poderá ser excluída. E deverá ser considerada na montagem do modelo da qualidade da empresa. Qualidade on-line: O modelo da qualidade on-line procura viabilizar, em termos práticos, a ênfase que se confere ao cliente no conceito da qualidade. Pode-se definir este modelo como o esforço feito pela empresa para captar, o mais rapidamente, possíveis alterações em preferências, hábitos ou comportamentos de consumo, e repassá-las ao processo produtivo, de forma a adaptar, no menor espaço de tempo, o processo à nova realidade do mercado. Cria-se, assim, um produto sempre adequado ao consumidor. A idéia que dá suporte ao modelo é a de que o mercado é dinâmico, mudando com freqüência suas características. O produto, assim, precisa permanentemente ajustarse a ele. Isto requer, por um lado, um processo flexível, que possa viabilizar, em pouco tempo, as alterações que devem ser efetuadas no produto e, por outro, o modelo obriga a empresa a desenvolver um sistema de informações permanentemente em funcionamento, captando informações no mercado. Conceitualmente, o modelo da qualidade on-line está fundamentado na noção de qualidade de projeto. Denomina-se qualidade de projeto a análise que se faz do produto, em termos de qualidade, a partir da estruturação de seu projeto A importância que a qualidade do projeto desempenha para a definição da qualidade do produto final é grande, sobretudo se considera que é aqui que se define a faixa de mercado em que o produto vai atuar. O ponto de partida para isso, consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades devem ser dados aos mesmos. Uma organização que pretenda ser capaz de entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho, e não somente a área de operações. Conforme foi mencionado anteriormente, não é suficiente um item ser produzido de acordo com suas especificações, se o projeto não atende às necessidades dos clientes. Além disso, não basta que todos os departamentos otimizem seus desempenhos de forma isolada, visando atender seus clientes imediatos. É necessário integrar as diversas ações nas mais variadas áreas, para que estas conduzam a empresa à competitividade duradoura. Buscando atender a este ponto, os japoneses desenvolveram um sistema de gestão da qualidade bastante simples, capaz de produzir resultados muito expressivos. Com base nesse modelo japonês, Campos (1999) propõe um sistema de gestão da qualidade formado essencialmente por dois programas: gerenciamento da rotina e gerenciamento pelas diretrizes. Cordeiro(2004) em seu artigo mostrou de forma clara os princípios do TQM e os parágrafos seguintes foram retirados de seu artigo. Segundo ele o gerenciamento da rotina é uma parte do programa de gestão da qualidade que pode ser implementado em um departamento de forma isolada, como programa-piloto. A primeira etapa para sua implementação é a descrição do negócio, ou seja, a elaboração de três medidas relacionadas à empresa ou ao departamento em questão: a) identificação de clientes e produtos ou serviços críticos para estes; b) definição dos recursos para atender às necessidades destes clientes; e c) mapeamento dos processos com estabelecimento de itens de controle e metas que garantam a satisfação dos clientes (CAMPOS, 1999). Para identificar os produtos ou serviços críticos, determinam-se primeiramente os clientes imediatos do departamento. Esses clientes podem ser clientes externos da empresa (outras 24/90

25 empresas, o governo, o consumidor final, etc.), clientes externos ao departamento (outros departamentos da empresa, a presidência, etc.) ou clientes internos ao departamento (os funcionários do departamento, por exemplo), segundo Campos (1999). Cada um desses aguarda que o departamento em questão lhes forneça um ou mais produtos ou serviços. Em seguida, definem-se quais recursos são utilizados internamente para entregar esses produtos ou serviços aos clientes identificados previamente. Parte desses recursos é formada por transformadores, ou seja, funcionários (com determinadas habilidades e competências) e equipamentos e instalações (com características técnicas específicas). A outra é constituída de materiais e informações (eventualmente de clientes), que são modificados pelos recursos transformadores (CAMPOS, 1999). A terceira medida consiste na elaboração de fluxogramas que descrevam o modo pelo qual são realizadas as operações de transformação que culminarão na entrega dos produtos ou serviços críticos para a satisfação dos clientes imediatos. Uma vez definidos os processos de transformação, atribuem-se medidas de desempenho (itens de controle) para cada um dos produtos ou serviços do departamento. Esses itens de controle devem vir acompanhados de metas a serem atingidas, para que os clientes imediatos sejam satisfeitos. Por fim, as atividades críticas constantes nesses fluxogramas devem ser padronizadas, a fim de garantir a manutenção dos resultados do processo dentro da meta (CAMPOS, 1994). A segunda etapa da implementação do gerenciamento da rotina refere-se ao funcionamento do programa no dia-a-dia da empresa. Sempre que o resultado de um processo estiver abaixo da meta, têm-se um problema gerencial a ser resolvido. Na sua resolução, deve-se empregar o método Plan, Do Check, Act (PDCA). A organização que implementar com sucesso o gerenciamento da rotina em todos os seus departamentos de forma integrada terá macroprocessos capazes de atender às necessidades imediatas de seus clientes internos e externos, tornando-se bastante competitiva. Entretanto, para que se mantenha competitiva no longo prazo, os diversos itens de controle e suas metas precisam estar alinhados com a estratégia empresarial. No sistema de gerenciamento proposto por Campos (1996), esse papel é exercido pelo gerenciamento pelas diretrizes (hoshin kanri, em japonês). O ponto de partida do gerenciamento pelas diretrizes é o tradicional planejamento estratégico, pelo qual a empresa realiza as análises externa e interna e define os valores e crenças da alta administração e sua visão, estabelecendo estratégias para transformar a visão em realidade, de acordo com as análises realizadas, os valores e crenças da organização. Essas estratégias são compostas de diretrizes de longo, médio e curto prazos, que periodicamente dão origem às diretrizes anuais do presidente. Uma diretriz é formada por uma meta e um conjunto de medidas necessárias e suficientes para alcançá-la. O objetivo do método é garantir a consecução das metas do presidente por meio do alcance das metas de diretores, gerentes, etc. Para isso, deve haver um desdobramento das diretrizes pelos níveis hierárquicos da empresa. A figura 9 ilustra um dos métodos pelos quais uma diretriz do presidente pode ser desdobrada (CAMPOS, 1996). Figura 9 Desdobramento das diretrizes A conexão entre estratégia e operações é fundamental para que a empresa permaneça competitiva no longo prazo. Os itens de controle dos mais diversos departamentos e unidades gerenciais básicas, definidos no contexto do gerenciamento da rotina, são acrescidos de novos itens 25/90

26 de controle e/ou novas metas, agora relacionados não mais com a satisfação das necessidades imediatas dos clientes, e sim com a satisfação de suas necessidades futuras, de acordo com a estratégia da empresa. Portanto, devido à velocidade das mudanças no ambiente competitivo atual e à complexidade de produtos e processos, o preenchimento das lacunas da figura 1 no longo prazo depende da implementação de uma estratégia competitiva adequada, o que pode ser feito por meio do gerenciamento pelas diretrizes. Para completar o sistema de gestão da qualidade proposto, diversos autores defendem a implementação do programas dos 5S ou housekeeping. Este programa é importante nas empresas ocidentais, nas quais os obstáculos culturais ao uso das ferramentas da qualidade no gerenciamento da rotina e pelas diretrizes podem comprometer o sucesso da iniciativa de gestão da qualidade. Nesses casos, convém iniciar a implantação da gestão da qualidade pelos 5S. A origem do nome do programa vem das palavras japonesas seiri, seiton, seisoh, seiketsu e shitsuke, que significam respectivamente seleção, organização, limpeza, padronização e autodisciplina. O objetivo do programa é trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hábitos que se reflitam em maior produtividade e qualidade de vida na organização. Alterando-se a maneira pela qual os funcionários lidam com situações corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura de trabalho que favoreça a autodisciplina e conseqüentemente facilite a implementação do gerenciamento da rotina. Por esse motivo, a maioria dos textos referentes à gestão da qualidade concorda que a mudança deveria começar pela implementação dos 5S (SILVA, 1996). Resumindo o TQM apresenta as características mostradas na figura 10. OBJETIVO : MELHORIA CONTÍNUA FOCO: SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO E EXTERNO COMPROMISSO DE GESTÃO MUDANÇA CULTURAL E TREINAMENTO,EDUCAÇÃO DO EMPREGADO Figura 10 Características do TQM A Gestão da Qualidade Total é assentada em 5 itens, apresentados abaixo: i) qualidade intrínseca i) qualidade intrínseca ii) custo baixo iii) pontualidade iv) segurança na utilização v) motivação da equipe/colaboradores Significa garantir a qualidade do produto ou serviço que se produz. As organizações devem planejar e executar o trabalho de forma a garantir que, ao final do processo, a qualidade esteja conforme o proposto, isto é, atender todas as especificações dos clientes ii) custos baixos O objetivo é trabalhar com custos baixos, na aquisição de insumos/serviços, na operação, no desenvolvimento de fornecedores, etc. Custo baixo não significa preço de aquisição baixo, este pode ser reduzido, entretanto, pode representar muitos custos adicionais associados com a falta de qualidade. Operar com custos baixos pode representar uma maior competitividade da organização, ou até mesmo a sua sobrevivência. iii) pontualidade Com o advento do conceito de baixos níveis de estoques, onde as entregas de insumos são pulverizadas. Assim, a questão da pontualidade passa a ser fundamental para não interromper a produção. Hoje, muitos fornecedores estão suprindo diretamente na linha de produção dos clientes (just-in-sequence).tal conceito é muito utilizado na indústria automotiva. Vale destacar que a logística é a responsável por assegurar a pontualidade. 26/90

27 iv) segurança na utilização É a garantir aquilo que está se produzindo. A qualidade também deve estar presente durante o consumo e utilização dos produtos ou serviços pelo cliente, e não apenas quando é fabricado. Assim, confiabilidade e durabilidade tornam-se importantes nesta questão. v) motivação dos colaboradores A Gestão da Qualidade Total tem como base o ser humano, e não poderia ser pequena a preocupação com a capacitação e motivação da equipe de trabalho. Entende-se que o funcionário motivado produz com mais qualidade, e as organizações devem estar sempre pesquisando o clima interno e o relacionamento das equipes. Indicadores de absenteísmo, de acidentes de trabalho, de treinamento, e outros, permitem a tomada de ações para melhoria no ambiente de trabalho. Os 10 Mandamentos para a Qualidade Total são: 1) total satisfação dos clientes 2) desenvolvimento de recursos humanos 3) gerência participativa 4) constância de propósitos 5) aperfeiçoamento contínuo 6) delegar responsabilidades 7) gerência de processos 8) disseminação de informações 9) não aceitação de erros 10) estreitar a relação com os fornecedores (parceria) A implementação do TQM deve levar em conta: Implementação do TQM é difícil, pois envolve mudanças drásticas a nível da organização e cultura da empresa (cultura corporativa) Motivações principais para a adoção do TQM: Posição competitiva ameaçada (a mais comum) Decisão proativa para melhorar A implementação deve abranger todas as áreas da gestão da qualidade e ser adaptada ao contexto específico de cada empresa (resistir ao cut-and-paste ) A organização deve considerar os seguintes princípios organizacionais: Estrutura organizacional com o menor nº possível de níveis, com âmbitos alargados (flat) Qualidade posicionada num nível hierárquico alto Criar comissões para a qualidade (Quality Councils) Documentação de procedimentos (ter um sistema de qualidade, e.g., de acordo com a ISO9000). O papel dos diferentes níveis hierárquicos: Alta gerência Envolvimento pessoal forte e visível Gerir os recursos e compromissos para financiar a implementação Gestão Intermédiaria Coordenação, treinadores Papel Vital... Colaboradores operacionais Autonomia, responsabilidade, posse dos processos Desse modo os princípios do TQM podem ser resumidos como: Foco no cliente; Visão e comprometimento de longo prazo com a qualidade; Melhoria contínua: uso de metodologias e ferramentas; Abordagem científica: decisão baseada em fatos, priorização dos problemas críticos; 27/90

28 Educação e treinamento; Envolvimento e comprometimento dos recursos humanos. A implementação de TQM normalmente possui os seguintes erros mais freqüentes: TQM é visto apenas como mais um programa ( não é levado a sério... ) Não procurar obter resultados de curto prazo e desistência por estes não surgirem Estrutura de incentivos não alinhada com a qualidade (e.g. compensação por volume) Falta de enfoque no cliente Formação insuficiente ou demasiado teórica Muita burocracia Ênfase nos produtos em vez dos processos A implantação de um TQM deve obedecer os seguintes passos cruciais: 1 - determinação do conceito de qualidade para a organização; 2 - preparação da organização a nível gerencial e dos trabalhadores para os objetivos e características da filosofia TQM; 3 - formação e atribuição de responsabilidades aos trabalhadores. Formação envolve neste caso a familiarização com técnicas de controle estatístico que possibilitem a identificação e resolução de problemas. Por outro lado, a atribuição de responsabilidades deve ser ainda acompanhada por uma fase de formação de forma a estabelecer quais as regras a seguir para uma tomada de decisão eficaz e correta; 4 - criação de uma sistema de feedback de informação relativo às tomadas de decisão. Este deve envolver fornecedores, processo produtivo e consumidores; 5 - melhoria contínua de qualidade, com ações corretivas conforme os resultados do ponto (4) 2.2 Sistema de Gestão da Qualidade Baseado nas Normas ISO 9000: Normalização De acordo com a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), a normalização consiste no processo de estabelecer e aplicar regras, a fim de abordar ordenadamente uma atividade específica, para o benefício e com a participação de todos os interessados e, em particular, de promover a otimização da economia, levando em consideração as condições funcionais e as exigências de segurança. Normas são acordos documentados, contendo especificações técnicas ou outros critérios precisos para serem utilizados consistentemente como regras, guias ou definições de características, para assegurar que materiais, produtos, processos e serviços estão de acordo com o seu propósito. Como exemplos, tem-se o formato dos cartões de crédito e dos cartões telefônicos, que se tornaram comuns, a partir de um padrão internacional ISO. Utilizando-se este padrão, que define características tais como uma espessura de 0,76 mm, os cartões poderão ser utilizados em qualquer parte do mundo. As normas internacionais contribuem então para tornar a vida mais simples e para aumentar a confiabilidade e a efetividade dos bens e serviços que usamos. São objetivos da normalização: a) SIMPLIFICAÇÃO: redução da crescente variedade de procedimentos e tipos de produtos. b) COMUNICAÇÃO: proporcionar meios mais eficientes para a troca de informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços. c) ECONOMIA: buscar a economia global, tanto do lado do produtor como do consumidor. d) SEGURANÇA: a proteção da vida humana e da saúde é considerada como um dos principais objetivos da normalização. e) PROTEÇÃO AO CONSUMIDOR: a norma traz à comunidade a possibilidade de aferir a qualidade dos produtos. 28/90

29 f) ELIMINAÇÃO DE BARREIRAS COMERCIAIS: a normalização evita a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando assim o intercâmbio comercial. A normalização industrial é uma condição existente dentro de um setor industrial particular, quando a grande maioria dos produtos e serviços está conforme com os mesmos padrões estabelecidos. Ela resulta de acordos de consenso alcançados entre todos os sujeitos envolvidos naquele determinado setor industrial - fornecedores, usuários e, muitas vezes, o próprio governo. Eles concordam na especificação e critérios a serem aplicados consistentemente na escolha e classificação de materiais, na fabricação dos produtos e no fornecimento de serviços. O objetivo é facilitar o comércio, o intercâmbio e a transferência de tecnologia através de: qualidade e confiabilidade do produto aumentada a um preço razoável; saúde melhorada, segurança, proteção ambiental e redução do desperdício; maior compatibilidade entre bens e serviços; simplificação para melhoria da usabilidade; redução do número de modelos e conseqüente redução de custos; eficiência de distribuição aumentada e facilidade de manutenção. Os usuários têm mais confiança em produtos e serviços que estão de acordo com Normas Internacionais. A garantia da conformidade pode ser dada através de declarações do fabricante ou através de auditorias conduzidas por organismos independentes. A International Organization for Standardization é uma federação internacional formada por organismos de normalização nacionais de vários países. É uma organização não governamental, que foi estabelecida em 1947, com sede em Genebra, na Suíça. Sua missão é promover o desenvolvimento da normalização e de atividades relacionadas no mundo inteiro, com o propósito de facilitar a troca internacional de bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica. O trabalho dessa entidade resulta em acordos internacionais, que são publicados como Normas Internacionais. Muitas pessoas pensam que o nome ISO tenha alguma correspondência com o título oficial da organização (International Organization for Standardization). Na verdade, ISO é uma palavra de origem grega, que significa igual e que é a raiz dos prefixos gregos iso, que se observam em vários termos utilizados correntemente, tais como: isométrico (mesma dimensão ou medida) e isonomia (igualdade de leis). De igual para norma, a linha de pensamento que norteou a escolha da denominação ISO para o nome da organização e para a codificação das normas é fácil de entender. Além disso, o nome tem a vantagem de ser válido em qualquer uma das três línguas oficiais da organização: inglês, francês e russo, ao passo que, se utilizada a sigla resultante da denominação da entidade, esta não seria válida em todos os países. O trabalho técnico na organização é altamente descentralizado, sendo realizado em uma hierarquia de cerca de comitês técnicos (o Comitê Técnico 176 é responsável pelas normas ISO 9000), subcomitês e grupos de trabalho. Nesses comitês, representantes qualificados da indústria, de institutos de pesquisa, autoridades governamentais, organismos representantes dos consumidores e organizações internacionais de todo o mundo têm igualdade na resolução de problemas de normalização globais. Um sistema brasileiro para avaliação da conformidade surgiu em 1973, quando foram instituídos o Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (SINMETRO) e o Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (CONMETRO), de forma a criar uma infra-estrutura de serviços tecnológicos capaz de avaliar e certificar, a qualidade de produtos, serviços, sistemas e pessoal. O Sistema Brasileiro de Certificação (SBC) é o sistema reconhecido pelo país que possui regras próprias e procedimentos de gestão para realizar a avaliação da conformidade, aprovados pelo CONMETRO. O órgão executivo do SINMETRO, o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO), tem por competência executar a política de metrologia legal, científica e industrial e de avaliação da conformidade de produtos, serviços e processos. O SINMETRO foi criado para aproveitar todo potencial público e privado nacional que esteja envolvido em suas áreas de abrangência. Nesse sentido, as entidades que exercem atividades relacionadas à metrologia, normalização e qualidade industrial são integrantes do Sistema. Credenciamento é o procedimento pelo qual um organismo autorizado reconhece formalmente que outro organismo ou pessoa é competente para desenvolver tarefas específicas.o INMETRO credencia as seguintes entidades: 29/90

30 Organismos de Certificação de Pessoal; Organismos de Certificação de Produto; Organismos de Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental; Organismos de Certificação de Sistemas da Qualidade; Organismos de Inspeção; Organismos de Treinamento; Laboratórios de Calibração; Laboratórios de Ensaio. Norma Brasileira é a norma elaborada segundo procedimentos definidos pela ABNT Fórum Nacional de Normalização. As Normas Brasileiras resultam de um processo de consenso no sistema, que abrange o governo, o setor produtivo, o comércio e os consumidores. As Normas Brasileiras são identificadas pela ABNT com a sigla NBR e são reconhecidas no território nacional. No caso de adoção de Normas Internacionais ( ISO ou IEC) ou Regionais (Mercosul ou COPANT) como Normas Brasileiras, a designação da norma inclui a sigla do organismo de origem. Ex.: NBR ISO A normalização é executada em diferentes níveis de complexidade, começando no individual e alcançando o nível internacional. Para fins de certificação compulsória de produtos, o fabricante deve priorizar normas nacionais, regionais e internacionais, nesta ordem(figura 11). Normas Internacionais (ISO, IEC) Normas Regionais (Mercosul, CEN) Normas Nacionais (ABNT, BSI, AFNOR, DIN) Normas de Associação (SAE, ASME, ASTM) Normas de Empresa (Petrobrás) Figura 11 Níveis de Complexidade da normalização Histórico A ISO 9000 é resultado da evolução de normas instituídas em duas frentes: segurança (e a conseqüente Qualidade) das instalações nucleares; confiabilidade (e a conseqüente Qualidade) de artefatos militares. A figura 12 mostra a evolução histórica da Norma ISO Em 1987 a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira versão criou uma estrutura de 3 normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Com 3 anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira versão ( tradução) da série no Brasil. A mesma foi "batizada" com o nome de série NBR Em 1994, a série foi revisada, porém sem grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja três normas sujeitas à certificação; em paralelo, agora não mais com os três anos de atraso, a ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais ( exemplo: na Alemanha: DIN ISO 9000). 30/90

31 Em dezembro de 2000 foi publicada a nova versão das normas ISO 9000 chamada ISO 9000:2000. A Família ISO 9000:2000 compreende as normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004, estando ainda em revisão a norma para auditorias internas da qualidade, atualmente denominada como ISO 10011, e que passará a ter a codificação ISO As normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 formam o chamado par consistente ou coerente, tendo sido projetadas para se complementarem mutuamente, mas podendo ser usadas independentemente. Possuem estruturas similares para auxiliar sua aplicação, embora tenham objetivos diferentes. A ISO 9001:2000 está focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em relação ao cliente, enquanto que a ISO 9004:2000 está focada na eficiência e eficácia, objetivando a satisfação de todas as partes interessadas na organização, não tendo, essa última, propósitos de certificação ou finalidade contratual. EVOLUÇÃO DA ISO Série 9000 NORMAS DA QUALIDADE PARA USINAS NUCLEARES NORMAS MILITARES AMERICANAS MIL STD 9858 (1959) NORMAS MILITARES DA OTAN NORMAS MILITARES INGLESAS PUBLICAÇÃO DA BS 5750 (1979) INÍCIO DE UM MODELO MAIS ABRANGENTE NORMAS ADICIONAIS OFICIALIZAÇÃO DA ISO Série 9000 (1987) UTILIZAÇÃO POR DIVERSOS PAÍSES GUIAS PARA IMPLANTAÇÃO ISO 9000 ISO 9004 NORMA DE SISTEMA DA QUALIDADE ISO Figura 12 Histórico da ISO 9000 Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um Sistema gerencial voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional. Não há obrigatoriedade para se ter a ISO As normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntária. O que acontece é que muitas empresas, passaram a exigir de seus fornecedores a implantação da ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeção (teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, você não precisa ficar inspecionando os produtos que voce adquire dele). Este fato, no inicio aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobras, Eletrobras, Telebras, etc, e acabou se extendendo às grande empresas. Hoje, qualquer 31/90

32 empresa que fornece a uma outra grande empresa, é solicitada a ter a ISO Outros segmentos de mercado, que não fornecem diretamente às empresas também adotam a ISO como forma de marketing, ou seja, ter um sistema com reconhecimento por uma entidade independente é um grande elemento de marketing. Outras implantam a ISO porque enxergam uma grande possibilidade de reduzir seus custos internos Visão geral da Norma Francesco De Cicco Diretor-Executivo do QSP No dia 15 de dezembro de 2000, foi finalmente publicada a nova série de normas ISO 9000, após mais de quatro anos de discussões. Usuários de todas as partes do mundo, ouvidos através de uma pesquisa conduzida pela própria ISO, foram muito críticos em relação à ISO 9001 edição de 1994, classificando-a como "pesadona", "confusa" e com "forte viés de manufatura". Esses aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestões dos usuários que queriam uma norma voltada para os processos da organização, para seus clientes e para a melhoria contínua do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Com tudo isso em mente, o Subcomitê (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelo de processo para retratar os requisitos genéricos de um SGQ, como mostrado na figura 13.Em sua essência, a ISO 9000 é uma norma que visa estabelecer critérios para um adequado gerenciamento do negócio tendo como foco principal a satisfação do cliente e consumidor, através de uma série de ações, dentre as quais pode-se destacar: a) a empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade ( considerando qualidade = satisfação do cliente), desde os niveis mais elevados, até os operadores; b) adequado gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessários para as operações do negócio c) existência de procedimentos, instruções e registros de trabalho formalizando todas as atividades que afetam a qualidade; d) monitoramento dos processos através de indicadores e tomada de ações quando os objetivos pré-estabelecidos não são alcançados Princípios de gestão da qualidade segundo a ISO 9000 Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar, continuamente, o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui, entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade. Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. a) Foco no cliente Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, e seus requisitos e procurem e procurem exceder as suas expectativas. b) Liderança Líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. c) Envolvimento de pessoas Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. d) Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. e) Abordagem sistêmica para a gestão Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos. f) Melhoria contínua 32/90

33 Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. g) Abordagem factual para tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor. Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade na família NBR ISO Figura 13 Modelo de um SGQ baseado em processo O PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act") pode ser aplicado a todos os processos. Resumidamente, o PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente à nova ISO9001: Planejamento("Plan") : estabelecimento dos objetivos e dos processos necessários para a obtenção de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com a política da qualidade da organização. Execução ("Do") : implementação dos processos. Verificação ("Check") :monitoramento e medição de processos e produtos em relação à política, objetivos e requisitos para o produto, bem como comunicação dos resultados. Ação ("Act") : tomada de ações a fim de melhorar continuamente o desempenho dos processos. Outra reformulação caracterizou-se por uma ampla desburocratização do modelo. Na versão anterior, havia a exigência do estabelecimento de procedimentos documentados para todos os requisitos da norma. Observava-se, então, um desvio de foco na gestão do sistema. O nível de formalização exigido era muitas vezes inadequado ao porte da organização e/ou às características uma dada atividade específica. Além de ser, dada a sua complexidade, uma das principais fontes de não-conformidades registradas nas auditorias. Como resultado verificava-se um alto grau de dificuldade na implantação do modelo e um elevado índice de reatividade em relação ao mesmo por parte dos empregados das organizações. Desse modo, havia uma preocupação superdimensionada, por parte dos gestores dos Sistemas de Gestão da Qualidade, em relação à documentação, induzindo muitas vezes a um negligenciamento daquilo que era efetivamente relevante. Na nova 33/90

34 versão, procedimentos formais são exigidos apenas para 6 requisitos, desde que seja possível evidenciar o estabelecimento e a implementação dos processos relacionados aos demais requisitos. A última e mais profunda modificação diz respeito à própria estrutura da norma ISO O conceito de sistema passou a ser efetivamente incorporado à norma. A versão 2000 é baseada no que ela define como abordagem de processo. Significa dizer que passou a ser necessário que a organização mapeie seus principais processos, definindo suas entradas, processamentos e saídas, bem como suas inter-relações; além de estabelecer, conforme citado acima, os indicadores para seu monitoramento e melhoria. Em conformidade com esta concepção, os requisitos da norma foram agrupados em quatro macro-processos (além dos requisitos relacionados à própria conformação do Sistema de Gestão da Qualidade da organização): Responsabilidade da Direção; Gestão de Recursos: Realização do Produto; e Medição, Análise e Melhoria. Esses macro-processos, além de relacionarem-se de maneira cíclica de acordo com a concepção de melhoria contínua estabelecem um sistema cujas interfaces de entrada e saída se dão junto ao cliente. Aquelas se referem aos requisitos do produto, a avaliação do grau de satisfação e às informações para a alta direção; estas, ao produto e às informações oferecidas pela organização ao consumidor. O resultado final dessas considerações foi a criação de um novo formato para a ISO 9001, direcionado a um enfoque de processo unificado, o qual classifica as atividades de uma organização em cinco seções básicas: Seção 4 Sistema de Gestão da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ, incluindo requisitos para documentação e registros. Seção 5 Responsabilidade da Administração: estabelece responsabilidades da alta direção em relação ao SGQ, incluindo seu comprometimento, foco no cliente, planejamento e comunicação interna. Seção 6 Gestão de Recursos: estabelece requisitos para o fornecimento de recursos para o SGQ, incluindo requisitos para treinamento. Seção 7 Realização do Produto: estabelece requisitos para produtos e serviços, incluindo atividades de análise crítica de contrato, aquisição, projeto e calibração. Seção 8 Medição, Análise e Melhoria: estabelece requisitos para atividades de medição, incluindo medição da satisfação do cliente, análise de dados e melhoria contínua. A figura 12 mostra como os 20 elementos da ISO 9001:1994 foram redistribuídos pelas cinco novas seções da edição Figura 14 Redistribuição dos requisitos da ISSO 9001:1994 pelas cinco seções da nova ISO 9001:2000 Na seqüência, tem-se uma visão geral de cada uma das cinco seções da nova norma: 34/90

35 Seção 4 Sistema de Gestão da Qualidade Essa seção fornece os requisitos gerais do SGQ que devem ser atendidos pela organização, destacando-se as seguintes condições: Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficácia do SGQ; Documentar a política, os objetivos e o manual da qualidade; Implementar a documentação requerida pela norma e aquela definida pela própria organização; Controlar a documentação; Estabelecer e manter registros. A nova ISO 9001 contém apenas seis áreas que requerem agora, de forma mandatória, a existência de procedimentos documentados. Eles estão explicitados nas seguintes subseções: Controle de documentos Controle de registros da qualidade Auditoria interna 8.3. Controle de produto não-conforme Ação corretiva Ação preventiva. Além do manual da qualidade, a nova norma exige também que a organização, para realizar suas atividades de produção e serviços associados sob condições controladas, deve considerar a disponibilidade de instruções de trabalho. Para todas as outras áreas, fica a critério de cada organização definir quais documentos (procedimentos) cada área necessitará, a fim de garantir o planejamento, a operação e o controle efetivos de seus processos. Essa definição por parte da empresa deve se basear no tamanho, tipo e atividades da organização, na complexidade e interação de seus processos e na competência de seu pessoal. Tal flexibilidade com os procedimentos exigirá da empresa um cuidado muito maior em relação às suas necessidades de documentação, o que levará também os Organismos Certificadores a auditar o SGQ com base em verificações e entrevistas com as pessoas-chave da organização, que deverão demonstrar ter um efetivo controle sobre os processos e sobre o SGQ como um todo. Seção 5 Responsabilidade da Administração A alta direção da organização, com a nova ISO 9001, deverá passar a ter um papel bem mais ativo em relação ao SGQ. É requerido agora que a alta administração: Forneça evidências de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementação e a melhoria contínua da eficácia do SGQ; Assegure que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos; Estabeleça a política da qualidade e garanta que essa política fornece uma estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade; Estabeleça os objetivos da qualidade nas funções e níveis pertinentes da organização, e assegure que tais objetivos são mensuráveis e consistentes com a política da qualidade; Assegure que é realizado o planejamento das atividades para o SGQ; Assegure que são definidas e comunicadas as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações; Designe um representante da administração; Assegure que são estabelecidos, na organização, processos apropriados de comunicação interna; Conduza análises críticas periódicas do SQG, e demonstre que são tomadas decisões e ações relacionadas a atividades de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da organização. Seção 6 Gestão de Recursos Essa seção requer que a organização determine e forneça recursos para implementar, manter e continuamente melhorar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. Também é requerido que sejam determinados e fornecidos os recursos necessários para aumentar a satisfação do cliente, atendendo aos seus requisitos. Outros requisitos dessa seção incluem as seguintes condições: Executar atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente, com base em ações de educação, treinamento, habilidades e experiências apropriados, bem como avaliar a eficácia das respectivas ações tomadas; Assegurar que as pessoas estão conscientes da relevância e importância de suas atividades e de como estas contribuem para que os objetivos da qualidade sejam alcançados; Manter registros da educação, treinamento, habilidades e experiência do pessoal; Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalações) necessária para alcançar conformidade com os requisitos do produto, incluindo serviços de apoio como transporte, comunicação e 35/90

36 manutenção; Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessários para alcançar a conformidade do produto. Seção 7 Realização do Produto Os principais requisitos dessa seção incluem os elementos a seguir enumerados, devendo o usuário da norma sempre lembrar que, conforme definido em toda a série ISO 9000, o termo "produto" pode também significar "serviço": Planejamento e desenvolvimento dos processos necessários para a realização do produto; Análise crítica de contrato e comunicação com o cliente, nos processos relacionados ao cliente; Requisitos para projeto e desenvolvimento do produto, incluindo o controle de alterações desses elementos; Requisitos para aquisição; Produção e serviços associados (controle de processos, incluindo processos especiais); Identificação e rastreabilidade; Controle da propriedade do cliente; Preservação do produto; Controle de dispositivos de monitoramento e medição. Seção 8 Medição, Análise e Melhoria Nessa seção, os requisitos para auditoria interna foram ampliados, incluindo agora também a auditoria do SGQ conforme disposições estabelecidas pela própria organização. Outros elementos dessa seção abrangem: Planejamento e implementação de processos de monitoramento, medição, análise e melhoria contínua; Monitoramento de informações relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ; Condução de auditorias internas; Monitoramento e medição de processos; Monitoramento e medição do produto; Controle de produto não-conforme; Análise de dados; Melhoria contínua da eficácia do SGQ; Ação corretiva; Ação preventiva. Exclusões A subseção 1.2 ("Aplicação") da nova ISO 9001 merece especial atenção, particularmente dos usuários das atuais normas ISO 9002 e ISO 9003:1994. Agora, eventuais exclusões estão limitadas somente aos requisitos da seção 7, e cada exclusão deve ser explicada no manual da qualidade, a fim de garantir que os clientes não sejam induzidos a erros ou fiquem confusos sobre o objetivo do SGQ da organização (os Organismos Certificadores deverão explicitar as exclusões nos futuros certificados ISO 9001:2000 por eles emitidos). A empresa deve definir claramente quais produtos estão dentro do escopo do SGQ. Aqueles que estiverem incluídos nesse escopo deverão atender a todos os requisitos da ISO 9001:2000, a menos que a organização possa demonstrar claramente que certos requisitos da seção 7 não se aplicam. Exclusões típicas podem incluir: a) projeto, se a empresa não for a responsável pelo projeto ou desenvolvimento dos produtos que ela fornece; b) propriedade do cliente: c) identificação e rastreabilidade; d) controle de dispositivos de monitoramento e medição, especialmente no caso de organizações do setor de serviços. De acordo com o que muitas empresas certificadas têm relatado, os maiores desafios para elas se adequarem à nova ISO 9001 têm sido: o estabelecimento e a implementação de medições; a incorporação da abordagem de processos à gestão dos negócios; a mudança do enfoque e do pensamento baseado unicamente em conformidades; e o envolvimento efetivo dos membros da alta administração nas questões relacionadas ao SGQ. Finalizando a filosofia sistema ISO 9000 é : Escreva o que você faz, Faça o que está escrito, Registre para comprovar e audite para verificar a efetividade. 36/90

37 2.2.4 Diagnóstico da Empresa quanto à Qualidade Marcos Antonio Lima de Oliveira Certified Quality Engineer, ASQC-USA Coordenador de Qualidade da Politeno Consultor do CETEAD/UFBA O primeiro passo de uma empresa que decidiu implantar um sistema da qualidade é a elaboração de um diagnóstico da situação atual desta empresa em relação ao modelo ou norma que pretende seguir. É a partir do relatório deste diagnóstico que será elaborado o plano de trabalho e cronograma. O diagnóstico da qualidade é uma atividade que tem o objetivo de comparar os procedimentos atualmente utilizados na organização com padrões de referência. Antes de realizar o diagnóstico, é recomendável que: a) A alta direção já tenha realmente se decidido pela implantação de um Sistema da Qualidade; b) Tenha havido pelo menos uma palestra para a Alta Administração e Gerências para apresentação da filosofia e vantagens da implantação de um Sistema da Qualidade; A sua realização deve ser preferencialmente feita por uma entidade externa. Isso dá uma maior liberdade para os questionamentos que serão necessários, o que seria difícil fazer por um funcionário devido as ligações normais de trabalho. É um trabalho que vai expor sua empresa para uma outra entidade. A seleção desta entidade deve ser feita com cuidado. Além da experiência declarada em catálogos, sugere-se que seja feito contato com pessoas que já coordenaram trabalhos em outras empresas com essa mesma entidade. É importante que a Direção da empresa confie na entidade selecionada, caso contrário suas conclusões poderão ser questionadas. Desta forma a escolha não pode prender-se exclusivamente a preços. A diretoria precisa concordar com essa premissa. Selecionada a empresa, parte-se para uma etapa que determinará o sucesso ou não desse trabalho. O coordenador do trabalho deve ter reuniões com as pessoas da entidade selecionada que atuarão como entrevistadores. Deve-se tentar passar para elas informações sobre a história e a cultura da empresa, de uma forma geral que não crie nenhum preconceito ou predisposição, além do atual modelo formal de organização ( organograma, atribuições, etc ). Os entrevistadores certamente saberão lidar com essas informações. Definido o cronograma preliminar, parte-se para a parte de "venda do produto". É preciso transmitir às pessoas que serão entrevistadas a importância do diagnóstico não só para a organização como também para o trabalho desses profissionais em seu próprio departamento. O entrevistado precisa entender as vantagens que ele terá com esse trabalho. A principal delas é reduzir o tempo de implantação do Sistema da Qualidade nesse departamento, uma vez que todos os pontos fracos serão apontados. Deve-se transmitir que a filosofia de qualidade baseia-se em melhoramentos contínuos. Os pontos fracos eventualmente apontados não serão usados contra o profissional ou o departamento, e sim como uma fonte para proceder os melhoramentos. Numa empresa que está implantando sistema da qualidade, seus profissionais deverão ser avaliados pela capacidade em reagir às dificuldades e de propor as soluções, e não por um eventual passivo que tenha sido acumulado, que muitas vezes foi por culpa da empresa e não do profissional. Para conseguir isso realize reuniões, tantas quanto julgar necessário. Coloque-se no papel de vendedor. Procure obter algum artigo ou paper que trate desse assunto e circule com esse público. Este trabalho poderá colaborar. Defina em conjunto com a empresa contratada o cronograma detalhado. Antes disso faça o levantamento da programação de férias de todos a serem entrevistados para reduzir ou eliminar ausências. Procure verificar também as viagens a serviço já previamente marcadas que não podem ser adiadas. De uma maneira geral estima-se que cada entrevista durará até 2 horas. Deixe na programação de cada dia uma folga de 1 a 2 horas para ajustar eventuais atrasos na disponibilidade dos entrevistados ou mesmo alterações de última hora. É praticamente impossível que isso não aconteça. Faça uma comunicação para todos os entrevistados informando a agenda. Oriente-os para que se preparem para essa entrevista. Como o tempo será curto, é necessário que ela seja o mais objetiva e produtiva possível. Peça para que cada órgão elabore previamente o organograma interno de cada departamento. Mesmo que o organograma oficial da empresa não entre neste nível de detalhe, peça que ele seja feito englobando todos os funcionários, incluindo aqueles que exercem atividades de supervisão sobre outros funcionários, mesmo que não seja formal. Alguns consultores 37/90

38 chamam de funcionograma. Solicite que o responsável pelo departamento colecione numa pasta todos os procedimentos, manuais, instruções escritas que existem referentes às atividades. Isso facilitará muito durante a entrevista. A filosofia de qualidade estimula a sua utilização na prestação de serviços interdepartamentais. Peça para que sejam listados os órgãos clientes desse departamento, aqueles que recebem serviços, produtos ou informações aqui gerados. É necessário relacionar também os órgãos fornecedores, que enviam informações, produtos ou serviços que serão processados naquele departamento. Com esses dados deve ser elaborado o diagrama fornecedor/órgão/cliente. Ele é importante para visualizar as interfaces externas, identificando aquelas que são críticas e as que necessitam de procedimentos escritos. É recomendável que o coordenador da qualidade da empresa acompanhe a realização das entrevistas. É uma oportunidade rara para que ele conheça mais de perto as atividades de todos os órgãos. Deverá ser explicado ao entrevistado que sua presença tem a finalidade apenas de ajudar a tirar alguma dúvida. Sua postura deve ser de ouvinte. Se chamado a participar, deverá fornecer apenas as informações solicitadas, abstendo-se de fazer comentários ou avaliações. Recomendamos que ele faça suas próprias anotações como se fosse o entrevistador. Essa anotações o ajudarão a conhecer melhor o funcionamento do sistema e servirão para tirar eventuais dúvidas quando receber o relatório final da empresa de consultoria. As entrevistas deverão ser realizadas no próprio ambiente de trabalho do entrevistado. Tudo deve ser feito para que ele se sinta o mais a vontade possível. Deve-se solicitar para que a entrevista não seja interrompida, especialmente por telefonemas. Após a conclusão do trabalho, será recebido um relatório do diagnóstico, produto básico para o sucesso da implantação do sistema da qualidade. Dê conhecimento à Alta Administração e discuta a estratégia a ser adotada para assegurar o comprometimento dos gerentes na implementação das melhorias sugeridas. Promova uma reunião com os gerentes, incluindo a Alta Administração para apresentação e distribuição do relatório. A Alta Administração, e não o coordenador da qualidade, deve solicitar a elaboração de um cronograma por cada departamento, relacionando os recursos necessários (contratação de consultoria/treinamento, alocação de empregados para tarefas específicas, etc.). O ponto chave é obter o comprometimento com a elaboração de um cronograma factível Implementando o Sistema de Gestão da Qualidade Custos de implantação Estima-se que o custo médio para obtenção do primeiro certificado ISO 9000:2000 para uma empresa pequena com até 20 funcionários seja de R$ 30 mil. Esse investimento abrange implantação de mudanças, treinamento de pessoal, consultoria e certificação. Todo o processo pode levar até um ano e meio. De acordo a UL do Brasil, somente processo de certificação, que compreende auditoria e emissão do certificado, pode custar de R$ 6 mil a R$ 7 mil para uma empresa com até 50 funcionários. Se a empresa precisa apenas fazer a transição para a ISO 9000:2000, esse custo pode cair para cerca de R$ 2 mil. Certificadoras As certificadoras pertencentes ao Sistema Brasileiro de Certificação (SBC) acreditadas pelo Inmetro são atualmente um total de 40. Abaixo têm-se alguns exemplos: FCAV - Fundação Carlos Alberto BRASIL SP São Paulo Lapa Ativo Vanzolini ABS - Quality Evaluations Inc. BRASIL SP São Paulo Vila Olímpia Ativo UCIEE - União Certificadora Para BRASIL SP São Paulo jabaquara Ativo Controle de Conformidade de Produtos, Processos ou Serviços. ABNT - Associação Brasileira de BRASIL RJ Rio de Centro Ativo Normas Técnicas Janeiro BVQI do Brasil Sociedade BRASIL RJ Rio de Centro Ativo Certificadora Ltda Janeiro BSI BRASIL BRASIL SP São Paulo Cidade Ativo Monções IRAM - Instituto Argentino do ARGENTINA Buenos Aires Ativo 38/90

39 Normalización SGS ICS Certificadora Ltda BRASIL SP São Paulo Brooklin Ativo Det Norske Veritas Ltda BRASIL SP São Paulo Pinheiros Ativo Lloyd`s Register do Brasil Ltda BRASIL RJ Rio de Glória Ativo Janeiro TÜV Rheinland Brasil São Paulo BRASIL SP São Paulo Cerqueira Cesar Ativo Figura 15 Exemplo de empresas certificadoras 2.3 Comparação TQM, Seis Sigma e ISO 9000 O quadro 1 mostra uma comparação do métodos de gestão de sistemas de qualidade. TQM Seis Sigma ISO 9000 Objetivo: Melhoria contínua Objetivo: Reduzir a variabilidade dos processos Foco: Satisfação do cliente interno e externo, compromisso da gestão, treinamento e educação do empregado Foco: na prevenção de defeitos, na redução dos tempos de ciclo e na economia de custos. Objetivo: satisfazer as necessidades dos clientes Foco: na gestão por processo e na satisfação dos clientes Barreiras para Implantação: Falta de envolvimento e comprometimento da direção; Mudança cultural; Entendimento muito limitado da qualidade; Outros interesses que não de qualidade; Políticas organizacionais Cinismo Estrutura organizacional Falta de treinamento e educação dos empregados Barreiras para Implantação: Falta de envolvimento e comprometimento da direção; Mudança cultural; Infra-estrutura da organização; Treinamento; habilidades de gerenciamento de projeto, priorização e seleção de projetos, análise e rastreabilidade; Compreensão da iniciativa Seis Sigma, ferramentas e técnicas; Integração entre Seis Sigma e a estratégia de negócios; Integração entre Seis Sigma e cliente; Integração Seis Sigma e recursos humanos; Integração Seis Sigma e fornecedores. Custo e tempo gasto na implantação. Considerar o método como uma série de projetos, pois é um grave erro entender o Seis Sigma como um projeto. Barreiras para implantação: Falta de envolvimento e comprometimento da direção; Excesso de burocracia; Falta de habilidade para entender a aplicação dos fatores que afetam a seleção da parte apropriada; Dificuldade de interpretação de várias seções da norma como os requisitos de calibração e a extensão de documentos necessários. Medo de mudar para iniciar o projeto. Quadro 1 Comparação dos métodos para Sistema de gestão da Qualidade( REBELATO; OLIVEIRA, 20006) 39/90

40 O quadro 2 mostra as vantgens e desvantagens do cada método para o sistema de gestão da qualidade. Segundo Rebelato e Oliveira(2006) : O TQM, o Seis Sigma e a ISO 9000, têm como maior e imprescindível requisito o total comprometimento da alta administração. Sem este, quaisquer das três iniciativas pode resultar num alto nível de desgaste da organização e não alcançar os resultados esperados. O TQM e o Seis Sigma podem ser implementados em conjunto, pois utilizam as mesmas técnicas e ferramentas estatísticas. Já para empresas que já possuem TQM, trabalhar com o Seis Sigma fica muito mais fácil por já haver uma cultura de qualidade. A ISO 9000 pode também ser implementada em conjunto com o TQM e o Seis Sigma, pois tem o papel principal de documentar e padronizar as atividades. Porém, pode-se dizer que o ideal seria iniciar todo o processo de alavancagem da qualidade com ISO 9000 e, somente depois dos processos documentados e padronizados, seguir-se para as outras iniciativas. TQM Seis Sigma ISO 9000 Objetivo: Melhoria contínua Objetivo: Reduzir a variabilidade dos processos Foco: Satisfação do cliente interno e externo, compromisso da gestão, treinamento e educação do empregado Foco: na prevenção de defeitos, na redução dos tempos de ciclo e na economia de custos. Objetivo: satisfazer as necessidades dos clientes Foco: na gestão por processo e na satisfação dos clientes Barreiras para Implantação: Falta de envolvimento e comprometimento da direção; Mudança cultural; Entendimento muito limitado da qualidade; Outros interesses que não de qualidade; Políticas organizacionais Cinismo Estrutura organizacional Falta de treinamento e educação dos empregados Barreiras para Implantação: Falta de envolvimento e comprometimento da direção; Mudança cultural; Infra-estrutura da organização; Treinamento; habilidades de gerenciamento de projeto, priorização e seleção de projetos, análise e rastreabilidade; Compreensão da iniciativa Seis Sigma, ferramentas e técnicas; Integração entre Seis Sigma e a estratégia de negócios; Integração entre Seis Sigma e cliente; Integração Seis Sigma e recursos humanos; Integração Seis Sigma e fornecedores. Custo e tempo gasto na implantação. Considerar o método como uma série de projetos, pois é um grave erro entender o Seis Sigma como um projeto. Barreiras para implantação: Falta de envolvimento e comprometimento da direção; Excesso de burocracia; Falta de habilidade para entender a aplicação dos fatores que afetam a seleção da parte apropriada; Dificuldade de interpretação de várias seções da norma como os requisitos de calibração e a extensão de documentos necessários. Medo de mudar para iniciar o projeto. Quadro 2 Vantagens e desvantagens na utilização do TQM, Seis Sigma e ISO 9000 ( REBELATO; OLIVEIRA, 20006) A figura 16 mostra um exemplo de certificado. 40/90

41 Figura 16 Exemplo de Certificado 41/90

42 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Para promover a conscientização sobre a utilização das diversas ferramentas para a gestão integrada da Qualidade, analisaremos a recomendação e parecer do Dr. Edwards Deming: Cesse com a dependência da inspeção em massa como uma forma de atingir a qualidade, exija em vez disso, evidências estatísticas de que a qualidade está na organização. É fundamental assegurar-se da incorporação sistemática de mensuração através de meios estatísticos. Qualidade total não é o resultado de inspeção ou controle, mas sim das Melhorias Contínuas de Processos. As ações de melhoria são realizadas nas fontes dos processos, através do uso dos métodos estatísticos que representam ferramentas cada vez mais indispensáveis na busca da perfeição lembramos um comentário do Dr. E. Deming, numa das primeiras palestras Qualidade Total realizadas nos anos 50 no Japão: O raciocínio estatístico será um dia tão necessário para o indivíduo eficiente e eficaz quanto a capacidade de ler e escrever. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE SUPORTE As decisões baseadas em análises de situações e de dados desempenham um importante papel em projetos e atividades de melhoria da qualidade. O sucesso dos projetos e atividades de melhoria da qualidade é aumentado através da aplicação adequada de técnicas e ferramentas desenvolvidas para este fim. 1. FERRAMENTAS PARA DADOS NÃO NUMÉRICOS Certas decisões de melhoria da qualidade podem ser baseadas em dados não-numéricos. Estes dados desempenham um papel importante no marketing, pesquisas e desenvolvimento e nas decisões gerenciais. Devem ser usadas ferramentas apropriadas para processar adequadamente este tipo de dados, transformando-os numa informação útil para a tomada de decisão. 2. FERRAMENTAS PARA OS DADOS NUMÉRICOS Quando possível, as decisões de melhoria da qualidade devem ser baseadas em dados numéricos. As decisões relativas a diferenças, tendências e mudanças, em dados numéricos, devem ser baseadas numa interpretação estatística adequada. 3. TREINAMENTO PARA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS E TÉCNICAS Todos os membros de uma organização devem receber treinamento para usar as ferramentas e técnicas de melhoria da qualidade de maneira a melhorar seus processos de trabalho. Treinamento separado da aplicação, raramente se mostra efetivo.a seguir apresentamos duas tabelas relacionando as principais ferramentas para os dados numéricos e dados não numéricos. Para aplicações específicas outras ferramentas estatísticas podem ser mais apropriadas. 42/90

43 Ferramentas para dados não-numéricos Nome da Ferramenta ou Técnica Brainstorming Diagrama de Fluxo Diagrama de Árvore Folha de Verificação Diagrama de Causa e Efeito Matriz de Decisão Índice de Valor Agregado Benchmarking Ferramentas para dados numéricos Nome da Ferramenta ou Técnica Diagrama de Pareto Histograma Carta de Tendência Gráfico de Controle Distribuição Estatística ou Estratificação Diagrama de Dispersão Gráfico de Setores 4. SEQÜÊNCIA DE ANÁLISE DAS FERRAMENTAS Para facilitar a análise de cada ferramenta, definimos uma seqüência lógica dos diferentes tópicos, da seguinte forma : 1. Aplicação Como a ferramenta ou técnica é usada na melhoria da qualidade, de forma a visualizar os casos em que esta ferramenta melhor poderia contribuir nos resultados previstos. 2. Descrição Detalha o conteúdo da ferramenta ou técnica, de forma a melhor entender a finalidade e obter o maior aproveitamento. 3. Procedimento Descreve o funcionamento passo a passo da ferramenta ou técnica, de forma a conhecer a utilização prática na resolução de problemas ou na melhoria de processo. 43/90

44 4. Exemplo Apresenta um ou mais casos de utilização da ferramenta ou técnica para visualizar melhor os resultados obtidos e entender claramente a aplicação desta ferramenta ou técnica. 5. Recomendações - Descreve a utilização e interpretação típica por cada ferramenta ou técnica, de forma a evitar erros mais comuns quando da utilização e análise das ferramentas. 6. Questões Você deve responder as questões com ajuda da documentação de forma a se familiarizar com o uso das ferramentas e das técnicas antes de participar da formação em grupo. 1 BRAINSTORMING 1. APLICAÇÃO Todas as técnicas gráficas são auxiliares do raciocínio. Elas focalizam a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Entretanto, é igualmente importante exercitar o raciocínio para englobar todos os aspectos do problema ou da solução deste. O Brainstorming é utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas idéias quanto possível, no menor espaço de tempo possível. 2. DESCRIÇÃO O Brainstorming é uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões. O Brainstorming pode ser usado de duas formas: a. Estruturado Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou passar até que chegue sua próxima vez. Isto permite uma participação mais equivalente de todos os participantes, mas pode criar certa pressão sobre as pessoas. b. Não Estruturado Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar um ambiente mais descontraído, entretanto deve ser bem monitorada para evitar a dominação dos participantes mais extrovertidos. 3. PROCEDIMENTO O Brainstorming é dividido em duas fases importantes: a. Fase de geração O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relação das idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias. b. Fase de esclarecimento A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um entendeu todas elas, procurando identificar idéias afins ou complementares. A avaliação destas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming As regras para uma boa aplicação desta ferramenta incluem: a. Identificar o facilitador. 44/90

45 b. Estabelecer claramente o objetivo. c. Cada membro da equipe apresenta uma única idéia por vez. d. Quando possível, membros da equipe trabalham sobre as idéias dos outros membros. e. Nunca criticar ou discutir as idéias na fase de geração. f. Escrever num flip-chart ou quadro-negro todas as idéias de forma que todos membros da equipe possam vê-las. g. Escrever as palavras do participante. Não interpretar. h. O processo continua até que não haja mais geração de idéias. i. Ao final, todas as idéias são analisadas para maior esclarecimento podendo elaborar um Diagrama de Afinidade. O Diagrama de Afinidade é essencialmente o método de Brainstorming. É baseado no trabalho de grupo no qual cada participante põe por escrito suas idéias, as quais são então agrupadas e re-alinhadas por tipo de assunto. Isso permite melhor focalizar as possíveis soluções. 4. EXEMPLO O Comitê de Direção dedica-se a uma reunião específica para analisar os problemas organizacionais a serem tratados em prioridade utilizando o processo de brainstorming. Após a geração de idéias ou sugestões se faz uma seleção por afinidade, de forma a estabelecer prioridades. A partir dessas prioridades se elabora um plano de ação com prazos e objetivos a serem alcançados. 5. RECOMENDAÇÕES Planejar uma reunião específica para tratar de um assunto conhecido por todos. Providenciar os recursos materiais necessários antecipadamente, de forma a garantir o registro e a visualização das idéias levantadas. Definir um facilitador que tenha domínio do assunto e respeito de todos. 2- O DIAGRAMA DE FLUXO 1. APLICAÇÃO O Diagrama de fluxo é uma representação gráfica que mostra todos os passos de um processo, ele apresenta uma excelente visão do processo como um todo ( ex. : detalhar o Diagrama de Fluxo em papel de embalagem contínuo, afixado em parede onde são incluídos todos os documentos utilizados no processo. Esta apresentação panorâmica é chamada de método brown paper, permitindo verificar como os diferentes passos estão relacionados entre si). 45/90

46 2. DESCRIÇÃO O Diagrama de fluxo utiliza símbolos específicos para representar cada etapa do processo. O Diagrama de fluxo pode ser aplicado em qualquer processo, como o percurso de uma fatura, um fluxo de material, as fases da operação de venda ou fornecimento de um produto. Pelo estudo desses gráficos se pode descobrir eventuais lapsos, ou redundâncias que são sempre fontes de problemas. As pessoas com os maiores conhecimentos sobre o processo se reúnem para : Desenhar o Diagrama de fluxo do processo atual. Analisar as seqüências para eventuais modificações. ( ver a ferramenta IVA, Índice de Valor Agregado) IDENTIFICAÇÃO DO DIAGRAMA DE FLUXO Cada Diagrama de Fluxo deve ter sua identificação própria, no cabeçalho, para eventuais registros da qualidade Nesta identificação consta as seguintes informações: Título. Data de validação. Responsável pela elaboração. Qualquer informação complementar que se fizer necessária SÍMBOLOS USADOS Os diagramas de fluxo são elaborados com símbolos facilmente identificados. Os símbolos gráficos que definem uma seqüência de acontecimentos em uma base de referência de tempo ou de local ou a combinação delas. - Inicio e Fim de processo - Fase do processo - Decisão ( sim o não ) - Direção do fluxo - Número seqüencial (conexão) - Registro de Dados formulários 46/90 - Agentes Externos Insumos, subprodutos, entradas/saídas

47 3. PROCEDIMENTO a. Identificar o início e o fim do processo. b. Observar todo o processo do princípio ao fim. Pode-se utilizar o "método brown paper que permite visualizar o conjunto do processo com cópias dos documentos utilizados. c. Definir as etapas do processo ( atividades, decisões, entradas e saídas ) d. Analisar criticamente o diagrama de fluxo com as pessoas envolvidas no processo. e. Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta análise crítica, procurando atingir o maior Índice de Valor Agregado. f. Verificar o diagrama de fluxo com o processo real e promover as adequações necessárias. g. Homologar e datar o novo diagrama de fluxo, para futuras referências e utilizações. Ele serve como registro de como o processo foi projetado para operar, podendo ser usado para identificar as oportunidades de melhorias. 4. EXEMPLO A seguir exemplo de diagrama de fluxo para indústria através da fabricação de placas impressas, desde o recebimento de matéria prima ( placa e componentes ) até a expedição do produto acabado. Neste exemplo mostramos tão somente a sucessão das diferentes atividades ligadas diretamente ao produto final, fazendo abstração de tempos de espera, movimentação e outros passos que não agregam valor, pelos quais será feita uma análise específica numa outra ferramenta FABRICAÇÃO DE PLACAS IMPRESSAS Recebimento - Componentes - Placa Aprovado Montagem Automatizada Sim Não Devolver Consertar Utilizar Montagem Manual Aprovado Sim Não Refazer Sucata Aprovado Não Soldagem e Limpeza Sim Montagem Final Aprovado Sim Não Refazer Sucata Teste Final Sim Não Refazer Sucata Expedição 47/90

48 4.2. VANTAGENS O valor dos diagramas de fluxo é demonstrado na prática e no planejamento de novos processos oferecendo várias e essenciais vantagens. A seguir estão relacionadas algumas delas: - Permite uma melhor compreensão do conjunto. - Fornece explicações mais claras sobre o processo. - Identifica clientes anteriormente negligenciados. - Destaca as oportunidades para melhoramentos. - Facilita a determinação dos limites do processo. 5. RECOMENDAÇÕES O diagrama de fluxo permite definir claramente os limites do processo e avaliar os diferentes passos para possíveis melhorias. Qualquer processo ou seqüências de atividades pode ser traduzido através do diagrama de fluxo. Quando o diagrama de fluxo se apresenta complicado é conveniente preparar um esquema que mostre os trajetos gerais. Um esquema geral ajuda na visualização das inter-relações entre os vários diagramas de fluxo parciais e mais detalhados. 3- FOLHA DE VERIFICAÇÃO 1. APLICAÇÃO Quando necessitar colher dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo, sendo o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de solução de problemas. A Folha de Verificação é conhecida também como Formulário de coleta de dados. 2. DESCRIÇÃO As folhas de verificação são ferramentas de fácil compreensão, usadas para responder a pergunta: Com que freqüência certos eventos acontecem?. Esta ferramenta inicia um processo transformando opiniões em fatos. 3. PROCEDIMENTO a. Estabelecer exatamente qual evento deve ser estudado. Todos os envolvidos devem observar o mesmo assunto. b. Definir sobre o período durante o qual os dados serão coletados. c. Identificar os dados requeridos (Nome do responsável, tempo, instrumento de medida, local, condições, etc..) para atingir o objetivo. d. Construir um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se de que todas as colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente para registro de dados. 48/90

49 e. Coletar os dados de forma consistente e honestamente. Certifique-se de haver tempo suficiente para a tarefa de coleta de dados. f. Analisar criticamente o levantamento para eventuais modificações ou adequações. 4. EXEMPLO Pontualmente, em um determinado período, registramos todas as reclamações de clientes recebidas. Para facilitar a análise posterior classificamos essas reclamações por tipos ou categorias. Na realidade, procedemos a um levantamento de informações sobre um assunto determinado, durante um período pré-fixado, que geralmente se apresenta como um assunto a ser tratado. Isto significa que a análise nos levará a abrir um PSP. Nome : Empresa : C.R. Reclamações Mês Total Faturas I II IIII 7 Burocracia IIII III IIII II 14 Tempo Espera IIII IIII IIII II 16 Documentação IIII III IIII II 14 Resposta incompleta III II IIII 9 Total A análise crítica deste levantamento de dados nos permite registrar as seguintes observações: a. Nível de reclamações do segundo mês melhorou sensivelmente. De 21 no primeiro mês baixou para 15 no segundo mês, para voltar a 24 no terceiro mês. b. Os maiores impactos do aumento foram a Burocracia e o Tempo de Espera. c. As faturas aumentaram de 1 para 4 (300%). d. As reclamações sobre a documentação baixaram 50% a cada mês, apesar do mesmo número de reclamações no trimestre que o item burocracia. e. Através do uso do Diagrama de Pareto chegaremos a priorizar as ações sobre o Tempo de Espera e em seguida a Burocracia para eliminar o desvio ascendente das reclamações. f. Estabelecer uma meta de melhoria no conjunto de reclamações visando obter a plena satisfação dos clientes. 49/90

50 5. RECOMENDAÇÕES Certifique-se que as observações ou amostras são as mais aleatórias possíveis e pertinentes no escopo escolhido. Certifique-se que o processo de amostragem é eficiente e que as pessoas envolvidas dispõem de tempo suficiente para executá-lo. O universo de observação deve ser homogêneo. Caso contrário, deve proceder inicialmente a uma estratificação (agrupamento) sendo cada grupo observado e analisado individualmente. 4 - DIAGRAMA DE PARETO 1. APLICAÇÃO O sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto, procurou demonstrar que numa série de fatos ou observações só alguns itens representam a maior parte do campo analisado. A representação gráfica mostra os dados ou problemas por incidência percentual acumulada. Exemplos : 10% dos brasileiros detêm 90% das riquezas do país. 80% da população mundial fica concentrada sobre 20% das terras. 85% do valor do estoque de sobressalentes afeta 15% dos itens. 90% dos custos das não conformidade são causados por 10% dos erros. Disto, surgiu a regra dos 80/20 que define os problemas ou observações mais importantes, de modo a concentrar esforços nas ações corretivas e atacar as dificuldades com mais eficiência. 2. DESCRIÇÃO O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. O Diagrama de Pareto indica em ordem decrescente, a contribuição relativa de cada item sobre o efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total. São usados blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item.o Diagrama de Pareto será usado quando for preciso ressaltar a importância relativa a várias observações ou problemas, no sentido de dirigir as ações sobre os itens de maior impacto. Uma linha de freqüência cumulativa é usada para mostrar a contribuição cumulativa dos itens. Mais adiante apresentamos exemplo de utilização do Diagrama de Pareto, tanto na detecção priorizada de problemas como também em avaliação de uma série de melhorias. 3. PROCEDIMENTO a. Selecione os problemas ou eventos a serem comparados e estabeleça uma ordem através de: 1- Brainstorming e diagrama de afinidade ex.: quais são os nossos maiores problemas de atendimento? 2- Utilização de dados existentes ex.: vamos verificar os registros da qualidade do CR. Ituiutaba ao longo do último trimestre para identificar áreas de problemas relevantes. 50/90

51 b. Selecione a unidade de medição para a análise, tais como: o número de ocorrências, custos ou outra medida de impacto. c. Selecione um período de tempo para o registro das observações a serem analisadas. Ex. : 8 horas, 15 dias, 12 semanas, etc. d. Listar os itens da esquerda para a direita no eixo horizontal, em ordem de grandeza decrescente da unidade de medição. As categorias que contêm o menor número de itens podem ser agrupadas numa outra categoria. Posicionar esta categoria no lado extremo direito. e. Fazer dos eixos verticais, um em cada extremidade do eixo horizontal. A escala do lado esquerdo deve ser calibrada na unidade de medição e sua altura deve ser igual à soma da magnitude de todos os itens. A escala do lado direito tem que possuir a mesma altura sendo calibrada de 0% a 100%. f. Desenhar uma barra acima de cada item, cuja altura representa a magnitude da unidade de medição para este item. g. Construir a linha de freqüência cumulativa, somando a magnitude de cada item da esquerda para a direita que permite estabelecer as metas de melhorias. 4. EXEMPLO A seguir um exemplo de diagrama de Pareto analisando os relatórios de problemas com ligações telefônicas, onde podemos verificar a escolha das escalas de medição e de porcentagem % 98 % % Número de relatórios % 72 % Linha ruidosa 120 Linha aberta 80 Linha Cruzada Linha ruidosa Linha berta Alarme Não responde Não toca 50 Não responde 10 Não toca 51/90

52 5. RECOMENDAÇÕES Use o bom senso na escolha dos itens a serem analisados com a unidade de medição apropriada. Antes de elaborar o gráfico assegure-se de ter levantado todos os itens que influem na categoria escolhida. Caso existam vários componentes no maior problema registrado, é conveniente abrir um outro Diagrama de Pareto para aquele item, isto permitirá uma melhor avaliação do problema e acerto na seleção da solução mais eficaz. (Análise de Pareto em cascata) A utilização do Diagrama de Pareto é muito freqüente em qualquer análise de problema para identificar os itens de maior incidência. Essa classificação por ordem de importância permite priorizar as ações para obter os melhores resultados. O preparo das informações a serem representadas no Diagrama de Pareto é muito importante, por isso elas precisam ser coletadas numa folha de verificação. Nesta folha de verificação, onde são representados os diferentes itens do problema e a incidência de cada um no tempo, permitirá determinar o impacto de cada item no problema selecionado. 5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 1. APLICAÇÃO O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido, por Kaoru Ishikawa, para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para este efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os grandes contribuidores ou causas são listados à esquerda. 2. DESCRIÇÃO Comece tentando isolar o efeito ou problema que está sob sua alçada ou área de trabalho. A organização das causas potenciais que incide no efeito final são agrupadas em categorias delimitando um assunto determinado. As categorias são dispostas de maneira que seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe, daí ser conhecido também como Diagrama Espinha de Peixe. Categoria Categoria Efeito/Problem a Categoria Categoria Alguns exemplos de categorias conhecidas como: - 6 M são Materiais, Máquinas, Mão-de-obra, Meio-Ambiente, Medidas e Métodos, - 4 P, mais usados nas áreas administrativas, são Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (layout). 52/90

53 Pode-se criar e usar qualquer classificação de categorias que ressalte ou auxilie as pessoas a pensarem criativamente. A partir de uma lista bem definida de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. Lembre-se que deve ser eliminada a causa e não apenas os sintomas do problema. Para isso a investigação da causa deve ser tão profunda quanto possível. 3. PROCEDIMENTO a. Começar o processo estabelecendo de comum acordo uma definição que descreva o problema ou efeito selecionado (identificado no Diagrama de Pareto) em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extensão. b. A pesquisa das causas para construção do diagrama pode ser feita de várias formas. - Seja através de um brainstorming conduzido sobre as possíveis causas, com grupo de pessoas mais prováveis de ter idéias sobre possíveis causas do problema. - Seja por incentivo dos membros da equipe a despender algum tempo, entre as reuniões, no uso da Folha de Verificação para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto. c. Construir o Diagrama de Causa e Efeito. - Colocando o problema já definido no quadro à direita. - Desenhando as tradicionais categorias de causas que auxiliam a organização dos fatos mais importantes. - Aplicando o resultado do Brainstorming para as apropriadas categorias principais. - Para cada causa questione, por que isto acontece?, relacionando as respostas como contribuidores da causa principal. d. Determinar as causas mais prováveis pelo processo de votação de todo o grupo, assegurando-se do impacto sobre o processo para aprovação ou desaprovação. e. Em certos casos, pode ser vantajoso relacionar as principais etapas de um processo como categorias principais, por exemplo quando o fluxo de um processo é o efeito considerado para a melhoria. Freqüentemente é usado um diagrama de fluxo na definição destas etapas. f. Depois de elaborado, o diagrama pode se tornar uma ferramenta viva, introduzindo mais refinamento à medida em que se ganha mais conhecimento e experiência. g. O diagrama é elaborado freqüentemente por grupo de pessoas, mas o trabalho pode ser feito por uma pessoa com bastante conhecimento e prática do processo. 4. EXEMPLO Condução esportiva Sempre atrasado Vento forte Ar Condicionado ligado Método Impaciência Inverno Estradas danificadas Uso das marchas Sensibilidade auditiva Ruído do Motor Falta manutenção $ Falta Manual Máquina Velas Mistura Rica Falta Especificação Ajuste do Carburador Baixa Octanagem Desatenção Especificações Experiência Pressão não registrada Acesso ao bico Falta óleo Óleo errado Baixa pressão dos pneus Lubrificação imprópria Especificações Alto Consumo de Gasolina Meio-Ambiente 4.1. ANÁLISE Mão-de-Obra Material 53/90

54 Categoria que representa as causas mais prováveis do alto consumo. Definir a causa de maior influência no alto consumo através de outra ferramenta (Pareto, Folha de Verificação,...) Categoria que também influi negativamente sobre o alto consumo merecendo ser analisada em detalhe de forma a localizar outra causa a ser tratada. 5. RECOMENDAÇÕES Não sair fora da área de responsabilidade do grupo a fim de minimizar frustrações. Utilize o mínimo de palavras possível, porém que sejam bastantes elucidativas. Certifique-se da concordância geral quanto à definição do problema. As definições das categorias devem ajudar a detecção de possíveis causas, portanto não se deter somente aos 6M ou 4P. Em consenso selecionar a categoria ou eventualmente duas categorias de maior influência no problema em questão. 6 - ÍNDICE DE VALOR AGREGADO IVA 1. APLICAÇÃO A aplicação fundamental do Índice de Valor Agregado, pode se resumir à otimização dos processos de trabalho da empresa a fim de reduzir o tempo de ciclo através da eliminação de atividades de valor não agregado. Essa ferramenta importante de gestão pode ser aplicada em qualquer processo, produtivo ou administrativo. O índice de valor agregado é estreitamente ligado ao Diagrama de fluxo sobre o qual será feito um trabalho de análise. 2.. DESCRIÇÃO Tempo Cíclico total do Processo TCP O Tempo Cíclico total do Processo corresponde ao tempo que leva um fornecedor para completar um processo, desde o pedido do cliente até a sua aceitação ou o uso do produto ou serviço. O TCP inclui portanto, o tempo gasto para completar cada passo do processo e também qualquer outro tempo devido a atrasos, falhas ou erros de sistema, etc.. Tempo total do Valor Agregado TVA Chamamos de valor agregado os passos do processo que contribuem efetivamente para o cumprimento das especificações ou requerimentos estabelecidos sobre o produto final. São também os passos que influem na satisfação do cliente ou na eficácia do processo. O enfoque do IVA é de reduzir ao máximo as atividades do processo que não agregam valor, como por exemplo os tempos de espera, de movimentação, de testes ou controle, de estocagem, etc.. TVA TCP O cálculo do IVA em % corresponde a :.100% Quando mais esse valor se aproxima de 100 %, mais eficaz é o processo, portanto com menos custo de produção e mais satisfação para o cliente. 3. PROCEDIMENTO 54/90

55 a. Estabelecer uma lista dos maiores processos da empresa selecionando um dos mais significativos para ser analisado. b. Junto com as pessoas envolvidas levantar os diferentes passos do processo de forma a ter uma visão clara das seqüências e ramificações. c. Estabelecer o diagrama de fluxo, para isso pode-se utilizar o método do brown-paper que permite detalhar cada passo com visualização de todos os documentos envolvidos no processo. d. Definir para cada passo do processo os tempos médios de realização de forma a determinar o Tempo Cíclico Total do Processo TCP. e. Analisar cada fase do processo para identificar os passos ou atividades de valor agregado, com os tempos de realização dos mesmos. f. Somar os tempos de realização de cada passo de valor agregado, de forma a determinar o TVA(Tempo Total do Valor Agregado) do processo. g. Estabelecer a relação TVA / TCP para chegar ao Índice de Valor Agregado em porcentagem. h. Em função do resultado, definir quais são os passos que não agregam valor, selecionando aqueles que poderiam ser melhorados ou até eliminados. i. Definir as ações de melhorias, utilizando as ferramentas através do Processo de Solução de Problemas ( PSP ) ou do Processo de Melhoria da Qualidade (PMQ). j. Aplicar as modificações no processo, acompanhando os resultados alcançados. k. Caso não ter chegado às metas estabelecidas, repetir a análise. 4. EXEMPLO A seguir mostramos um exemplo de processo de produção de placas eletrônicas, desde o recebimento do pedido até a recepção do produto pelo cliente. Nesse processo o TCP chegou a 68 horas, com um valor do TVA de 7 horas, o que significa que o índice de valor agregado ou transformação do produto não passa de 10,3 %. De outra forma podemos dizer que 89,7 % do tempo cíclico do processo é dedicado a mão-de-obra e operações diretas que não contribuem na produção das placas eletrônicas. Deve ser analisado todos os passos que não agregam valor ao produto como : - Os tempos de espera. - Os transportes e movimentação. - Estocagens e controles. - Testes, inventários e operações administrativas, etc.. 55/90

56 T.C.P. 68 h IVA = 10,3 % RECEBIMENTO DE PEDIDO T.V.A. 7 h ESPERA DE MATERIAIS 24 h CLIENTE MATERIAL INSPECIONADO LANÇAMENTO DE PRODUÇÃO 02 h 02 h EXPEDIÇÃO 02 h ESTAMPARIA E CORTES ESPERA DA 2ª ETAPA E MOVIMENTAÇÃO 01 h 01 h CARREGAMENTO PREPARAÇÃO EXPEDIÇÃO 01 h 02 h INSERÇÃO DE COMPONENTES 30 ESTOCAGEM PRODUTO ACABADO 20 h ESTOQUE TEMP. MOVIMENTAÇÃO 02 h CONTROLE PRODUTO / PEDIDO 30 MONTAGEM FINAL 02 h TRANSPORTE PARA INVENTÁRIO 20 ESTOQUE TEMP. MOVIMENTAÇÃO TESTE FINAL 03 h 03 h EMBALAGEM 30 TRANSPORTE EMBALAGEM 10 ESPERA EMBALAGEM 01 h 56/90

57 5. RECOMENDAÇÕES A seleção do processo a ser analisado e a elaboração do diagrama de fluxo devem ser realizados junto com as pessoas envolvidas. É conveniente nomear um líder de projeto de preferência ligado ao processo, antes de começar a confecção do Brown-paper, de forma a poder intervir nas áreas envolvidas. Salvo indicação especial, não se considera como valor agregado as seguintes atividades : a. Inspeções parciais ou finais. b. Inventários e auditorias internas. c. Transportes e movimentações. d. Análise crítica. e. Pesquisas ou operações administrativas. f. Prazos de terceiros, sem prévia negociação. No caso de dúvida na identificação de um passo do processo, considerá-lo como valor agregado anotando a possibilidade de uma análise posterior. Muitas atividades consideradas de valor não agregado são independentes dos outros passos do processo e portanto podem ser eliminadas facilmente. Outras atividades de valor não agregado são diretamente dependentes de outros passos do processo, eliminá-las sem planejamento adequado poderia afetar negativamente a entrega do produto ou serviço com qualidade. O Índice de Valor Agregado não deve se tornar uma unidade de medida para avaliação de desempenho. Este ponto deve ficar claro para os participantes do processo e para os responsáveis hierárquicos. A relação TVA / TCP dificilmente chegará a 1 ou 100%, o importante é ter sempre em mente que qualidade significa buscar sempre a melhoria contínua dos processos. Critérios de Valor Agregado 1 - Interessa ao cliente 2 - Mudança física do produto 3 - Fazer certo na 1 a vez 7 - BENCHMARKING 1. APLICAÇÃO O Benchmarking é usado para comparar determinados itens com os líderes reconhecidos do ramo, identificando as oportunidades para melhoria da qualidade. A meta é se tornar o melhor! 2. DESCRIÇÃO O Benchmarking compara os processos e o desempenho de produtos e serviços com os de líderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparação de planos 57/90

58 que resultarão em vantagem competitiva do mercado. 3. PROCEDIMENTO a) Determinar os itens para o benchmarking. - Os itens devem ter as características chaves de processos e suas saídas. - As saídas do processo de benchmarking devem estar diretamente relacionadas às necessidades do cliente. b) Determinar em relação a quem será estabelecido o benchmarking. - Organizações típicas podem ser competidoras diretas ou não competidoras reconhecidamente líderes do item de interesse. c) Coletar dados para futura definição do benchmarking. - Os dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes podem ser obtidos através de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais profissionais e periódicos. d) Organizar e analisar os dados recolhidos. - A análise é dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes. e) Estabelecer os benchmarking. - Identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseadas em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e não competidores. 4. EXEMPLOS Uma empresa de telecomunicações, pretende implantar um Sistema Integrado de Gestão (SIG) e para isso foi decidido lançar um benchmarking nas melhores empresas do ramo, tanto nacionais como internacionais, em vista de alcançar os melhores resultados em termos de produtividade e tomadas de decisão. Outro exemplo clássico, é de uma empresa querendo implantar um processo de Qualidade Total, no intuito de assegurar sua competitividade e perenidade. Tal processo deve também permitir a certificação às normas internacionais Séries 9000 e RECOMENDAÇÕES Definir claramente o tipo e o nível de informações do benchmarking. De fato podemos dividir três níveis de benchmarking : O benchmarking Estratégico. O benchmarking Tático. O benchmarking Operacional. Após saber exatamente qual é a atividade, processo ou sistema pelo qual queremos um benchmarking, selecionar e desenvolver negociações com o líder. Lembre-se de que a meta é de se tornar o melhor. 58/90

59 4 PROCESSO DO CICLO DE VIDA DE SOFTWARE( ISO 12207) Com o objetivo de propor um modelo de referência capaz de auxiliar na definição de um processo padrão para as organizações desenvolvedoras de software, a norma ISO/IEC:1995 Information Technology Software life cicle processes (em versão brasileira NBR ISO/IEC 12207:1998 Tecnologia da Informação Processos de ciclo de vida de software) se propõe a estabelecer uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com terminologia bem definida [...], entendendo-se processos como conjunto de recursos e atividades interrelacionados que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) (NBR ISO 8402:1994). Essa norma foi concebida de modo a ser aplicável a qualquer organização que desenvolva e/ou realize atividades de manutenção de produtos de software ou os componentes de software do chamado firmware. A fim de possibilitar esta aplicação genérica, a norma contém um conjunto de processos, atividades e tarefas projetado para ser adaptado de acordo com cada projeto de software. O processo de adaptação consiste na supressão de processos, atividades e tarefas não aplicáveis, admitindo ainda que processos, atividades e tarefas, específicos ou especiais, possam ser adicionados ao processo padrão em função das particularidades de cada organização, domínio de aplicação, tecnologia, complexidade, magnitude, etc. Tendo sido publicada pela International Organization for Standardization ISO em 1995, conforme determina a política dessa organização, comitê responsável por sua elaboração (ISO/IEC JTC 1 - SC 7) veio, ao longo dos anos que sucederam à sua publicação, discutindo a necessidade de modificações na norma a fim de corrigir eventuais deficiências em sua concepção original e de adaptá-la a novas realidades do contexto no qual se insere. Este trabalho resultou na publicação de 2 emendas à norma. A primeira foi publicada no ano de 2002, sob a denominação de ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002 Information Technology Software Lifecicle Process Amendment 1 to ISO/IEC Introduzindo substanciais modificações na norma, suas motivações foram efetuar as correções necessárias e dotá-la das informações necessárias para subsidiar uma avaliação da conformidade dos processos. Ou seja, um de seus principais objetivos foi torná-la um modelo de referência consistente com a norma ISO/IEC Information Technology Software process assessment. Resumindo tem-se o seguinte histórico da Norma ISO/IEC 12207: Em 1989 o JTC1 iniciou o desenvolvimento da ISO 12207, com o objetivo de identificar os Processos do Ciclo de Vida de Software. Foi desenvolvida com a participação de vários países, dentre eles o Brasil. Publicada em 1995 (versão NBR em 1998) Sofreu duas emendas: o Amd 1 (2002): introdução de novos processos e definição de propósitos e resultados o esperados para cada processo. Amd 2 (2004): trata de um número de questões técnicas e editoriais menores na Amd 1. Nova revisão para alinhamento com a ISO (Engenharia de Sistemas Processos de Ciclo de Vida de Sistemas): 12207R WD3 (Junho de 2006) A Norma NBR ISO/IEC Processos do Ciclo de Vida do Software tem como principal objetivo fornecer uma estrutura comum para que o adquirente, fornecedor, desenvolvedor, mantenedor, operador, gerentes e técnicos envolvidos com o desenvolvimento de software utilizem uma linguagem comum. Esta linguagem comum é estabelecida na forma de processos bem definidos. Todos os processos possuem pelo menos uma atividade. Os processos, junto com suas declarações de propósito e resultados, constituem um Modelo de Referência de Processo. Atividades são unidades de construção usadas para agrupar tarefas relacionadas. A partir da Emenda 1(AMD1), se uma atividade é coesiva o suficiente, ela é convertida em um subprocesso por meio da definição de propósito e resultados. Uma tarefa é uma cláusula detalhada para a implementação de um processo. Pode ser um requisito (deve - shall ), uma recomendação (deveria - should ) ou uma permissão (pode- may ). Notas são usadas quando uma informação explanatória é necessária para melhor descrever a intenção ou os mecanismos de um processo. Notas provêem uma orientação 59/90

60 considerando potenciais implementações ou áreas de aplicabilidade, tais como listas, exemplos and outras considerações A estrutura da Norma foi concebida de maneira a ser flexível, modular e adaptável às necessidades de quem a utiliza. Para isto, ela está fundamentada em dois princípios básicos: modularidade e responsabilidade. Modularidade, no sentido de processos com mínimo acoplamento e máxima coesão. Responsabilidade, no sentido de estabelecer um responsável único por cada processo, facilitando a aplicação da Norma em projetos onde várias pessoas podem estar legalmente envolvidas. Processos possuem propósito e resultado(s): Propósito do Processo: O principal objetivo da execução do processo. Convém que a implementação do processo forneça benefícios tangíveis aos envolvidos. Resultado do Processo: Um resultado observável da realização com sucesso do propósito do processo. Um resultado pode ser: um artefato produzido; uma mudança significativa de estado; e o atendimento das especificações, como por exemplo: requisitos, metas etc. Uma lista com os principais resultados do processo faz parte da descrição de cada processo no Modelo de Referência de Processo (alinhamento com a ISO 15504). O Propósito e os Resultados fornecidos são uma declaração das metas da execução de cada processo. A conformidade a essa norma é definida como a execução de todos os processos, atividades e tarefas, selecionados no processo de adaptação para o projeto de software (12207:1995).Deve ser demonstrado que a implementação de qualquer processo do conjunto declarado pela organização resulta na realização do propósito e dos resultados correspondentes (Amd 1: 2002). Os processos da ISO/IEC são agrupados em três categorias: Fundamentais: constituem um conjunto de processos que atendem às partes fundamentais (pessoa ou organização / adquirente, fornecedora, desenvolvedora, operadora ou mantenedora do software). De Apoio: auxiliam um outro processo e contribuem para o sucesso e qualidade do projeto, podendo ser realizados, quando necessário, por outro processo. Organizacionais: empregados por uma organização para estabelecer e implementar uma estrutura subjacente, constituída de processos de ciclo de vida e pessoal associados, e melhorar continuamente a estrutura e os processos. São tipicamente empregados fora do domínio de projetos e contratos específicos. Há, ainda, o processo de adaptação, que define as atividades básicas necessárias para executar as adaptações. A figura 17 mostra os processos segundo a ISO/IEC 12207/1995: 60/90

61 PROCESSOS FUNDAMENTAIS Aquisição Fornecimento Operação Desenvolvimento Manutenção PROCESSOS DE APOIO Documentação Gerência de Configuração Garantia da Qualidade Verificação Validação Revisão Conjunta Auditoria Resolução de Problemas PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Gerência Infra-estrutura Melhoria Treinamento Figura 17 Processos ISO/IEC 12207/1995 Processos fundamentais São responsáveis pela geração dos produtos de software, constituindo o ciclo de vida de software propriamente dito. São representados pelos seguintes processos: Processo de Aquisição: Define as atividades do adquirente, organização que adquire um sistema ou produto de software. Inicia-se com a definição da necessidade de adquirir um sistema, um produto de software ou um serviço de software. O processo continua com a preparação e emissão de pedido de proposta, seleção de fornecedor e gerência do processo de aquisição através da aceitação do sistema, produto de software ou serviço de software. Processo de Fornecimento: Define as atividades do fornecedor, organização que provê o produto de software ao adquirente. O processo pode ser iniciado tanto por uma decisão de preparar uma proposta para responder a um pedido de proposta de um adquirente, quanto pela assinatura e celebração de um contrato com o adquirente para fornecer o sistema, produto de software ou serviço de software. O processo continua com a determinação dos procedimentos e recursos necessários para gerenciar e garantir o projeto, incluindo o desenvolvimento e a execução dos planos de projeto, até a entrega do sistema, produto de software ou serviço de software para o adquirente. Processo de Desenvolvimento: Define as atividades do desenvolver, organização que define e desenvolve o produto de software. O processo contém as atividades para análise de requisitos, projeto, codificação, integração, testes, e instalação e aceitação relacionada aos produtos de software. 61/90

62 Processo de Operação: Define as atividades do operador, organização que provê serviço de operação de um sistema computacional no seu ambiente de funcionamento para seus usuários. O processo cobre a operação do produto de software e o suporte operacional aos usuários. Processo de Manutenção: Define as atividades do mantenedor, organização que provê os serviços de manutenção do software, isto é, gerenciamento de modificações no software para mantê-lo atualizado e em perfeita operação. Este processo é ativado quando o produto de software é submetido a modificações no código e na documentação associada devido a um problema, ou à necessidade de melhoria ou adaptação. O objetivo é modificar um produto de software existente, preservando a sua integridade. Processos de apoio Têm como objetivo auxiliar outros processos, visando principalmente a qualidade e o sucesso do projeto. São representados pelos: Processo de Documentação: Define as atividades para registrar informações produzidas por um processo ou atividade do ciclo de vida. O processo contém o conjunto de atividades que planeja, projeta, desenvolve, produz, edita, distribui e mantém os documentos necessários a todos os interessados, tais como gerentes, engenheiros e usuários do sistema ou produto de software. Processo de Gerência de Configuração: Define as atividades para a aplicação de procedimentos administrativos e técnicos por todo o ciclo de vida de software, destinado a: identificar e definir os itens de software em um sistema e estabelecer suas linhas básicas (baseline); controlar as modificações e liberações dos itens; registrar e apresentar a situação dos itens e dos pedidos de modificação; garantir a completeza, a consistência e a correção dos itens; e controlar o armazenamento, a manipulação e a distribuição dos itens. Processo de Garantia da Qualidade: Define as atividades para fornecer a garantia adequada de que os processos e produtos de software, no ciclo de vida do projeto, estejam em conformidade com seus requisitos especificados e sejam aderentes aos planos estabelecidos. A abrangência do processo inclui questões como garantia de qualidade do produto (NBR que corresponde à ISO/IEC 9126), do processo e do sistema de qualidade. Processo de Verificação: Define as atividades para verificação dos produtos de software. É um processo para determinar se os produtos de software de uma atividade atendem completamente aos requisitos ou condições a eles impostas. Processo de Validação: Define as atividades para validação dos produtos produzidos pelo projeto de software. É um processo para determinar se os requisitos e o produto final (sistema ou software), atendem ao uso específico proposto. Processo de Revisão Conjunta: 62/90

63 Define as atividades para avaliar a situação e produtos de uma atividade de um projeto, se apropriado. As revisões conjuntas são feitas tanto nos níveis de gerenciamento do projeto, como nos níveis técnicos e são executadas durante a vigência do contrato. Processo de Auditoria: Define as atividades para determinar adequação aos requisitos, planos e contrato, quando apropriado. Processo de Resolução de Problemas: Define um processo para analisar e resolver os problemas (incluindo não-conformidades), de qualquer natureza ou fonte, que são descobertos durante a execução do desenvolvimento, operação, manutenção ou outros processos. O objetivo é prover os meios em tempo adequado e de forma responsável e documentada para garantir que todos os problemas encontrados sejam analisados e resolvidos e tendências sejam identificadas. Processos organizacionais Têm como objetivo garantir e melhorar os processos dentro da organização. São representados pelos: Processo de Gerência: Define as atividades genéricas que podem ser empregadas por quaisquer das partes que têm que gerenciar seu(s) respectivo(s) processo(s). O gerente é responsável pelo gerenciamento de produto, gerenciamento de projeto e gerenciamento de tarefa do(s) processo(s) aplicável(eis), tais como: aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação, manutenção ou processos de apoio. Processo de Infra-estrutura: Define as atividades para estabelecer e manter a infra-estrutura necessária para qualquer outro processo. A infra-estrutura pode incluir hardware, software, ferramentas, técnicas, padrões e recursos para o desenvolvimento, operação ou manutenção. Processo de Melhoria: Define as atividades básicas que uma organização (isto é, adquirente, fornecedor, desenvolvedor, operador, mantenedor, ou o gerente de outro processo) executa para estabelecer, avaliar, medir, controlar e melhorar um processo de ciclo de vida de software. Processo de Treinamento: Define as atividades para prover e manter pessoal treinado. A aquisição, o fornecimento, o desenvolvimento, a operação ou a manutenção de produtos de software são extremamente dependentes de pessoal com conhecimento e qualificação. Portanto, é essencial que o treinamento seja planejado e implementado com antecedência para que o pessoal treinado esteja disponível quando o produto de software for adquirido, fornecido, desenvolvido, operado ou mantido. A Norma também descreve o Processo de Adaptação que contém as atividades básicas para adaptar a Norma à uma organização ou projeto específico. 63/90

64 Processo de Adaptação FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS DE MINAS-FACIMNAS/UNIMINAS Processos Fundamentais Aquisição Fornecimento Desenvolvimento Operação Manutenção Processos Organizacionais Gerência Gestão de Ativos Engenharia de Domínio Infra-estrutura Processos de Apoio Documentação Gerência de Configuração Garantia da Qualidade Verificação Validação Revisão Conjunta Auditoria Usabilidade Gerência de Resolução de Problemas Gerência de Solicitação de Mudanças Avaliação do Produto Melhoria Gestão de Recursos Humanos Programa de Reúso Figura 18 Processos ISO/IEC 12207/2002 A figura 18 mostra a nova divisão de processos após a Amd1(2002), onde foram acrescentados 7 novos processos. Finalmente a ISO ficou com a seguinte estrutura: 24 processos: 18 1 (1995) + 7 (2002) 95 atividades 325 tarefas 224 resultados Por exemplo, a ISO 12207:1995 especifica as seguintes atividades para o Processo de Desenvolvimento do macro processo Organizacional: Implementação do processo; Análise dos requisitos do sistema; Projeto da arquitetura do sistema; Análise dos requisitos do software; Projeto de arquitetura do software; Projeto detalhado do software; Codificação e testes do software; Integração do software; Testes de qualificação do software; Integração do sistema; Teste de qualificação do sistema; Instalação do software; Apoio à aceitação do software E as seguintes tarefas para da Atividade Análise dos requisitos do software na ISO/IEC (1995): 1) O desenvolvedor deve estabelecer e documentar os requisitos do software, incluindo as especificações das seguintes características de qualidade: (i) especificações funcionais e de capacidade, (ii) interfaces externas ao item de software, (iii) requisitos de qualificação, (iv) especificações de proteção, segurança e de engenharia de fatores humanos (ergonomia), (vi) definição de dados e requisitos de bases de dados, (vii) requisitos de instalação e aceitação do produto, (viii) documentação do usuário, (ix) requisitos do usuário para execução, operação e manutenção. Um guia para especificar as características de qualidade pode ser encontrado na ISO/IEC /90

65 2) O desenvolvedor deve avaliar os requisitos do software considerando os seguintes critérios: (i) rastreabilidade para os requisitos do sistema e projeto do sistema, (ii) consistência externa com os requisitos do sistema, (iii) consistência interna, (iv) testabilidade, (v) viabilidade do projeto do software, (vi) viabilidade da operação e manutenção. Os resultados das avaliações devem ser documentados. 3) O desenvolvedor deve conduzir revisões conjuntas, de acordo com o Processo de Revisão Conjunta. Sendo bem sucedidas as conclusões das revisões, uma linha básica (baseline) para os requisitos do item de software deve ser estabelecida. 65/90

66 5 MODELO SPICE-AVALIAÇAO DE CAPACIDADE DE PROCESSOS ( ISO 15504) A disseminação do conceito de níveis de evolução induziu a International Organization for Standardization ISO a desenvolver um projeto cujo objetivo final seria a produção de uma norma internacional que estabelecesse um Sistema da Qualidade específico para processo de software e que contemplasse esse conceito. Formalizado no ano de 1993, este projeto originalmente recebeu a denominação de SPICE Software Process Improvement as Capability determination. Em 1998 foi aprovado o Relatório Técnico (TR) que recomendava a publicação da norma. Esta foi publicada com a denominação de ISO/IEC :2004 Information Technology Software process assessment Part 4: Guidance on use for process improvement and process capability determination. Além do conceito de maturidade, referencial para a determinação da capacidade de processos de uma organização, a norma ISO/IEC objetiva também fornecer um modelo que seja utilizável como referência para a melhoria dos processos. Portanto, o modelo é definido a partir de duas dimensões: Dimensão de Processo: se limita à verificação da execução ou não dos processos. Dimensão de Capacidade: permite uma avaliação detalhada dos processos executados por uma organização. Trabalha com: Níveis de capacidade, Atributos de processo Dimensão de processo: os processos são descritos em termos de propósitos, que são os objetivos mensuráveis do processo. Esses processos são agrupados em 5 categorias conforme o tipo de atividades que envolvem, a saber: 1. Categoria de Processos Cliente-Fornecedor (CUS - Custumer): engloba os processos que impactam diretamente o cliente. São estes: Aquisição (CUS.1); Gerenciamento das necessidades do cliente (CUS.2); Fornecimento (CUS.3); Operação (CUS.4) e Fornecimento de serviços ao cliente (CUS.5); 2. Categoria de Processos de Engenharia (ENG - Engineerig): engloba os processos que diretamente especificam, implementam ou mantêm o sistema e a documentação do usuário. São estes: Desenvolvimento de requisitos do sistema e do projeto (ENG.1); Desenvolvimento de requisitos de software (ENG.2); Desenvolvimento do projeto de software (ENG.3); Implementação do projeto de software (ENG.4); Integração e teste de software (ENG.5); Integração e teste de sistema (ENG.6) e Manutenção do sistema e do software (ENG.7) 3. Categoria de Processos de Suporte (SUP - Support): engloba os processos que são utilizados pelos demais processos. São estes: Desenvolvimento da documentação (SUP.1); Gerência de configuração (SUP.2); Garantia da qualidade (SUP.3); Verificação (SUP.4); Validação (SUP.5); Revisão conjunta (SUP.6); Auditorias (SUP.7); e Resolução de Problemas (SUP.8); 4. Categoria de Processos de Gerência (MAN - Management): engloba os processos que contêm práticas genéricas que podem ser usadas por qualquer pessoa que desempenhe atividades gerenciais em qualquer ponto do ciclo de vida. São estes: Gerência de projeto (MAN.1); Gerência da qualidade (SUP.2); Gerência de riscos (MAN.3); e Gerência de sub-contratados (MAN4); 5. Categoria de Processos Organizacionais (ORG - Organization): engloba os processos que estabelecem as metas da organização e promovem o desenvolvimento dos processos, produtos e recursos. São estes: Estruturação do negócio (ORG.1); Definição dos processos (ORG.2); Melhoria dos processos (ORG.3); Provisão de recursos humanos capacitados (ORG.4); e Provisão de infraestrutura (ORG.5). Dimensão capacidade: caracterizada por conjuntos de atributos mensuráveis de processos (Process Attributes - PA s), aplicáveis a quaisquer dos processos, cujos resultados permitem identificar seus níveis de capacidade. Os níveis, com suas definições e respectivos Atributos de Processo - PA são: 1. Nível 0 = Incompleto:o processo não está implementado ou não conseguecumprir seu propósito. Não há evidências de que tais fatos efetivamente ocorram Neste nível, analogamente ao modelo CMM, que de certo modo o inspirou, não há requisitos definidos pelo modelo; 66/90

67 2. Nível 1 = Executado: o propósito do processo é alcançado, contudo sua execução não é rigorosamente planejada e acompanhada. PA1.1 - Atributo de execução do processo. 3. Nível 2 = Gerenciado: o processo gera produtos com conformidade com procedimentos específicos e sua realização é planejada e acompanhada. PA2.1 - Atributo de gerenciamento da execução; PA2.2 - Atributo de gerenciamento dos produtos. 4. Nível 3 = Estabelecido: o processo é definido a partir dos princípios básicos de Engenharia de Software e existe um processo padrão da organização, que contempla a aprovação e disponibilização dos recursos necessários. PA3.1 - Atributo de definição do processo; PA3.2 Atributo de recursos do processo. 5. Nível 4 = Previsível: o processo é executado de acordo com limites de controle estabelecidos a fim de atingir metas definidas. Tanto a execução dos processos, quanto seus resultados são avaliados quantitativamente. PA4.1 - Atributo de medição de processo; PA4.2 - Atributo de controle de processo. 6. Nível 5 = Em Otimização: o desempenho do processo é melhorado continuamente visando satisfazer às necessidades presentes e futuras do negócio. Objetivos quantitativos relacionados à eficiência e eficácia são definidos de forma coerente com os objetivos da organização. Estes também são continuamente acompanhados a fim de fornecer subsídios para a melhoria.esta melhoria envolve também inovações tecnológicas e o controle de mudanças. PA5.1 - Atributo de mudança de processo; PA5.2 - Atributo de melhoria contínua. Essa estruturação, a partir de uma perspectiva bi-dimensional, confere ao modelo a possibilidade de se determinar níveis de capacidade individualmente para cada um dos processos definidos no modelo. Ou seja, enquanto no modelo CMM o nível de maturidade diz respeito a todo o escopo considerado para a avaliação, nomodelo definido pela família de normas ISO/IEC é possível que cada processo se encontre em um nível distinto de capacidade. Tal concepção é a base para a aplicaçãodo modelo para a melhoria de processos, uma vez que permite que se evidencie claramente quais processos necessitam ser objeto de uma ação mais intensiva de desenvolvimento de sua capacidade. A Norma ISO/IEC é, na verdade, composta por um conjunto de 5 documentos, a saber: ISO/IEC : Information technology -- Process assessment -- Part 1: Concepts and vocabulary. Trata-se do documento introdutório, que descreve osconceitos utilizados no modelo e o vocabulário empregado; ISO/IEC :2003 (ISO/IEC :2003/Cor 1:2004) Information technology -- Process assessment -- Part 2: Performing an assessment. Descreve genericamente a base de referencia a ser usada na condução de uma auditoria; ISO/IEC : Information technology -- Process assessment -- Part 3: Guidance on performing an assessment. Esse documento é um Guia para interpretação de requisitos e condução do processo de auditoria; ISO/IEC : Information technology -- Process assessment -- Part 4: Guidance on use for process improvement and process capability determination. Caracteriza-se como um Guia que orienta na utilização dos resultados de uma avaliação em um programa de melhoria dos processos; ISO/IEC : Information technology -- Process Assessment -- Part 5: An exemplar Process Assessment Model. Documento de referência que estabelece a estrutura do modelo e seus requisitos. É importante que se destaque o fato de que o modelo definido pelas normas ISO/IEC Information Technology Software Process Assesment utiliza-se de uma arquitetura completamente aderente àquela utilizada na norma ISO/IEC 12207:1995 Information Technology Software life cicle processes, particularmente com as emendas ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002 e ISO/IEC 12207:1995/ Amd 2:2004. Em 1998, a foi publicada como Relatório Técnico pela ISO, denominada de ISO/IEC TR 15504: Information Technology - Software Process Assessment (Tecnologia da Informação - Avaliação de Processos de Software), e composta por 9 partes [ISO/IEC TR ]. Em 2003, a foi publicada como Norma Internacional, com cinco partes. Segundo a 15504, o nível de capacidade de cada processo é conseqüência da pontuação dos atributos de processo. Cada atributo de processo é identificado pelo número do nível a qual pertence (1, 2, 3, 4 ou 5) e por um identificador no nível (.1 ou.2). Cada atributo representa uma 67/90

68 característica associada ao nível. A partir das observações resultantes da avaliação é atribuída uma das seguintes quatro pontuações ao atributo: N (o atributo não foi atingido pelo processo), P (o atributo foi atingido apenas parcialmente), L (foi atingido largamente) ou F (completamente, em inglês, fully) Para estar em um nível de capacidade, um processo tem que ter pontuações L ou F nos atributos do nível e F em todos os atributos dos níveis anteriores. O quadro 3 mostra o critério de avaliação de atributos de processo. N Não atingido 0 a 15% Existe pouca ou nenhuma evidência de que o atributo de processo seja alcançado. P Parcialmente atingido L Largamente atingido T Totalmente atingido 16 a 50% 51 a 85% 86 a 100% Existe evidência de uma abordagem significativa para atingir o atributo, mas alguns aspectos (tais como resultados) são ainda imprevisíveis. O desempenho do processo pode variar em algumas áreas. Não há nenhuma falta ou falha significativa. Quadro 3 Escala de capacidade dos atributos de Processo Cada atributo de processo possui associado um conjunto de indicadores de quatro tipos diferentes: GPI: indicadores de práticas genéricas- relacionam-se a atividades genéricas, que guiam a implementação de um atributo. GRI: indicadores de recursos genéricos- mostram recursos que podem ser utilizados pelo processo. Exemplos são recursos humanos, ferramentas ou outros elementos de infra-estrutura GWI: indicadores de produto genérico- referem-se aos produtos da execução de um processo, como documentos, código, componentes ou outros artefatos. RPI: indicadores de processos relacionados- fazem a ligação com outros processos da organização e que são necessários para alcançar os objetivos do atributo que está sendo considerado. O nove atributos devem ser analisados segundo os quatro indicadores GPI, GRI, GWI, RPI,utilizando os níveis apresentados no quadro 3. A partir daí, pode-se estabelecer para cada processo um nível de capacidade. Os níveis de capacidade são determinados segundo um mapeamento a partir das escalas apresentadas no quadro 3. Esse mapeamento e mostrado no quadro 4. 68/90

69 Nível de Capacidade L ou T T T T T 2.1 L ou T T T T 2.2 L ou T T T T 3.1 L ou T T T 3.2 L ou T T T 4.1 L ou T T 4.2 L ou T T 5.1 L ou T 5.2 L ou T Quadro 4 Níveis exigidos de capacidade de Processo 69/90

70 6 MODELO CMMI 6.1 O SEI Software Engineering Institute O Carnegie Mellon Software Engineering Institute, é um instituto de pesquisa e centro de desenvolvimento que foi fundado em Seus esforços se concentram no desenvolvimento e divulgação dos princípios e práticas avançadas de engenharia de software, segurança de computadores e melhoria de processos, abrangendo então grande parte das chamadas organizações de Tecnologia da Informação. O instituto faz parte da Universidade de Carnegie Mellon e opera atualmente como um dos líderes em inovação tecnológica.o SEI trabalha junto a organizações de defesa e governo, indústria e universidades para melhorar continuamente seus sistemas e modelos de referência. São atribuições do SEI: realizar pesquisas para explorar soluções promissoras para problemas de engenharia de software; identificar e codificar tecnologias e soluções metodológicas; testar e refinar as soluções através de programas-piloto que ajudam a indústria e o governo a resolver seus problemas; disseminar as soluções alcançadas através de treinamento, licenciamento e publicação das melhores práticas. O propósito chave do SEI é ajudar organizações a melhorar suas capacidades em processos de engenharia de software. Apesar disso, seu mais recente modelo de referência publicado, o CMMI, tem se mostrado um modelo de maturidade com uma abrangência bem maior que simplesmente processos de engenharia de software, mas sim, processos de sistemas em geral. 6.2 CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) Histórico A equipe de projeto do CMMI tem trabalhado para prover um guia que encoraja a melhoria de processos em organizações de quaisquer estruturas. Desde 1991, o CMM tem sido desenvolvido para diversas disciplinas. Algumas das mais notáveis incluem modelos para engenharia de sistemas, engenharia de software, aquisição de software, gerenciamento de força de trabalho e desenvolvimento e Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo. Ainda que esses modelos tenham sido úteis a muitas organizações, a utilização de múltiplos modelos tem sido problemática. Muitas organizações gostariam de focar seus esforços de melhoria em disciplinas distintas. No entanto, as diferenças entre estes modelos de disciplina específicos, incluindo suas arquiteturas, conteúdos e abordagem, têm limitado a habilidade e o sucesso dessas organizações em suas melhorias. Além disso, a aplicação de múltiplos modelos não integrados em uma organização torna-se mais custosa em termos de treinamento, avaliações e atividades de melhoria. Um grupo de modelos integrados que são direcionados a múltiplas disciplinas e integram treinamento e suporte a avaliações resolvem estes problemas. O projeto CMM Integration foi formado para classificar o problema utilizando múltiplos modelos CMM s. A missão do CMMI Product Team era combinar três modelos originais: 1 Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), 2 Eletronic Industries Alliance Ínterim Standard (EIA/IS) 731 e 3 Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) em um framework de melhoramento simplificado para utilização por organizações que perseguem a ampla iniciativa de melhoria de processos. O desenvolvimento de um grupo de modelos integrados tem envolvido mais do que simples adição de materiais de modelos existentes. Usando processos que promovem consenso, o CMMI Product Team construiu um framework que acomoda múltiplas disciplinas e é flexível o bastante para suportar duas representações diferentes: por estágio e contínua). 70/90

71 Usando informações de modelos populares e respeitados como material de origem, o CMMI Product Team criou um grupo coeso de modelos integrados que podem ser adotados por aqueles que atualmente utilizam outros CMMs tão bem quanto por aqueles novos no conceito do CMM. Durante a fase de desenvolvimento do projeto CMMI a missão da equipe incluiu o desenvolvimento de um framework comum para suportar a característica de integração de outras disciplinas específicas do modelo CMMI. Além do mais, a missão da equipe incluía o objetivo de garantir que todos os produtos desenvolvidos fossem consistentes e compatíveis com o ISO/IEC O Modelo O CMMI é um modelo para avaliação e melhoria da maturidade dos processos de uma organização, como uma integração e evolução dos modelos: SW-CMM (Capability Maturity Model for Software), SECM (System Engineering Capability Model), e IPDCMM (Integrated Product Development CMM). O CMMI fornece às organizações de TI um guia de como obter controle em seus processos para desenvolver e manter seus sistemas, e como evoluir em direção a uma cultura de excelência de gestão. O CMMI foi projetado para guiar as organizações de TI no processo de seleção das estratégias de melhoria, determinando a maturidade atual do processo e identificando as questões mais críticas para a qualidade e melhoria de processos. Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades, métodos, práticas e mudanças que as pessoas devem usar para desenvolver e manter os produtos e/ou serviços. Por exemplo, planejamento, documentos sobre o desenho de um software, códigos, resultado de testes e manuais de usuários. Os processos mostram o quanto uma organização é madura para desenvolver e manter os produtos/serviços. Segundo o CMMI, existem três tipos de análise sobre os processos de TI: Capacidade. Essa análise descreve a gama de resultados que podem ser atingidos com o uso dos processos. Desempenho. Analisa o atual estágio dos processos e os resultados obtidos pelo seu uso. Maturidade. Analisa até que ponto um processo específico está definido, gerenciado, mensurado, controlado e é efetivo. Maturidade implica ter potencial para um crescimento consistente aplicando os processos de software em projetos da organização. Uma organização ganha maturidade se institucionaliza os seus processos de TI através de políticas, padrões e estrutura organizacional. O CMMI, visando fornecer uma maior flexibilidade, admite duas abordagens: uma por estágio, como o CMM tradicional, e outra contínua, semelhante a ISO/IEC 15504(figura 19) Figura 19. Níveis de Maturidade das Abordagens Estágio e Contínua. 71/90

72 Na representação por estágio a organização deve alcançar um conjunto de objetivos prédefinidos para todas as Áreas de Processo (PA) estipuladas pelo modelo para alcançar o próximo nível. Na representação continua, é possível que sejam selecionadas Áreas de Processo para implementação dos objetivos de qualidade e maturidades, possibilitando assim o cumprimento apenas dos objetivos gerais e específicos de cada PA definidos para cada nível de maturidade. A representação contínua demonstra uma abordagem mais flexível, permitindo à organização selecionar quais as áreas de processo deseja enfatizar primeiro, além de direcionar os esforços e recursos disponíveis para objetivos menores e centralizados. A representação por estágios contém cinco níveis de maturidade: Figura 20 - Níveis de maturidade do CMMI Estágio Esses cinco níveis de maturidade da abordagem por estágio definem uma escala ordinal para medir a maturidade dos processos de software da organização e para avaliar a sua capacidade. Os níveis também ajudam na priorização de esforços e melhorias. Cada nível compreende um conjunto de objetivos de processos que, quando satisfeitos, estabilizam um componente importante do processo de software. Alcançando cada nível da estrutura de maturidade, estabelecem-se diferentes componentes no processo de software, resultando em um crescimento na capacidade de processo da organização. Já a representação contínua do CMMI possui seis níveis de maturidade: 72/90

73 Figura 21 - Níveis de maturidade do CMMI Contínuo Os níveis de maturidade de uma organização oferecem um caminho para predizer o desempenho futuro de uma organização dentro de uma disciplina selecionada (veja o conceito de disciplina na próxima sessão). As experiências têm mostrado que organizações fazem o seu melhor quando focam seus esforços de melhoria em um número controlável de áreas de processos, pois irão requerer esforços sofisticados de forma progressiva e de acordo com a evolução da própria organização. As áreas de processo (PA) do CMMI podem ser agrupadas em quatro categorias: Gerenciamento de Processo Gerenciamento de Projeto Engenharia Suporte Figura 22 - PA s do CMMI 73/90

74 No CMMI o processo de estimativas estabelece uma base formal para o planejamento e o acompanhamento de projetos, a partir de quatro atividades: estimar o tamanho do produto a ser gerado; estimar o esforço empregado na execução do projeto; estimar a duração do projeto; estimar o custo do projeto. Essas atividades são referenciadas primordialmente nas PA s de Planejamento de Projeto (Project Planning - PP) e Monitoração e Controle de Projeto (Project Monitoring and Control - PMC). O CMMI exige que se planeje e acompanhe as atividades do processo de desenvolvimento do produto, através da adoção de métodos e modelos de ciclo de vida que guiem as atividades de desenvolvimento, a documentação e o planejamento. O planejamento deve englobar todas as atividades do desenvolvimento, além de estabelecer indicadores e métricas de qualidade. Esses indicadores permitem acompanhar o desempenho real dos projetos, comparando-os aos seus valores estimados e planejados. Nos casos em que os resultados reais divergem dos planejados, ações corretivas devem ser tomadas e gerenciadas até a sua efetiva conclusão As Disciplinas ou Áreas de Conhecimento Atualmente existem quatro áreas de conhecimento (disciplinas) disponíveis quando se seleciona um modelo CMMI (podendo ser acrescentadas outras disciplinas futuramente). Para seguir um modelo, deve ser escolhida uma ou mais disciplinas de acordo com as necessidades da organização. A escolha de uma disciplina não implica em seleção ou exclusão de PA s das categorias de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Processos, Suporte ou Engenharia, mas sim, no acréscimo de amplificações (ou dicas ) a serem seguidas para a implantação das PA s, sendo o foco na disciplina selecionada. As disciplinas existentes atualmente são: _ Engenharia de Sistemas (SE): cobre totalmente o desenvolvimento de sistemas, os quais podem ou não incluir software. Esta disciplina tem foco na transformação das necessidades, expectativas e restrições dos clientes nas soluções de produto e suportar essas soluções durante da vida do produto. _ Engenharia de Software (SW): cobre o desenvolvimento de sistemas de software. A Engenharia de Software está focada na aplicação sistemática, disciplinada e abordagem quantificável para o esenvolvimento, operação e manutenção de software. _ Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo (IPPD): é uma abordagem sistemática que prioriza a colaboração de stakeholders relevantes através da vida do produto para melhor satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos dos clientes. O processo para suportar uma abordagem IPPD deve ser integrado a outros processos na organização. As áreas de processo IPPD (existem algumas exclusivas para esta disciplina), metas e práticas específicas sozinhas não podem alcançar IPPD. Se um projeto ou organização escolhe IPPD, executa as práticas específicas IPPD concorrentemente com outras práticas específicas utilizadas para produzir produtos (ex.: as áreas de processo de Engenharia). Isto é, se uma organização ou projeto deseja usar IPPD, deve escolher um modelo com uma ou mais disciplinas adicionais para selecionar IPPD. Quando se escolhe IPPD como o modelo a ser seguido, o documento do CMMI irá conter todas as áreas de processo das quatro categorias aplicadas às disciplinas selecionadas (IPPD e a outra). _ Supplier Sourcing (SS): assim como os esforços de trabalho mais complexos, os projetos podem utilizar fornecedores para executar funções ou adicionar modificações aos produtos que são especificamente necessárias para o projeto. Quando essas atividades são críticas, os benefícios do projeto vêm do aumento da análise da origem e do monitoramento das atividades do fornecedor antes da entrega do produto. A disciplina de Supplier Sourcing cobre a aquisição de produtos de fornecedores sobre essas circunstâncias. Quando se seleciona a disciplina de Supplier Sourcing para o modelo, o documento irá conter as PA s das quatro categorias aplicadas às disciplinas selecionadas (Supplier Sourcing e outras). Ao utilizar o documento oficial do CMMI, o usuário deverá estar familiarizado com algumas terminologias utilizadas: _ Amplificação de Disciplinas: modelos de componentes que provêm um guia para a interpretação das informações do modelo para disciplinas específicas. _ Disciplina: a palavra disciplina quando usada no CMMI Product Suíte, se refere às áreas de conhecimento que foram selecionadas para o modelo CMMI a ser utilizado. 74/90

75 Para organizações que desejam ser avaliadas por múltiplas disciplinas, a abordagem integrada do CMMI permite algumas economias no modelo e no treinamento para avaliação. Um método de avaliação pode prover resultados separados ou combinados para múltiplas disciplinas. Detalhamento de Algumas Process Areas (PA s) Nesta sessão serão resumidas a partir do modelo original do CMMI três PA s. Planejamento de Projeto PP DECLARAÇÃO DO OBJETIVO O objetivo a que se propõe esta PA é estabelecer planos que definem as atividades do projeto. NOTAS INTRODUTÓRIAS Esta PA envolve o seguinte : _ desenvolvimento do plano do projeto; _ interação com os interessados relevantes do projeto; _ obtenção do comprometimento para o plano do projeto; _ manutenção no plano do projeto. Os planos começam com a análise dos requisitos, pois é a partir deles que se define o projeto e o(s) produto(s) do projeto. Os planos incluem: estimativas dos atributos dos produtos de trabalho e atividades, determinação dos recursos necessários, negociação para os comprometimentos, produção de um cronograma, identificação e análises dos riscos do projeto. Interações ao longo dessas atividades podem ser necessárias para estabelecer o plano do projeto. O plano do projeto provê a base para a execução e o controle das atividades do projeto, as quais referenciam os comprometimentos assumidos com os clientes. Normalmente, necessitará ser atualizado, como, por exemplo, o progresso do projeto poderá ser revisto para referenciar as mudanças nos requisitos e no comprometimento, melhorar a precisão das estimativas, das decisões proativas e das mudanças do processo. METAS ESPECÍFICAS A PA PP contém três metas específicas. A primeira meta é o estabelecimento das estimativas, e possui quatro práticas específicas. A segunda meta específica é o desenvolvimento do plano do projeto que possui outras sete práticas específicas. A terceira e última meta é a obtenção do comprometimento dos interessados relevantes com o plano do projeto, e possui três práticas específicas. A figura a seguir mostra essas três metas específicas e como elas se relacionam entre si e com a PA de Monitoramento e Controle de Projeto (PMC): 75/90

76 Figura 22 Relacionamento das metas específicas da PA PP. O intuito da aplicação dessas metas e práticas específicas é gerar um processo de desenvolvimento do plano de projeto. Assim, a primeira meta tem o papel de definição das atividades para o plano do projeto; a segunda, de desenvolvimento do plano do projeto; e a terceira, de revisar o plano do projeto e obter o comprometimento organizacional dos interessados relevantes. Meta específica 1 Estabelecer estimativas para o plano do projeto. O objetivo dessa meta específica é estabelecer os parâmetros do plano do projeto por meio das estimativas. Prática específica 1.1 Estimar escopo do projeto O intuito dessa prática específica é definir a estrutura analítica do trabalho para estimar o escopo do projeto. Produto do trabalho: descrições das atividades e dos pacotes de trabalhos. Prática específica 1.2 Estimar produtos e atividades O intuito dessa prática específica é estabelecer estimativas dos produtos do trabalho e atributos das atividades. O tamanho é uma entrada para muitos modelos usados para se estimar esforço, custo e cronograma. As estimativas devem ser consistentes com os requisitos do projeto para determinar o esforço do projeto, custo e cronograma. Produto do trabalho: abordagem técnica, tamanho, complexidade das atividades, produtos do trabalho, modelos e atributos previstos. Prática específica 1.3 Definir ciclo de vida do projeto O intuito dessa prática específica é definir as fases do ciclo de vida do projeto. A determinação das fases do ciclo de vida do projeto provê, durante o planejamento, a definição dos períodos de avaliação e tomadas de decisões. Essas fases são, normalmente, definidas para apoiar os pontos de decisões, onde os comprometimentos são feitos com relação aos recursos e abordagem técnica. Tais pontos provêem eventos planejados, permitindo que o projeto determine correções futuras de escopo e custo. Produto do trabalho: fases do ciclo de vida do projeto. Prática específica 1.4 Estimar esforço e custo O intuito dessa prática específica é estimar o esforço e o custo para os produtos do trabalho e atividades. Produto do trabalho: definição das estimativas de esforço e custo do projeto. Meta específica 2 Desenvolver o plano do projeto. O objetivo dessa meta específica é estabelecer o plano do projeto com uma base para o gerenciamento do projeto. O plano do projeto consiste em: _ obter a aprovação de um documento formal para ser utilizado no gerenciamento e no controle da execução do projeto; _ fundamentar os requisitos definidos e as estimativas estabelecidas; _ considerar todas as fases do ciclo de vida do projeto; 76/90

77 _ assegurar que todos os planos afetados pelo projeto estejam de acordo com o plano do projeto. Prática específica 2.1 Estabelecer orçamento e cronograma O intuito dessa prática específica é estabelecer o orçamento e o cronograma do projeto. Produto do trabalho: estabelecimento do cronograma e o orçamento do projeto. Prática específica 2.2 Identificar riscos do projeto O intuito dessa prática específica é identificar e analisar os riscos do projeto. Os riscos são identificados e analisados para apoiar o planejamento do projeto. Essa prática específica deve ser estendida a todos os planos que afetam o projeto para assegurar um entendimento entre todos os interessados relevantes do projeto e a identificação dos riscos. Produto do trabalho: identificação e o estudo do impacto, a probabilidade de ocorrência e a priorização dos riscos. Prática específica 2.3 Plano para o gerenciamento dos dados O intuito dessa prática específica é estabelecer o plano para o gerenciamento dos dados do projeto. Os dados podem ser documentados de várias formas para apoiar um plano nas seguintes áreas: administração, engenharia, gerenciamento de projetos, financeira, logística, qualidade, segurança, manufatura e decisão. Os dados podem ser apresentados de formas variadas, por exemplo: por meio de relatórios, manuais, livros, gráficos, desenhos, especificações, arquivos e correspondências. Os dados podem existir em várias mídias, por exemplo: impresso, desenho, fotografia, meio eletrônico e magnético. Produto do trabalho: estabelecimento do plano de gerenciamento dos dados, a lista dos dados principais gerenciáveis, o conteúdo dos dados, o formato das descrições, os requisitos de privacidade, os requisitos e os procedimentos de segurança, o cronograma para a coleta dos dados do projeto e a lista dos dados do projeto a ser coletada. Prática específica 2.4 Plano para os recursos do projeto O intuito dessa prática específica é estabelecer um plano das necessidades dos recursos no projeto. A definição dos recursos do projeto pode ser do tipo de trabalho, equipamento e material. As quantidades necessárias para se executar as atividades do projeto geram uma estimativa inicial e provêem informações adicionais que podem ser aplicadas na expansão da Estrutura de Desmembramento do Trabalho (EDT) para gerenciar o projeto. Produto do trabalho: estabelecimento dos pacotes de trabalhos da EDT, o dicionário dos pacotes de trabalho, a requisição de pessoal com base no escopo das atividades, a lista de equipamentos, os processos e diagramas de definição e a lista dos requisitos do plano administrativo. Prática específica 2.5 Plano para necessidades de conhecimento e perfis.o intuito dessa prática específica é estabelecer um plano para as necessidades de conhecimento e perfis. O conhecimento necessário para o projeto envolve o treinamento do pessoal do projeto e a aquisição de conhecimento externo. Os requisitos de pessoal são dependentes do conhecimento e dos perfis disponíveis para apoiar a execução dos projetos existentes na organização. Produto do trabalho: definição do levantamento da necessidade de perfis, pessoal, novos contratos e treinamentos. Prática específica 2.6 Plano do envolvimento dos interessados.o intuito dessa prática específica é estabelecer o planejamento do envolvimento dos interessados relevantes no projeto. Os interessados relevantes são identificados em todas as fases do ciclo de vida do projeto pela identificação do perfil, pela função exercida no projeto, pela relevância e pelo grau de interação com as atividades do projeto. Produto do trabalho: estabelecimento do plano do envolvimento dos interessados relevantes. Prática específica 2.7 Estabelecer o plano do projeto. O intuito dessa prática específica é definir o plano do projeto. O documento do planejamento que faz referência a todos os itens relevantes do projeto é necessário para avaliar o entendimento mútuo, o comprometimento, o desempenho individual, o desempenho dos grupos e a organização que deve executar ou apoiar o plano. O plano do projeto define todos os aspectos do esforço, relacionando, de uma maneira lógica, considerações do ciclo de vida do projeto, atividades técnicas e gerenciais, orçamento e cronograma, marcos, gerenciamento dos dados, identificação dos riscos, recursos e perfis necessários e interessados relevantes. Produto do trabalho: estabelecimento do plano do projeto. 77/90

78 Meta específica 3 Obter o comprometimento com o plano do projeto. O objetivo dessa meta específica é estabelecer o comprometimento organizacional com o plano do projeto. Para serem efetivos, os planos requerem o comprometimento dos interessados relevantes aos implementados e mantidos. Prática específica 3.1 Revisar planos que compõem o projeto. O objetivo dessa prática específica é revisar todos os planos que afetam o projeto para esclarecimento do comprometimento a ser obtido com o plano do projeto. Produto do trabalho: registro das revisões dos planos que afetam o projeto. Prática específica 3.2 Rever trabalho e níveis de recursos O objetivo dessa prática específica é rever o plano do projeto para que este reflita a disponibilidade e as estimativas dos recursos. Produto do trabalho: O produto do trabalho dessa prática específica é a revisão dos métodos, a renegociação dos orçamentos, a revisão do cronograma, a revisão da lista de requisitos e a renegociação dos compromissos com os interessados relevantes. Prática específica 3.3 Obter comprometimento com os planos.o objetivo dessa prática específica é obter o comprometimento dos interessados relevantes, responsáveis pelo desempenho e apoio à execução do plano do projeto e ao plano de medidas e análises. Produto do trabalho: documentação do comprometimento firmado pelos interessados relevantes. Monitoramento e Controle de Projeto PMC DECLARAÇÃO DO OBJETIVO O objetivo a que se propõe esta PA é prover o acompanhamento do progresso do projeto e mostrar como as decisões proativas apropriadas podem ser tomadas quando o desempenho dos projetos desvia de forma significativa do planejado. NOTAS INTRODUTÓRIAS A documentação do plano do projeto é a base para o monitoramento das atividades, a verificação do status e as tomadas de decisões proativas. O progresso é, primeiramente, determinado pela comparação atual do produto do trabalho e atributos das atividades, esforço, custo e cronograma com o plano do projeto nos marcos prescritos ou níveis de controle com o cronograma ou EDT. Uma visibilidade apropriada permite que decisões proativas sejam tomadas no tempo correto, quando o desempenho desvia, significativamente, do planejado. Um desvio é significativo quando aquilo que foi definido não foi resolvido e está impedindo que o projeto atinja os seus objetivos. Quando o status desvia, significativamente, do valor esperado, decisões proativas são tomadas apropriadamente. Essas decisões podem demandar replanejamento, que pode incluir revisão do plano original, estabelecimento de novos acordos ou incluir diminuição das atividades dentro do plano atual. METAS ESPECÍFICAS A PA PMC contém duas metas específicas. A primeira meta é o monitoramento do projeto comparando-o com o planejamento, que, por sua vez, possui sete práticas específicas. A segunda meta é o gerenciamento das decisões proativas que possui outras três práticas específicas. A figura a seguir mostra essas duas metas específicas e como as metas específicas se relacionam entre si e com a PA de Planejamento de Projeto (PP): 78/90

79 Figura 23 Relacionamento das metas específicas da PA PMC O intuito da aplicação dessas metas e práticas específicas é de desenvolver um processo de avaliação e gerenciamento da implementação de um plano de projeto, pois a primeira meta tem o papel de verificação dos planos constituintes do plano do projeto e a segunda, de gerenciar as possíveis tomadas de decisões proativas para correção. Meta específica 1 Monitorar o projeto comparando com o planejado O objetivo dessa meta específica é monitorar o desempenho e o progresso atual comparando-o com o que foi planejado. Prática específica 1.1 Monitorar parâmetros do plano do projeto. O intuito dessa prática específica é monitorar os valores atuais dos parâmetros do plano do projeto comparando-os com o que foi planejado. Esses parâmetros são constituídos, tipicamente, de indicadores de progresso, desempenho, atributos dos produtos do trabalho e atividades, custos, esforço e cronogramas. Produto do trabalho: armazenamento dos valores do desempenho do projeto e dos desvios significativos. Prática específica 1.2 Monitorar comprometimento.o intuito dessa prática específica é monitorar os comprometimentos atuais comparando-os com os definidos no plano do projeto. Produto do trabalho: armazenamento das revisões dos comprometimentos. Prática específica 1.3 Monitorar riscos do projeto O intuito dessa prática específica é o monitoramento dos riscos do projeto comparando-o com o que foi planejado. Produto do trabalho: armazenamento do resultado do monitoramento dos riscos do projeto. Prática específica 1.4 Monitorar gerenciamento dos dados O intuito dessa prática específica é o monitoramento dos dados do projeto comparando-os com o que foi planejado. Com o plano para o gerenciamento dos dados do projeto realizado, o gerenciamento dos dados deve ser monitorado para assegurar que esse plano seja realizado. Produto do trabalho: armazenamento dos resultados do gerenciamento dos dados. Prática específica 1.5 Monitorar envolvimento dos interessados intuito dessa prática específica é o monitoramento do envolvimento dos interessados relevantes do projeto comparado com o q ue foi planejado. Os interessados relevantes são identificados e a 79/90

80 extensão do envolvimento deles dentro do projeto é especificado no plano do projeto, que deve ser monitorado para assegurar que as interações ocorram apropriadamente. Produto do trabalho: armazenamento do envolvimento dos interessados relevantes do projeto. Prática específica 1.6 Conduzir verificações do progresso O intuito dessa prática específica é o monitoramento periódico do progresso do projeto, desempenho e questões. As verificações no progresso do projeto possuem o propósito de manter os interessados relevantes informados. Essas verificações podem ser informais e não ser especificadas explicitamente no plano do projeto. Produto do trabalho: documentar o resultado das verificações do projeto. Prática específica 1.7 Conduzir verificações dos marcos O intuito dessa prática específica é a verificação da realização e dos resultados do projeto nos marcos definidos. Produto do trabalho: verificação dos resultados da documentação dos marcos. Meta específica 2 Gerenciar decisões proativas O objetivo dessa meta específica é gerenciar as decisões proativas decorrentes do desempenho do projeto ou os resultados de desvios significativos no plano do projeto. Prática específica 2.1 Analisar questões O intuito dessa prática específica é coletar e analisar as questões e determinar as decisões proativas necessárias. Produto do trabalho: lista das necessidades das decisões proativas das questões. Prática específica 2.2 Tomar decisões proativas O intuito dessa prática específica é tomar as decisões proativas na identificação das questões. Produto do trabalho: plano das decisões proativas. Prática específica 2.3 Gerenciar decisões proativas tomadas O intuito dessa prática específica é gerenciar as decisões proativas tomadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Produto do trabalho: corrigir os resultados das decisões tomadas. DECLARAÇÃO DO OBJETIVO Gerenciamento de Configuração CM O objetivo a que se propõe esta PA é estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho usando a identificação, controle, status e auditorias da configuração. A gerência de configuração é uma disciplina que aplica direcionamento técnico e administrativo para identificar e documentar as características físicas e funcionais de um item de configuração, controlando as alterações dessas características, gravando e reportando o processo de mudança e o status de implementação. Além disso, também verifica a concordância com os requisitos especificados. NOTAS INTRODUTÓRIAS A PA de Gerenciamento de Configuração envolve o seguinte: _ Identificação da configuração dos produtos de trabalho selecionados _ Controle das mudanças dos itens de configuração _ Construção ou fornecimento de especificações para construir produtos de trabalho a partir do sistema de gerenciamento de configuração _ Fornecer precisamente o status e os dados das configurações atuais aos desenvolvedores, usuários e clientes. Os produtos de trabalho colocados sobre o gerenciamento de configuração incluem os produtos que deverão ser entregues ao cliente, produtos de trabalho internos, produtos adquiridos, ferramentas e outros itens que são utilizados na criação e descrição desses produtos de trabalho. Abaixo estão listados exemplos de produtos de trabalho que podem ser colocados sobre a gerência de configuração: _ Planos _ Descrição de processos 80/90

81 _ Requisitos _ Projeto de dados _ Especificação de produtos _ Códigos _ Compiladores _ Arquivos de dados de produtos _ Publicações técnicas de produtos Esta PA aplica a gerência de configuração não só aos projetos, mas também à organização dos produtos de trabalho como por exemplo os padrões, procedimentos e bibliotecas de reutilização. Gerenciamento de configuração está focada no controle rigoroso dos aspectos técnicos e gerenciais dos produtos de trabalho incluindo o sistema de entrega desses produtos. A PA cobre as práticas para realizar as funções de gerência de configuração e é aplicável a todos os produtos de trabalho que forem colocados sobre o gerenciamento de configuração. METAS ESPECÍFICAS A PA CM contém três metas específicas. A primeira meta é o estabelecimento de baselines, que, por sua vez, possui três práticas específicas. A segunda meta é rastrear e controlar mudanças, que possui outras duas práticas específicas. E, finalmente, a terceira meta é estabelecimento de integridade, que possui mais duas práticas específicas. Meta específica 1 Estabelecer baselines O objetivo dessa meta específica é estabelecer baselines para os produtos de trabalho identificados. Uma baseline fornece uma base estável para a evolução contínua dos itens de configuração. É o pacote de dados técnicos sobre o produto que deve ser aprovado inicialmente, definindo o item de configuração que será tratado durante a produção, operação, manutenção e suporte logístico de todo o ciclo de vida deste produto. Um exemplo de baseline é uma descrição aprovada de um produto que inclui versões consistentes de requisitos, requisitos de matrizes rastreáveis, projetos e documentação final de usuários. Prática específica 1.1 Identificar itens de configuração. O intuito dessa prática específica é identificar os itens de configuração, componentes e produtos de trabalho relacionados que irão ser colocados sobre a gerência de configuração. Identificar os itens de configuração envolve a seleção, criação e especificação do seguinte: _ Produtos que serão entregues ao cliente _ Produtos de trabalho internos _ Produtos adquiridos _ Ferramentas _ Outros itens que serão utilizados na criação e descrição desses produtos de trabalho. Produto do trabalho: lista dos itens de configuração. Prática específica 1.2 Estabelecer um sistema de gerenciamento de configuração. O intuito dessa prática específica é estabelecer e manter um sistema de gerência de configuração e gerência de mudanças para controle dos produtos de trabalho. Um sistema de gerência de configuração inclui o meio de armazenamento, os procedimentos e ferramentas para acessar o sistema de configuração. Um sistema de mudanças inclui o meio de armazenamento, os procedimentos e ferramentas para gravação e acesso dos requisitos alterados. Produtos do trabalho: _ Sistema de gerenciamento de configuração com os produtos de trabalho que serão controlados. _ Sistema de gerenciamento de configuração com procedimentos de controle de acesso _ Base de dados de alteração de requisitos. Prática específica 1.3 Criar ou liberar baselines para uso interno e para entrega para os usuários. Uma baseline é um grupo de especificações ou produtos de trabalho que foram formalmente revisados e concordam que servirá como base para desenvolvimento adicional e que pode ser modificado somente através de procedimentos de mudança controlados. Uma baseline representa a associação de um identificador ao item de configuração e suas entidades relacionadas. 81/90

82 Produtos do trabalho: _ Baselines _ Descrição das baselines Meta específica 2 Rastrear e controlar mudanças O objetivo dessa meta específica é rastrear e controlar as mudanças nos produtos de trabalho que estão sobre a gerência de configuração. Prática específica 2.1 Rastrear requisições de mudança Requisições de mudança referem-se não somente a requisitos novos ou modificados, mas também falhas e defeitos nos produtos de trabalho. Requisições de mudança devem ser analisadas para determinar o impacto que a mudança terá no produto de trabalho, nos produtos relacionados, no tempo e no custo. Produto de trabalho: lista de requisições de mudança. Prática específica 2.2 Controlar itens de configuração O objetivo desta prática é manter o controle sobre a configuração das baselines dos produtos de trabalho. Este controle inclui rastrear a configuração de cada item de configuração, aprovar uma nova configuração se necessário e atualizar as baselines. Produtos de trabalho: _ Histórico de revisões dos itens de configuração _ Arquivos das baselines Meta específica 3 Estabelecer integridade O objetivo desta meta específica é estabelecer e manter a integridade das baselines. A integridade das baselines, estabelecida pelos processos associados à meta específica de Estabelecer Baselines, e a manutenção através dos processos associados à meta específica de Rastrear e Controlar Mudanças, é fornecida através das práticas específicas desta meta específica. Prática específica 3.1 Estabelecer registros do gerenciamento de configuração. O objetivo desta prática é estabelecer e manter registros das descrições dos itens de cofiguração. _ Produtos de trabalho: _ Histórico de revisões dos itens de configuração _ Histórico de mudanças _ Cópia das requisições de mudança _ Status dos itens de configuração _ Diferenças existentes entre as baselines Prática específica 3.2 Realizar auditoria das configurações O objetivo desta prática é realizar auditorias das configurações para manter a integridade das configurações das baselines. Nesta prática, são realizadas atividades e processos de auditoria de gerenciamento de configuração para confirmar que as baselines resultantes e documentação são precisas e os registros dos resultados das auditorias são apropriados. Produtos de trabalho: _ Resultados da auditoria de configuração _ Itens de ação 82/90

83 7 PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE EM SOFTWARE (PBQB) Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade em Software: Treze anos acompanhando e disseminando a cultura da qualidade Kival Chaves Weber Célia Joseli do Nascimento Diva da Silva Marinho kival_weber@yahoo.com.br celia@mct.gov.br diva@mct.gov.br Coordenação Geral Coordenação de Indicadores Coordenação de Projetos 1. Introdução Criado em 1993, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade em Software (PBQP Software) está completando 13 anos. Neste período, passou por várias mudanças, mas sempre manteve o objetivo de atingir padrões internacionais de Qualidade e Produtividade no Setor de Software no Brasil. O PBQP Software é composto por voluntários, interessados na melhoria da qualidade e produtividade em software, ligados ao Governo, Academia e Indústria. Desde 1993, o PBQP Software estruturou-se em três áreas: uma coordenação geral, uma coordenação de projetos anuais e uma coordenação de indicadores [Weber, 1994]. Este artigo apresenta uma visão geral do PBQP Software. Após esta introdução, na seção 2.1 são resumidos os resultados dos ciclos anuais de Projetos do PBQP Software e o Prêmio Dorgival Brandão Júnior da Qualidade e Produtividade em Software. Na seção 2.2 é apresentado o trabalho de Pesquisa da Qualidade e Produtividade em Software, realizado pelo MCT/SEPIN, com destaque para a qualidade dos processos de software, a qualidade dos produtos de software e a divulgação dos resultados. Na conclusão, são apresentadas as considerações finais deste artigo. 2. O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade em Software (PBQP Software) O PBQP Software, iniciativa mobilizadora onde participam o setor empresarial, instituições de ensino ou pesquisa e governo, foi instalado em 1º de junho de 1993 como um Subcomitê Setorial do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). Na sua primeira fase ( ), sob coordenação do Ministério da Indústria, Comércio e Turismo (MICT), o PBQP caracterizou-se pelo ordenamento e aglutinação de projetos de abrangência geral e setorial, sob orientação estratégica única, executados descentralizadamente nos diferentes níveis por vários agentes econômicos, com uma vigorosa atuação empresarial voltada para a qualidade e produtividade [PBQP, 1990]. Após uma segunda fase ( ) e uma terceira fase ( ) [PBQP, 1996 e PBQP, 1998], o PBQP foi descontinuado em 2003; mas dois subcomitês setoriais bem sucedidos mantiveram-se em atividade: o PBQP Software e o PBQP da Construção Civil. Desde então, o PBQP Software passou a ser coordenado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia, por intermédio da Secretaria de Política de Informática (MCT/SEPIN). A incorporação de novas organizações, a cada ano, vem permitindo uma evolução extremamente positiva ao PBQP Software, ao criar um rico espaço de discussão, propício ao atingimento dos objetivos definidos quanto à disseminação e estímulo à adoção de normas, métodos, técnicas e ferramentas da qualidade e da Engenharia de Software, na busca da melhoria da qualidade dos processos, produtos e serviços de software brasileiros. Conforme o modelo do PBQP, foram definidas estratégias e ações setoriais no PBQP Software e, para implementação, cada uma das sete categorias ou estratégias ramifica-se em projetos anuais. 83/90

84 2.1. Os Ciclos Anuais de Projetos do PBQP Software Anualmente, o PBQP Software realiza uma chamada de projetos que concorrem ao Prêmio Dorgival Brandão Júnior da Qualidade e Produtividade em Software, na qual instituições com projetos voltados para a melhoria da qualidade e produtividade do software brasileiro, em sete categorias ou estratégias (1. Conscientização e Motivação, 2. Métodos de Gestão, 3. Recursos Humanos, 4.Serviços Tecnológicos, 5. Articulação Institucional, 6.Tecnologia de Software, e 7. Marketing de Software), podem submeter tantos projetos quanto desejarem para participar. Ao longo de seus 13 ciclos anuais, foram submetidos 982 projetos, apresentados por representantes de suas entidades coordenadoras durante os Encontros da Qualidade e Produtividade em Software (EQPS) realizados periodicamente nas diferentes regiões do País, em um total de 57 EQPS realizados até agora em todas as regiões do país. Considerando todas as Chamadas de Projetos ( ), a maior concentração dos projetos aceitos ocorreu em duas categorias ou estratégias do PBQP Software: Métodos de Gestão (37%) e Tecnologia de Software (24%), seguidas por Conscientização e Motivação (16%), Serviços Tecnológicos (10%), Recursos Humanos (8%), Marketing de Software (3%) e Articulação Institucional (2%). O Prêmio Dorgival Brandão Júnior da Qualidade e Produtividade em Software vem sendo concedido desde 1995, anualmente, ao Projeto do PBQP Software melhor realizado no ano anterior, que se destaca pela inovação, relevância, impacto e abrangência. Até o momento, com o encerramento do processo de avaliação do Ciclo 2005, ocorrido no Workshop da Qualidade e Produtividade em Software (WQPS Brasília), em 27 a 28 de abril de 2006, o Prêmio já contemplou 35 projetos e mais sete destaques, envolvendo 64 coordenações exercidas por 36 diferentes profissionais em 25 instituições distintas. Nesta edição da Revista ProQualiti, apresentamos artigos elaborados pelos coordenadores dos oito projetos concluídos em 2005 melhor avaliados, após as várias etapas de trabalho por parte de uma Comissão de Avaliação composta por 26 avaliadores de instituições diversas. Por ocasião deste WQPS, foi efetivada ainda a etapa de submissão ao Ciclo 2006 do PBQP Software com a análise de 139 projetos submetidos e seleção de 103 projetos candidatos ao próximo Prêmio. No Ciclo 2006 do PBQP Software, a distribuição regional modificou-se substancialmente em relação à série histórica registrada a região Norte é o destaque com 30% dos projetos aceitos ao lado do Sudeste com 28%; seguidas das regiões Nordeste e Sul empatadas com 15% cada, e da região Centro-oeste com 12% O Trabalho de Pesquisa da Qualidade e Produtividade no Setor de Software A qualidade nas empresas de software vem sendo medida e acompanhada no Brasil a partir de pesquisas amostrais diretas realizadas a cada dois anos desde 1993 a Pesquisa Qualidade e Produtividade no Setor de Software Brasileiro, sob a condução do MCT/SEPIN, no âmbito do PBQP Software. Contando com uma base de dados nacionais oriunda de formulários válidos nas seis pesquisas já realizadas, um conjunto amplo e abrangente de indicadores permite acompanhar a evolução do setor quanto à gestão pela qualidade planejamento estratégico, sistemas da qualidade 84/90

85 e certificação, qualidade dos processos e dos produtos de software, gestão de pessoas e relacionamento com os clientes, de modo a reforçar ações dos vários agentes interessados. Considerando-se um nível de confiabilidade de 95% sobre os resultados das pesquisas e uma população anual estimada em 2500 empresas ativas, os erros máximos alcançados com as amostras obtidas oscilaram entre 3,5% e 5,5%, permitindo comparações históricas e análise de tendências. Do conjunto disponível, alguns indicadores foram selecionados para apresentação neste artigo A Qualidade dos Processos de Software Os resultados obtidos nas pesquisas diretas realizadas revelam um crescente aumento nos níveis de conhecimento e adoção de normas e modelos apropriados à definição, avaliação ou melhoria dos processos de software das organizações, indicando tendência de melhoria contínua na evolução dos indicadores de gestão pela qualidade nas empresas de software no Brasil, que procuram atender exigências cada vez maiores de clientes e usuários. O nível de conhecimento do CMM - Capability Maturity Model, modelo para avaliação da maturidade dos processos de software de uma organização e para identificação das práticas-chave que são requeridas para aumentar a maturidade desses processos, em 2005 foi de 90%, percentual com crescimento mais significativo no início dos últimos dez anos quando mais que triplicou passando de 14% em 1995 para 47% em 1999 e, em seguida, 75% em O CMMI - Capability Maturity Model Integration, criado em 2001 como uma integração e evolução de três modelos: SW-CMM - Capability Maturity Model for Software, SECM-EIA System Engineering Capability Model e IPD-CMM - Integrated Product Development CMM e questionado pela primeira vez na Pesquisa 2005, apresentou um nível de conhecimento pouco inferior ao do CMM (88%). Embora inferiores aos níveis do CMM e CMMI, os resultados alcançados em 1999 (43%) e em 2001 (67%) para conhecimento da Norma ISO/IEC 12207: Information technology - Software life cycle process foram significativamente superiores ao obtido na primeira medição deste indicador em 1997 (25%), tendo mais que triplicado para alcançar 81% em Aprovada em 1995, esta norma está publicada no Brasil como NBR ISO/IEC 12207: Tecnologia da informação - Processos do ciclo de vida do software, e estabelece uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com terminologia bem definida, cobrindo desde a concepção até a retirada do software do mercado e consiste dos processos para aquisição e fornecimento de produtos e serviços de software. Há 2emendas a esta norma a Amd1: 2002 e a Amd 2: Quanto à norma internacional para avaliação de processos ISO/IEC 15504: Information technology - Process assessment, desenvolvida juntamente com o projeto SPICE - Software Process Improvement and Capability determination, após ter iniciado o período analisado com percentuais sempre inferiores ao da Norma ISO/IEC 12207, também foram apurados ganhos históricos significativos de 18% em 1997 para 31% em 1999 e 61% em 2001, alcançando 79% em Esta evolução quanto ao conhecimento e uso dos modelos e normas elencados neste artigo corresponde a resultados que podem ser exibidos graficamente como segue: O quadro a seguir permite ainda comparar os resultados nacionais mais atualizados. O 85/90

86 Também, vem crescendo o número de empresas no Brasil com avaliação CMM/CMMI, em todos os níveis. Um fato novo e relevante é que a adoção do Modelo MPS está acelerando no Brasil, em decorrência dos resultados iniciais do programa mobilizador MPS.BR que são muito expressivos. Entretanto, como as avaliações MA-MPS em empresas no Brasil começaram em setembro de 2005, o Modelo MPS e as avaliações MA-MPS não aparecem nas pesquisas realizadas até agora.criado em dezembro de 2003, o programa para Melhoria de Processo do Software Brasileiro (MPS.BR) é coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), contando com apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). O MPS.BR tem três componentes: Modelo de Referência MR-MPS, Método de Avaliação MAMPS e Modelo de Negócio MN-MPS. O Modelo de Referência MR-MPS é: aderente à Norma Internacional ISO/IEC 12207; compatível com o Modelo CMMI; baseado nas melhores práticas de Engenharia de Software; e adequado à realidade das empresas brasileiras. O Método de Avaliação MA-MPS é baseado na Norma Internacional ISO/IEC [Weber, 2005]. Para mais informações sobre o Programa MPS.BR e avaliações MA-MPS já realizadas consulte Em 2005, as métricas primitivas utilizadas no Brasil para medir a qualidade dos processos de software foram: (i) pontos por caso de uso (use case points), adotada por 19% das empresas, é uma variação específica dos pontos por função para medição da funcionalidade contida em casos de uso; (ii) pontos por função (function points), adotada por 16%, baseia-se na medição do valor das funções executadas pelos programas e é mantida por International Function Point Users Group - IFPUG, suportada no país por Brazilian Function Point Users Group - IFPUG; (iii) linhas de código (LOC), adotada por 13%, foi a métrica mais aplicada no passado quando o código era dominante nas estimativas de custo; e (iv) pontos por função cheios (full function points), adotada por 4%, baseia-se nas funcionalidades entregues ao usuário, possuindo visão de usuário mais abrangente que as outras métricas A Qualidade dos Produtos de Software Quanto a normas da qualidade dos produtos de software, em 1997, 26% das empresas conheciam a Norma ISO/IEC Information technology - Software quality caracteristics and metrics e a Norma ISO/IEC Information technology - Software packages - Quality requirements and testing, sendo que 7% as utilizavam sistematicamente ou estavam começando a usá-las. Em 1999, o percentual de conhecimento da ISO/IEC 9126 elevou-se para 36% e da ISO/IEC para 32%. O gráfico abaixo mostra que os resultados para o ano de 2005 quanto ao conhecimento de normas da qualidade dos produtos continuam menos favoráveis do que os relativos à qualidade dos processos. 86/90

87 A NBR ISO/IEC : Engenharia de software Qualidade de produto Parte 1: Modelo de qualidade, versão brasileira que substituiu a norma NBR 13596, é uma parte da NBR ISO/IEC 9126 que descreve um modelo de qualidade do produto de software, composto de duas partes: a) qualidade interna e qualidade externa e b) qualidade em uso. A norma NBR ISO/IEC 12119: Tecnologia de informação Pacotes de software Testes e requisitos de qualidade estabelece os requisitos de qualidade para pacotes de software e instruções de como testar um pacote de software com relação aos requisitos estabelecidos, enquanto a NBR ISO/IEC 14598: Tecnologia de informação Avaliação de produto de software tem definidas suas seis partes, desde uma visão geral, introdutória às demais: Planejamento e gestão, Processo para desenvolvedores, Processo para adquirentes, Processo para avaliadores e Documentação de módulos de avaliação A Divulgação dos Resultados Diagnósticos mais completos integram quatro edições do livro Qualidade e Produtividade em Software 4ª edição [Weber, 2001] e resultados vêm sendo amplamente divulgados pelo MCT/SEPIN utilizando sua página na Internet ou em versões impressas próprias [MCT, 1996; MCT, 1998; MCT, 2000; e MCT, 2002], que totalizam 31 mil exemplares de publicação distribuídos gratuitamente até o momento. Artigos têm sido submetidos em diferentes fóruns e palestras vêm sendo proferidas sobre o tema em diversos eventos dentro e fora do País. Há, ainda, publicação editada pelo MCT/SEPIN em sua 3ª edição, específica sobre o PBQP Software [MCT, 2003a; MCT, 2003b; e MCT, 2004], apresentando relato a respeito das atividades desenvolvidas e resultados alcançados, desde sua concepção. Em março de 2001, o artigo Evolução da Qualidade no Setor de Software Brasileiro: Quatro Biênios Medindo e Acompanhando Indicadores de Gestão foi escolhido como o melhor artigo de língua portuguesa submetido ao QUATIC'2001-4º Encontro para a Qualidade nas Tecnologias de Informação e Comunicações, evento internacional realizado em Lisboa, Portugal [Nascimento, 2001]. Para obter informações detalhadas sobre o PBQP Software, conhecer na íntegra essas publicações e conteúdos relacionados ao tema, percorram as diversas opções disponíveis a partir da seleção do item PBQP Software na opção de Menu Software em 3. Conclusão Este artigo apresentou uma visão geral do PBQP Software, resumindo os resultados dos ciclos anuais de Projetos do PBQP Software e o Prêmio Dorgival Brandão Júnior da Qualidade e Produtividade em Software. Também, resumiu o trabalho de Pesquisa da Qualidade e Produtividade em Software, realizado pelo MCT/SEPIN, com destaque para a qualidade dos processos de software, a qualidade dos produtos de software e a divulgação dos resultados. Composto por voluntários interessados na melhoria da qualidade e produtividade em software, uma contribuição fundamental do PBQP Software nestes seus 13 anos de existência tem sido a forte interação entre representantes do Governo, Academia e Indústria visando atingir padrões internacionais de Qualidade e Produtividade no Setor de Software no Brasil. Muito já foi feito; mas, certamente, ainda há muito a fazer na busca permanente da melhoria contínua. 4. Agradecimento (In Memorian) Dorgival Brandão Júnior, falecido prematuramente em 17 de abril de 1995, foi o mentor da criação do PBQP Software e um dos organizadores da primeira edição do livro Qualidade e 87/90